Mục lục
Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: một số biện pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị kinh doanh của khách sạn Nam Cường, Hải Dương dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.
2.1 Thực trạng công tác quản trị kinh doanh lưu trú
Quản trị kinh doanh lưu trú là mảng hoạt động chính của bất cứ một khách sạn nào. Kinh doanh lưu trú đem lại doanh thu cao và là trục chính để các hoạt động khác của khách sạn phát triển theo. Đối với khách sạn Nam Cường Hải Dương cũng vậy, số lượng lao động ở bộ phận kinh doanh lưu trú chiếm tỷ lệ cao nhất 40,85% gồm các bộ phận: Quản gia, câu lạc bộ và bộ phận tiền sảnh. Là bộ phận đóng vai trò quan trọng cho hoạt động kinh doanh của khách sạn, đồng thời với số lượng nhân viên lớn ở nhiều bộ phận khác nhau để hoạt động kinh doanh lưu trú đạt hiệu quả là điều không dễ dàng đối với mỗi khách sạn. Tuy nhiên, khách sạn cũng đã tiến hành quản trị một cách có hiệu quả, đem lại doanh thu cao cho khách sạn. Với 3 bộ phận hợp lại, để tránh gây đùn đẩy trách nhiệm trong quá trình thực hiện công việc khách sạn quy định rõ ràng chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận và sự phối kết hợp trong công việc như thế nào. Trong quá trình thực hiện luôn có cán bộ quản lý kiểm tra theo dõi chặt chẽ. Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Với bộ phận tiền sảnh: Đây là bộ phận đóng vai trò quan trọng cho việc lựa chọn cơ sở lưu trú của khách sạn, khách sạn chia nhân viên làm việc theo ca để đảm bảo 24h trong ngày. Ca 1, ca 2 là từ 6h – 14h ở thời điểm này có nhiều công việc như đặt phòng, thanh toán phòng… nên lượng nhân viên làm việc đông nhất. Trong quá trình làm việc nhà quản trị thường xuyên theo dõi công việc thực hiện của nhân viên như: thái độ phục khách, quy trình thực hiện đặt phòng cho khách, quy trình check – in, check – out. Đồng thời nhà quản trị cũng thường xuyên theo dõi nhân viên có sử dụng các nghệ thuật giao tiếp trong bán buồng cho khách hay không? Đặc biệt sự có mặt của nhà quản trị đã giúp cho khách sạn giải quyết được những vướng mắc trong thanh toán hay khi có những phàn nàn từ phía khách hàng.
Với bộ phận quản gia: Trong kinh doanh lưu trú thì số lượng lao động bộ phận quản gia lại chiếm số đông nhất, bộ phận này có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng buồng khách lưu trú và như thế cũng quyết định đến việc quay trở lại của khách hàng ở những lần tiếp theo. Để bộ phận quản gia làm việc có hiệu quả nhà quản trị khách sạn đã đưa ra một số quy định cụ thể. Nhân viên bộ phận quản gia trước khi vào làm việc độc lập cần có một tuần để làm quen với trang thiết bị trong buồng khách và phải sử dụng một cách thành thạo, phải nắm vững quy trình nhận, bàn giao buồng cho khách; quy trình làm vệ sinh buồng ngủ và phòng tắm. Quan trọng hơn cả là khi khách trả phòng nhân viên phải kiểm tra kỹ lưỡng lại trang thiết bị trong phòng tránh tình trạng thiết bị hư hỏng hoặc mất mát gây thiệt hại cho khách sạn. Để kiểm tra thiết bị một cách nhanh chóng khách sạn cung cấp cho các nhân viên một bảng danh sách về tình trạng thiết bị. Căn cứ vào danh mục đó nhân viên tiến hành kiểm tra vừa đảm bảo độ chính xác, vừa để khách không phải chờ lâu. Nhà quản trị thường xuyên kiểm tra thái độ phục vụ của nhân viên với khách, tiêu chuẩn vệ sinh từng buồng khách đặc biệt là buồng khách VIP. Khi có khách đi theo đoàn đông, đoàn khách thường xuyên của khách sạn hoặc khách VIP khách sạn bố trí, sắp xếp những nhân viên có trình độ và bổ sung số lượng để phục vụ khách được chu đáo. Nếu có những sai sót tùy theo mức độ nặng nhẹ sẽ tiến hành xử lý theo quy định của khách sạn. Những sai phạm đó mắc lại nhiều lần nhân viên đó có thể xem xét để tiếp tục ký hợp đồng nữa hay không. Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Đối với câu lạc bộ: Đây là bộ phận tuy kinh doanh các dịch vụ bổ sung của khách sạn nhưng đa số là đáp ứng nhu cầu của khách trong thời gian khách lưu trú tại khách sạn nên bộ phận này đưa vào bộ phận kinh doanh lưu trú để các nhà quản trị dễ kiểm soát. Các dịch vụ của câu lạc bộ bao gồm: sân tennis, bể bơi, sân gold…Hoạt động của câu lạc bộ cũng đem lại một nguồn doanh thu lớn, mặt khác sự đa dạng của hoạt động câu lạc bộ, chất lượng phục vụ của câu lạc bộ một phần quyết định đến thời gian khách lưu trú và quyết định đến thời gian khách lưu lại khách sạn. Vì vậy các nhà quản trị cũng thường xuyên theo dõi, kiểm tra các hoạt động của nhân viên trong câu lạc bộ. Các dịch vụ trong câu lạc bộ rất đa dạng, khó kiểm soát nên nhà quản trị khách sạn đã quản lý nhân viên bằng cách khoán cho các nhân viên để thực hiện công việc của họ nhằm chống thất thu cho khách sạn.
Với việc phân công cụ thể chức năng, nhiệm vụ cho từng cá nhân, từng bộ phận và việc quản lý giám sát chặt chẽ của các giám sát viên có thể khẳng định QTKD lưu trú là hoạt động thành công nhất của khách sạn Nam Cường Hải Dương. Cụ thể là trong việc nghiên cứu đánh giá chất lượng phục vụ, mức độ hài lòng của khách đối với nhân viên của bộ phận kinh doanh lưu trú, khách sạn đều nhận được những đánh giá rất tốt về bộ phận này. Đồng thời trong suốt thời gian dài các hoạt động của bộ phận lưu trú đều được ban lãnh đạo khách sạn đánh giá cao. Các hoạt động dù là lớn hay nhỏ đều đạt được những hiệu quả nhất định có sự liên kết, đồng thuận chặt chẽ giữa các nhân viên với nhân viên, giữa nhân viên với bộ phận và giữa các bộ phận với bộ phận. Hoạt động QTKD lưu trú của khách sạn có thể là bài học kinh nghiệm cho các cơ sở lưu trú có điều kiện tương tự.
CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ
2.2 Thực trạng công tác quản trị kinh doanh ăn uống Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Kinh doanh ăn uống là mảng kinh doanh quan trọng đứng thứ 2 sau kinh doanh lưu trú của hoạt động kinh doanh khách sạn. Kinh doanh ăn uống trong khách sạn với mục đích phục vụ khách của khách sạn và cư dân địa phương quanh vùng. Tuy nhiên, đối tượng khách của khách sạn Nam Cường Hải Dương chủ yếu là khách lưu trú, một phần rất nhỏ là khách bên ngoài gồm khách của tỉnh, khách của các doanh nghiệp. Khách sạn chỉ thu hút được một lượng nhỏ khách bên ngoài bởi mức giá của khách sạn cao hơn nhiều so với mặt bằng thu nhập của dân cư Hải Dương, mặt khác họ cũng chưa có thói quen tiêu dùng sản phẩm ăn uống trong khách sạn. Với việc xác định được thị trường mục tiêu, kết hợp với hoạt động quản trị hiệu quả trong kinh doanh ăn uống khách sạn dễ dàng tiến hành hoạt động quản trị có hiệu quả bao gồm các công việc: Xây dựng kế hoạch thực đơn; tổ chức mua nguyên vật liệu hàng hóa; tổ chức tiếp nhận nguyên vật liệu, hàng hóa; tổ chức lưu trữ và bảo quản; tổ chức chế biến thức ăn và tổ chức phục vụ trực tiếp tại nhà hàng.
Xây dựng thực đơn
Với thị trường khách chủ yếu của khách sạn là khách châu Á có quốc tịch: Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc… nên trong phục vụ khách ăn uống khách sạn rất chú ý đến việc xây dựng thực đơn cho đối tượng khách này. Thực đơn bao gồm có thực đơn các món Âu, thực đơn các món Á. Trong đó khách sạn chú trọng vào thực đơn Á với các món ăn đa dạng phong phú và hấp dẫn. Thực đơn được in làm nhiều thứ tiếng như: Hàn Quốc, Trung Quốc và tiếng Anh dễ dàng giúp khách lựa chọn. Mức giá trong thực đơn cũng phong phú tùy theo từng món ăn và chính sách giá cũng được áp dụng khác nhau tùy thuộc vào đối tượng khách. Nếu so sánh với các khách sạn cùng hạng về mặt giá cả thì khách sạn Nam Cường Hải Dương luôn có mức giá thấp hơn.
Tổ chức mua nguyên liệu hàng hóa Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Để quá trình mua nguyên liệu hàng hóa được diễn ra thuận lợi nhanh chóng đảm bảo cung cấp đủ số lượng, chất lượng cho quá trình chế biến sản phẩm ăn uống, khách sạn đã lập kế hoạch mua hàng, lựa chọn nguồn cung ứng và kiểm tra kỹ lưỡng chất lượng nguyên vật liệu hàng hóa.
Dựa vào kế hoạch kinh doanh của khách sạn, nhà quản trị tiến hành lập kế hoạch riêng từng mặt hàng như nguyên liệu tươi sống, nguyên liệu khô. Với nguyên liệu tươi sống khó bảo quản đồng thời hao hụt nhanh về mặt số lượng và chất lượng nên nhà quản trị chỉ lập kế hoạch cho trong tuần hoặc trong ngày. Với nguyên liệu khô thì nhà quản trị lập kế hoạch cho cả tháng. Đồng thời để đảm bảo nguyên liệu nhập vào đảm bảo độ tin cậy, cung ứng đều đặn thường xuyên khách sạn ký hợp đồng mua bán với trên 5 nhà cung ứng khác nhau trong đó có 3 nhà cung ứng cố định cung cấp nguyên liệu hàng hòa thường xuyên cho khách sạn, 2 nhà cung ứng nhỏ lẻ khác cung cấp một lượng ít chủ yếu là khi nhỡ hàng hoặc có khách đặt hàng đột xuất.
Tổ chức tiếp nhận nguyên vật liệu hàng hóa
Tiếp nhận nguyên vật liệu hàng hóa là khâu vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh ăn uống. Nguyên vật liệu, hàng hóa mặc dù đã được kiểm tra ký kết trước khi nhận hàng nhưng việc tiếp nhận nguyên vật liệu hàng hóa nếu không tốt sẽ ảnh hưởng đến chất lượng, khó khăn cho quá trình bảo quản cũng như ảnh hưởng đến chất lượng chế biến và phục vụ. Vì vậy, nhà quản trị đã lên kế hoạch tiếp nhận nguyên vật liệu hàng hóa bao gồm: thời gian tiếp nhận, cách thức tiếp nhận, đội ngũ lao động…Khách sạn đặc biệt quan tâm tới đội ngũ tiếp nhận nguyên vật liệu hàng hóa nên khách sạn sắp xếp lựa chọn nhân viên có trình độ, kiến thức về thương phẩm, về kinh tế để thực hiện công việc này. Nguyên vật liệu, hàng hóa được kiểm tra kỹ lưỡng dựa vào mẫu mã và những cam kết trong hợp đồng. Nếu không đảm bảo theo hợp đồng nguyên vật liệu, hàng hóa có thể bị trả lại hoặc yêu cầu nhà cung cấp bồi thường tùy theo mức độ. Việc tổ chức tiếp nhận nguyên vật liệu hàng hóa diễn ra chặt chẽ đã làm cho nguyên vật liệu hàng hóa của khách sạn đảm bảo được chất lượng giúp cho công tác dự trữ bảo quản nguyên liệu được tốt, khách sạn không bị tổn thất một số chi phí về bảo quản.
Tổ chức lưu trữ và bảo quản nguyên liệu hàng hóa trong kho Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Nguyên vật liệu hàng hóa được nhập mặc dù chất lượng rất tốt nhưng nếu công tác dự trữ không tốt sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của quá trình chế biến, mặt khác nguyên liệu hàng hóa sẽ bị giảm sút cả về số lượng và chất lượng. Vì vậy việc bố trí thiết bị, nhân viên trong kho bảo quản là hết sức cần thiết.
Khách sạn bố trí 2 khu vực bảo quản chủ yếu: một là bảo quản nguyên liệu hàng hóa tươi, hai là bảo quản nguyên vật liệu hàng hóa khô. Khu vực bảo quản luôn đảm bảo về nhiệt độ, ánh sáng, độ ẩm cũng như sự thuận tiện ra vào của nhân viên trong kho và thuận tiện cho quá trình lấy, tiếp nhận. Kho bảo quản được kiểm tra thường xuyên. Khi phát hiện có những hiện tượng xấu như: ẩm mốc, vỡ hỏng nhân viên bảo quản có trách nhiệm báo cáo ngay người quản lý bộ phận, đồng thời nguyên vật liệu hàng hóa đó tuyệt đối không được sử dụng.
Công tác quản lý cũng thực hiện rất tốt: phiếu xuất kho được quản lý chặt chẽ thông qua 3 bộ phận, nguyên liệu hàng hóa được xếp riêng từng chủng loại luôn đảm bảo dễ thấy, dễ lấy, dễ nhìn, dễ kiểm tra.
Tổ chức chế biến thức ăn
Để hoạt động chế biến được tốt, món ăn đảm bảo chất lượng, tiêu chuẩn vệ sinh khách sạn đã tạo ra một môi trường làm việc hết sức thuận lợi cho người đầu bếp. Khách sạn trang bị đầy đủ các loại thiết bị, đồ dùng của khu vực bếp đảm bảo tiêu chuẩn 4 sao. Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Quản lý bộ phận theo dõi chặt chẽ quá trình chế biến của các nhân viên về quy trình chế biến, trang phục làm việc, tiêu chuẩn vệ sinh.
Giữa nhân viên chính và nhân viên phụ có sự phối hợp nhịp nhàng trong công việc tránh phải để khách chờ lâu. Các yêu cầu của khách được xếp đặt một cách hợp lý, vì vậy mà cùng một lúc đầu bếp có thể chế biến được số lượng món ăn nhiều tránh lãng phí thời gian, tiết kiệm được nguyên nhiên vật liệu.
Tổ chức phục vụ trực tiếp tại nhà hàng
Phục vụ trực tiếp khách tại nhà hàng là giai đoạn quan trọng nhất trong kinh doanh ăn uống. Giai đoạn này khách mới thực sự tiêu dùng sản phẩm của khách sạn. Nắm bắt được điều đó nhà quản trị đã tiến hành quản lý rất chặt chẽ từ việc kiểm tra sản phẩm đến thái độ phục vụ, trang phục của nhân viên.
Sản phẩm trước khi đem phục vụ khách hàng được giám sát viên kiểm tra lại kỹ lưỡng. Nếu sản phẩm đó chưa đảm bảo yêu cầu về thẩm mỹ, tiêu chuẩn món ăn giám sát viên sẽ yêu cầu bộ phận bếp làm lại. Đồng thời bộ phận bếp sẽ phải chịu trách nhiệm về món ăn đó. Nhân viên trước khi vào phục vụ cần kiểm tra lại trang phục, diện mạo. Những nhân viên có tâm trạng không tốt sẽ không được trực tiếp phục vụ khách và phải báo cáo lại cho nhà quản trị lý do vì sao như vậy.
Cùng với QTKD lưu trú, hoạt động QTKD ăn uống của khách sạn Nam Cường Hải Dương cũng được đánh giá là thành công. Khách sạn đã áp dụng thực hiện quy trình quản trị một cách chặt chẽ từ việc xây dựng thực đơn cho phù hợp với thị trường khách hàng mục tiêu, đến các hoạt động thu mua, bảo quản nguyên liệu hàng hóa, chế biến sản phẩm và các tiêu chuẩn trước khi phục vụ khách, đặc biệt là tiêu chuẩn vệ sinh. Khách sạn luôn nhận được định rằng trong kinh doanh ăn uống tiêu chuẩn vệ sinh được đặt lên vị trí hàng đầu, vì vậy mà bất cứ chi tiết nào dù là nhỏ nhất làm ảnh hưởng đến tiêu chuẩn vệ sinh món ăn, đồ uống đều không được phép phục vụ khách. Chính những điều đó đã làm lên thành công trong QTKD ăn uống của khách sạn.
2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Ban lãnh đạo khách sạn Nam Cường Hải Dương đã nhận định được rằng QTNNL là lĩnh vực quan trọng trong công tác QTKDKS bởi trong tất cả các nguồn lực của khách sạn thì nguồn lực con người là yếu tố quan trọng nhất. Chính vì vậy trong công tác QTNNL khách sạn đã thực hiện rất tốt các nội dung của nó từ hoạch định nguồn nhân lực cho đến tuyển dụng, bố trí sử dụng hay các chính sách tạo động lực, khuyến khích thu hút người lao động đến với khách sạn.
Trên thực tế, nhu cầu thị trường luôn biến động, đa dạng và ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh xuất hiện mà nguồn nhân lực của khách sạn có hạn về nhiều mặt như: trình độ quản lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, lứa tuổi. Do vậy, vấn đề đặt ra cho công tác hoạch định nguồn nhân lực của khách sạn là phải có tầm nhìn chiến lược trong việc hoạch định nguồn nhân lực sao cho đáp ứng được nguồn nhân lực cho khách sạn cả hiện tại và tương lai.
Hoạch định nguồn nhân lực
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác QTNNL khách sạn đã tiến hành hoạch định nguồn nhân lực dựa vào mục tiêu của khách sạn, từ đó hình thành nhu cầu cho các bộ phận buồng, bộ phận kinh doanh hay bộ phận bếp. Nhu cầu nhân lực của mỗi bộ phận này khác nhau ở những thời điểm khác nhau tùy thuộc vào kế hoạch kinh doanh của khách sạn. Để công tác hoạch định được chính xác tránh bộ phận thì thừa nhân lực trong khi bộ phận khác lại thiếu nhân lực, nên công tác hoạch định nhân lực của khách sạn có sự tham gia trực tiếp của những người sử dụng nhân lực. Điều này đã có sự khác biệt so với các khách sạn khác, hầu hết khi xây dựng kế hoạch nhân lực thường chỉ có từ cấp trên đưa xuống mà không lấy ý kiến của những người trực tiếp sử dụng lao động. Điều đó dẫn đến kế hoạch không mang tính thiết thực, mặt khác không tuyển chọn được nhân lực như mong muốn.
Tuyển dụng lao động Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Xác định được lượng lao động cần thiết khách sạn tiến hành tuyển dụng lao động theo kế hoạch dự kiến. Khách sạn không chịu ảnh hưởng nhiều bởi yếu tố mùa vụ nên sự thay đổi về lao động không bị ảnh hưởng nhiều. Song điều khó là bởi khách sạn nằm trên địa bàn thành phố Hải Dương – nơi không có nhiều điểm du lịch lớn, không thu hút được người lao động có trình độ từ các vùng miền khác nhau mà lao động chủ yếu là người trong địa bàn tỉnh nên khách sạn không có nhiều sự lựa chọn trong việc tuyển dụng lao động. Mặt khác, trên địa bàn xung quanh thành phố Hải Dương có rất nhiều khu công nghiệp thường xuyên tuyển dụng nhân lực với nhiều chính sách đãi ngộ, điều đó làm cho công tác tuyển dụng càng khó khăn hơn với khách sạn. Tuy nhiên, trước những khó khăn đó khách sạn vẫn tuyển dụng được một số lao động đảm bảo về số lượng và chất lượng mặc dù vẫn còn một số hạn chế nhất định về chất lượng.
Có được kết quả tuyển dụng như vậy là bởi khách sạn đã nắm bắt được đặc điểm của thị trường lao động, có những biện pháp thu hút người lao động đến với khách sạn hiểu được động cơ, tâm lý của người lao động và áp dụng quy trình tuyển dụng một cách chặt chẽ và nghiêm túc trong tuyển dụng. Bằng cách gửi thông báo tuyển dụng đến các trung tâm giới thiệu việc làm, qua các phương tiện thông tin đại chúng đặc biệt là tổ chức tuyển dụng trực tiếp tại Trường Cao đẳng kỹ thuật Khách sạn và Du lịch đã thu hút được một lượng lớn lao động có trình độ tay nghề đáp ứng yêu cầu của khách sạn. Tuyển dụng lao động tại chính cơ sở đào tạo là một trong những phương pháp tuyển dụng có hiệu quả mà khách sạn đã sử dụng. Phương pháp tuyển dụng này một mặt giúp khách sạn tuyển được số lượng lao động theo yêu cầu, mặt khác chi phí tuyển dụng thấp. Phương pháp tuyển dụng này cũng hoàn toàn phù hợp với điều kiện kinh doanh của khách sạn hiện nay.
Bố trí sử dụng lao động Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Người lao động sau khi đáp ứng đủ yêu cầu của công tác tuyển dụng sẽ được tiếp nhận vào làm việc tại bộ phận của mình. Người lao động dù đã qua đào tạo tại các cơ sở đào tạo hay đã từng làm việc tại các doanh nghiệp khác, trước khi vào thực hiện công việc khách sạn đều bố trí những người có chuyên môn vững, tay nghề giỏi kèm cặp, hướng dẫn. Mục đích của việc đó là khách sạn muốn tạo ra sự đồng bộ, thống nhất chuẩn mực trong công việc. Khách sạn luôn tuân theo nguyên tắc của vấn đề bố trí và sử dụng nhân lực là đảm bảo “đúng người, đúng việc”. Điều đó đã góp phần nâng cao năng suất lao động, chất lượng phục vụ, phát huy được năng lực, sở trường của tất cả người lao động trong khách sạn, tạo động cơ và tâm lý hưng phấn cho họ trong quá trình làm việc.
Cơ sở mà khách sạn bố trí, sử dụng lao động và trả công cho người lao động là định mức lao động. Dựa vào định mức lao động của các khách sạn cùng hạng, quá trình phân tích giữa yêu cầu công việc và trình độ tay nghề người lao động khách sạn đã xây dựng định mức cho từng bộ phận, từng nhân viên.
Với việc xây dựng định mức rõ ràng chi tiết cho nhân viên trong từng bộ phận của khách sạn đã làm cho các nhân viên xác định được rõ ràng trách nhiệm của mình, tạo sự công bằng, kích thích sự hăng say trong công việc, tạo được niềm tin của nhân viên với khách sạn.
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Theo định kỳ, sau một năm khách sạn tiến hành đánh giá công việc của nhân viên ở từng bộ phận. Thông qua đánh giá từng cá nhân có thể xác định được mức độ nỗ lực của họ với công việc được giao. Để kết quả đánh giá công việc thực hiện của nhân viên được chính xác mang tính khách quan, khách sạn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác nhau: phương pháp đánh giá nhân viên bằng cách cho điểm; nhân viên tự đánh giá về bản thân và lấy ý kiến từ khách hàng. Sử dụng đồng thời cả ba phương pháp này mất rất nhiều thời gian, tuy nhiên khách sạn vẫn thường xuyên thực hiện để nhằm đánh giá được nhân viên một cách công bằng khách quan và hiệu quả nhất. Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Với phương pháp đánh giá bằng cách cho điểm, khách sạn căn cứ vào các tiêu thức như: kỹ năng nghề nghiệp, tính chính xác trong thực hiện công việc, tinh thần hợp tác giữa nhân viên trong cùng một bộ phận và với các bộ phận khác trong quá trình phục vụ khách hàng, sáng kiến cải tiến, mức độ tin cậy…theo thang điểm quy định do cấp trên trực tiếp của nhân viên thực hiện ghi chép vào “mẫu phiếu đánh giá nhân viên” đã được in sẵn kèm theo là những nhận xét của trưởng bộ phận đó về nhân viên của mình.
Phương pháp đánh giá bằng cách để nhân viên tự đánh giá về mình cũng được in thành mẫu sẵn phát cho nhân viên. Sau khi nhân viên tự đánh giá về bản thân, phiếu đánh giá đó được chuyển cho bộ phận nơi nhân viên đó làm việc để lấy ý kiến đóng góp của tập thể. Nhà quản trị cấp trên quản lý trực tiếp nhân viên đó sẽ tổng hợp lại và đưa ra nhận xét đánh giá về nhân viên của mình.
Xuất phát từ quan điểm cho rằng mục đích cuối cùng của hoạt động kinh doanh là cung cấp những dịch vụ có chất lượng cho khách hàng và phải được khách hàng chấp nhận, nên những ý kiến “khen” hay “chê” của khách hàng thực sự là căn cứ quan trọng để đánh giá nhân viên. Vì vậy khách sạn dùng phương pháp đánh giá nhân viên dựa vào “Phiếu góp ý kiến của khách hàng”. Tuy nhiên trong thực tế đôi khi nhà quản trị rất khó đưa ra đánh giá về nhân viên của mình trước những “Phiếu góp ý kiến của khách hàng” có nội dung nhận xét trái ngược nhau. Để đánh giá được nhân viên trước tình huống này nhà quản trị đã dựa vào kết quả đánh giá bằng cách cho điểm, kết quả nhân viên tự đánh giá về bản thân và lấy “Phiếu góp ý kiến của khách hàng” ở một vài khách hàng khác. Quá trình đánh giá nhân viên luôn được khách sạn sử dụng cả 3 phương pháp trên mặc dù có mất nhiều thời gian nhưng khách sạn với phương châm tạo ra một đội ngũ lao động đồng bộ chất lượng đúng người đúng việc nhằm thỏa mãn khách hàng ở mức độ cao nhất.
Đào tạo nhân lực Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Kết quả đánh giá công việc thực hiện của nhân viên giúp cho nhà quản trị khách sạn đưa ra các quyết định khác nhau của hoạt động QTNNL, trong đó có nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nội dung quan trọng. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn không chỉ là những công việc nhất thời dành cho nhân viên mới, mà nó là một hoạt động thường xuyên của khách sạn. Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn rất đa dạng bao gồm: kỹ năng chuyên môn, giao tiếp, ứng xử, ngoại ngữ…Với mỗi nội dung đào tạo khách sạn lựa chọn một hình thức đào tạo phù hợp. Công tác đào tạo tại chỗ được tiến hành thường xuyên tại mỗi bộ phận. Nhà quản trị quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm về hoạt động của các nhân viên dưới quyền hướng dẫn cho nhân viên cấp dưới khi thấy cần thiết.
Ngoài ra, tất cả các nhân viên trực tiếp phục vụ khách đều phải tham gia lớp học tiếng anh do khách sạn tổ chức. Khách sạn thường xuyên cử cán bộ đi nghiên cứu tìm hiểu thêm ở các khách sạn cùng hạng nhằm có thêm được những hiểu biết trong hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó khách sạn còn xây dựng các quy định, quy chế về quyền lợi và nghĩa vụ của người đi học nhằm kích thích người lao động quyết tâm nâng cao trình độ tay nghề, đồng thời cũng để người lao động có cam kết gắn bó lâu dài với khách sạn.
Mục tiêu của khách sạn là đào tạo một đội ngũ lao động có chất lượng đồng đều đạt tiêu chuẩn chất lượng. Vì vậy khách sạn thường xuyên cử nhân viên đi đào tạo các lớp do Dự án phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam tổ chức. Sau mỗi lớp học các học viên đều đạt tiêu chuẩn nghề của Hội đồng cấp chứng chỉ nghề du lịch Việt Nam. Hàng năm Hội đồng cấp chứng chỉ nghề du lịch Việt Nam thường tổ chức cấp bằng cho các đào tạo viên và nhân viên đạt tiêu chuẩn của VTOS, khách sạn rất tự hào và vinh dự có số đào tạo viên và nhân viên cao tương đương với các khách sạn 5 sao khác.
Tạo động lực cho người lao động
Người lao động luôn quan tâm đến sự đãi ngộ cả về vật chất và tinh thần mà họ được hưởng so với những cống hiến của họ cho khách sạn. Đãi ngộ nhân sự được thể hiện ở sự quan tâm của khách sạn đối với người lao động, từ việc xác lập hệ thống tiền lương, tiền thưởng, đến cách đối xử, đánh giá, quan tâm tới người lao động và gia đình họ.
Quỹ lương được xem như là một khoản mục trong tổng chi phí của khách sạn. Quỹ lương phụ thuộc vào khối lượng và hiệu quả công việc kinh doanh. Quỹ lương hàng năm của khách sạn được xác định trên cơ sở phần trăm lợi nhuận đặt ra. Quỹ lương của khách sạn hiện nay được phân phối cho người lao động theo các khoản sau:
- Lương cơ bản: được tính theo mức lương quy định của Nhà nước. Mức lương này áp dụng cho lao động hợp đồng dài hạn. Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
- Lương hợp đồng ngắn hạn được tính bằng 85% lương của hợp đồng dài hạn.
- Tiền trách nhiệm: chi cho những người đảm nhận các chức vụ từ tổ trưởng trở lên.
- Tiền chi bồi dưỡng trực đêm
- Tiền bồi dưỡng làm việc trong ngày nghỉ được áp dụng theo quy định của Nhà nước.
Tuy nhiên, phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của khách sạn mà khoản tiền này có thể được tăng thêm nhiều hay ít.
Khách sạn cũng đưa ra những mức thưởng khác nhau cho mỗi thành tích mà nhân viên đạt được, đồng thời phân loại lao động thành 3 loại cơ bản:
Lao động được khen thưởng (loại A): hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao được, có nghĩa là ngoài nhiệm vụ được giao người lao động còn được đánh giá cao từ phía khách hàng, thưởng 75% mức lương cơ bản.
Lao động được khen thưởng (loại B): hoàn thành khá nhiệm vụ, có nghĩa là ngoài nhiệm vụ được giao không có một lời phàn nàn nào từ phía khách hàng, thưởng 50% mức lương cơ bản.
Lao động khen thưởng (loại C): hoàn thành nhiệm vụ, mắc một lỗi nhỏ lần đầu không ảnh hưởng nhiều đến chất lượng phục vụ khách, thưởng 25% mức lương cơ bản.
Tất cả các phương án phân phối lương, thưởng của khách sạn đều dựa trên yếu tố ngày công, lương cơ bản, cấp bậc, trình độ, tính chất lao động, hiệu quả công việc. Đây là những yếu tố có tác dụng khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Bên cạnh việc khen thưởng đối với người lao động hoàn thành nhiệm vụ được giao, khách sạn còn đề ra những hình thức kỷ luật. Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Lao động đạt loại D bị cảnh cáo vì mắc lỗi nhiều lần trong công việc. Ví dụ như: đối với nhân viên phục vụ buồng quên đặt đồ trong buồng khách từ hai lần trở lên, nhân viên phục vụ bàn gọi nhầm thức ăn và thanh toán nhầm cho khách.
Lao động đạt loại E bị kỷ luật vì mắc lại những lỗi đã mắc phải trước đó, đã bị cảnh cáo, có nhiều lời phàn nàn từ phía khách hàng.
Tùy theo mức độ nặng nhẹ mà hội đồng kỷ luật sẽ quyết định đưa vào trong hồ sơ cá nhân.
Mức lương bình quân của nhân viên trong toàn khách sạn hiện nay là 2,8 triệu đồng/tháng. Mức lương này không phải là cao so với các khách sạn cùng hạng ở các thành phố lớn. Nhưng trong khi mức thu nhập bình quân đầu người của Hải Dương là gần 1400USD (28 triệu đồng)/năm thì mức thu nhập của nhân viên trong khách sạn được coi là hấp dẫn đối với người lao động.
Chế độ đãi ngộ của khách sạn Nam Cường Hải Dương còn thể hiện ở việc Ban lãnh đạo khách sạn quan tâm tới nhân viên trong dịp sinh nhật, hiếu, hỉ đặc biệt là những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn. Hiện nay khách sạn nhận tài trợ mỗi tháng 1 triệu đồng cho một nhân viên bộ phận bếp có tay nghề giỏi có mẹ bị ung thư. Việc làm này của ban lãnh đạo khách sạn đã gây sự cảm động cho toàn bộ nhân viên trong khách sạn kích thích lòng trung thành, gắn bó với khách sạn.
Như vậy, qua nghiên cứu về công tác QTNNL của khách sạn Nam Cường Hải Dương ta thấy rằng hoạt động QTNNL của khách sạn đã có hiệu quả cao. Khách sạn đã áp dụng nguyên tắc QTNNL một cách bài bản, đồng thời biết vận dụng cho phù hợp với điều kiện thực tế và hoàn cảnh của khách sạn. Tuy nhiên để QTNNL của khách sạn có hiệu quả hơn tác giả đã đưa ra một số đề xuất đề nhằm hoàn thiện công tác QTNNL cho khách sạn. Nội dung này tác giả sẽ trình bày trong chương 3.
2.4 Thực trạng công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn
Chất lượng sản phẩm nằm trong con mắt khách hàng, đó là phương châm hoạt động của nhà quản trị nhằm duy trì sự trung thành của khách và hấp dẫn khách. Với mục tiêu giữ khách, thu hút khách, khách sạn Nam Cường Hải Dương đã sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp khác nhau để quản lý sản phẩm về chất lượng sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, mẫu mã sản phẩm và các dịch vụ kèm theo. Với mỗi sản phẩm khác nhau khách sạn có các biện pháp quản lý khác nhau.
Đối với sản phẩm ăn uống Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Khách sạn sử dụng phương pháp thăm dò ý kiến của khách hàng bằng hòm thư góp ý. Hòm thư góp ý được mở vào cuối tuần (thứ 7) và tập hợp chuyển cho ban lãnh đạo khách sạn vào đầu tuần (thứ 2). Ở buổi họp giao ban đầu tuần các cán bộ chủ chốt các bộ phận xem xét ý kiến đóng góp của khách hàng. Ý kiến đóng góp đó là khen hay chê? ý kiến đó thuộc về bộ phận nào? Từ đó ban lãnh đạo khách sạn sẽ có những hình thức điều chỉnh theo mong muốn của khách hàng.
Phương pháp thứ hai khách sạn sử dụng là đưa phiếu thăm dò ý kiến cho khách hàng xin góp ý trong những ngày đông khách. Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng với mong muốn nhận được những nhận xét đánh giá về: món ăn, đồ uống; mức độ vệ sinh; chất lượng đội ngũ lao động; chất lượng điều kiện thực hiện dịch vụ. Mỗi tiêu thức lại bao gồm các chỉ tiêu khác nhau. Cụ thể ở đây tiêu thức 1 có 5 chỉ tiêu, tiêu thức 2 có 5 chỉ tiêu, tiêu thức 3 có 5 chỉ tiêu và tiêu thức 4 có 4 chỉ tiêu. Khách sạn đã tiến hành lấy ý kiến đánh giá của 1000 khách hàng trong năm 2019 và 2020.
Thang điểm sử dụng để đánh giá các yếu tố là thang điểm 5 tương ứng với 5 mức chất lượng: Rất tốt 5 điểm, tốt từ 4 – 5 điểm, khá từ 3 – 4 điểm, trung bình từ 2 3 điểm, yếu từ 1 – 2 điểm.
Kết quả điều tra mức độ thỏa mãn của khách hàng về chất lượng dịch vụ ăn uống được đánh giá theo các mức tương ứng sau: Yếu – dưới xa mức trông đợi; trung bình – dưới mức trông đợi; khá – đáp ứng mức trông đợi ở mức độ khá; tốt – đáp ứng mức trông đợi tốt; rất tốt – đáp ứng mức trông đợi ở mức rất tốt.
Áp dụng công thức tính điểm cho từng tiêu thức ta có số điểm mà khách hàng đánh giá từng tiêu thức khách sạn đã thu được số điểm lần lượt là: Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Bảng 2.13: Kết quả đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn
Trong 4 tiêu thức để đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn tiêu thức 4 được khách hàng đánh giá cao nhất, tức là chất lượng điều kiện thực hiện dịch vụ ăn uống với số điểm lần lượt là: 4.1; 4.0 và 4.1. tiêu thức thứ 3 (chất lượng đội ngũ lao động) được khách hàng đánh giá là khá với số điểm lần lượt là: 3.7; 3.5; 3.5 và điểm trung bình là: 3.57.
Với kết quả trên có thể thấy rằng tất cả 900 khách hàng đều đánh giá chất lượng đội ngũ lao động về dịch vụ ăn uống của khách sạn Nam Cường Hải Dương là khá tiêu thức thứ 2 (mức độ vệ sinh) có sự chênh lệch đôi chút về mức điểm, tuy nhiên cả 900 khách hàng đều đánh giá mức độ vệ sinh dịch vụ ăn uống đạt mức độ khá với số điểm trung bình là 3.77 điểm.
Đạt điểm cao nhất là tiêu thức 1 (chất lượng món ăn, đồ uống) với số điểm lần lượt là: 4.3; 4.5; 4.5 điểm trung bình là 4.43 điểm đạt điểm tốt.
Như vậy, qua hoạt động lấy ý kiến đánh giá của 900 khách hàng về chất lượng dịch vụ ăn uống của khách sạn với kết quả là khá và tốt có thể khẳng định rằng hoạt động quản trị kinh doanh ăn uống và quản trị chất lượng của khách sạn là tốt. Không có lý do gì để khách hàng không lựa chọn khách sạn Nam Cường Hải Dương là điểm tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của họ.
Đối với sản phẩm lưu trú Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Nếu như sản phẩm ăn uống được quan tâm nhiều đến chất lượng bởi nó ảnh hưởng đến sức khỏe và tính mạng của khách thì sản phẩm lưu trú được quan tâm bởi đó là sản phẩm quan trọng quyết định đến việc lựa chọn cơ sở lưu trú của khách. Trước khi lựa chọn một khách sạn nào đó để nghỉ ngơi cho chuyến du lịch của mình khách hàng đều xem xét về chất lượng tiện nghi buồng khách nghỉ cũng như tinh thần, thái độ phục vụ của nhân viên trong khách sạn đó ra sao. Nắm bắt được điều đó và với mong muốn khách sẽ quay trở lại những lần tiếp theo khách sạn đã không ngừng hoàn thiện để nâng cao chất lượng phục vụ thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng. Đối với sản phẩm lưu trú khách sạn áp dụng các phương pháp thăm dò ý kiến khách hàng sau khi họ trả phòng cho khách sạn. Cùng với việc lấy ý kiến của 1000 khách hàng về chất lượng dịch vụ ăn uống, khách sạn cũng lấy ý kiến của 1000 khách hàng khác về chất lượng dịch vụ lưu trú. Các tiêu chí giúp khách hàng đánh giá chất lượng sản phẩm lưu trú đó là: Tiện nghi phục vụ phòng; giá phòng; thái độ của nhân viên phục vụ; sự an toàn của khách sạn; vệ sinh của khách sạn. Các tiêu chí này được đánh giá bằng thang điểm 100. Qua việc lấy ý kiến của khách hàng về chất lượng dịch vụ lưu trú, khách sạn đều nhận được ý kiến rằng chất lượng về tiện nghi, vệ sinh, sự an toàn, thái độ nhân viên đều đạt mức khá tốt. Tuy nhiên chỉ có mức giá phòng là chưa tốt có nghĩa là giá buồng còn ở mức cao so với mặt bằng chung của thành phố Hải Dương.
Ngoài ra, để sản phẩm lưu trú đạt chất lượng, nâng cao tính cạnh tranh khách sạn thường xuyên tập hợp ý kiến đánh giá của các nhân viên trong bộ phận lưu trú, nhân viên trong toàn khách sạn về việc so sánh sản phẩm lưu trú giữa khách sạn với các đối thủ cạnh tranh khác. Sự so sánh đó mang tính khách quan, đánh giá một cách trung thực nhất về sản phẩm của mình để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu trong sản phẩm nhằm hoàn thiện sản phẩm hơn nữa.
Đối với các dịch vụ bổ sung
Hoạt động kinh doanh của khách sạn Nam Cường Hải Dương có nhiều điểm khác biệt so với các khách sạn 4 sao nằm ở các thành phố lớn, các điểm du lịch lớn như Hà Nội, Hạ Long, Đà Nẵng bởi thị trường khách chủ yếu là các chuyên gia nước ngoài đến làm việc tại các khu công nghiệp và một lượng khách nhỏ là khách theo tour. Vì vậy mà trong kinh doanh các dịch vụ bổ sung cũng có nhiều điểm khác biệt. Dịch vụ bổ sung chủ yếu của khách sạn là hoạt động của câu lạc bộ.
Kinh doanh các dịch vụ bổ sung đã đem lại lợi nhuận cao trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. Mặt khác các nhà quản trị khách sạn cũng luôn nhận biết được rằng nếu các dịch vụ bổ sung tốt, chất lượng cao thì đó là cơ sở để khách hàng lựa chọn khách sạn làm nơi lưu trú của họ. Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Chính vì vậy để các dịch vụ bổ sung luôn đảm bảo chất lượng cao khách sạn sắp xếp một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có kỹ năng giao tiếp tốt làm việc tại các câu lạc bộ. Đồng thời cứ sau 6 tháng khách sạn lại tổ chức hội nghị khách hàng để lấy ý kiến trực tiếp từ phía khách hàng về chất lượng của các dịch vụ bổ sung. Những câu hỏi thường được đưa ra cho khách hàng đó là: Chất lượng dịch vụ của khách sạn; giá cả của các dịch vụ; sự thỏa mãn của khách hàng; tiện nghi phục vụ; trình độ phục vụ của nhân viên; thái độ và sự nhiệt tình của nhân viên.
Ngoài ra khách sạn còn đưa thêm một vài câu hỏi như: Khách hàng có mong muốn khách sạn có thêm những dịch vụ nào? dịch vụ nào đối với khách là tốt nhất? Hội nghị khách hàng cũng là dịp để khách sạn quảng bá về sản phẩm của mình, đặc biệt là để khẳng định với khách hàng rằng khách sạn luôn mong muốn làm thỏa mãn tối đa mọi nhu cầu cho khách.
Quản trị chất lượng là một trong những nội dung quan trọng trong hoạt động QTKD của khách sạn Nam Cường Hải Dương. Thông qua hoạt động này, khách sạn có thể tìm ra những sản phẩm chưa đạt chất lượng, những sản phẩm đạt chất lượng để từ đó đưa ra các định hướng phát triển sản phẩm và các giải pháp nhằm nâng cao hơn chất lượng sản phẩm nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng. Có thể khẳng định khách sạn Nam Cường Hải Dương đã làm rất tốt công tác quản trị chất lượng. Qua kết quả nghiên cứu, phân tích và đánh giá về chất lượng sản phẩm khách sạn của tất cả khách hàng cũng như bản thân tác giả đều nhận định rằng sản phẩm của khách sạn Nam Cường Hải Dương đạt chất lượng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
2.5 Quản trị marketing Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Công tác phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
Khách sạn Nam Cường Hải Dương đã tiến hành thu thập thông tin nhưng chủ yếu về khách hàng hiện tại của khách sạn, chưa thực sự nghiên cứu kĩ về nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Khách sạn có tổ chức trao đổi ý kiến, sử dụng phiếu trưng cầu kiến với khách hàng…nhưng chưa thực sự phát huy được hiệu quả (bởi vì lượng phản hồi thấp, khách hàng không sẵn sàng trả lời hay nếu có trả lời thì cũng thiếu trung thực…)
Các hoạt động marketing của khách sạn chưa được chú trọng, cán bộ marketing hầu như chỉ nhận yêu cầu của khách hàng thông qua điện thoại hoặc thông qua các đối tác là những doanh nghiệp lữ hành mà không đi sâu vào nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu của các nhóm khách hàng riêng biệt. Khách sạn cũng chưa trú trọng đến việc nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh để thấy được điểm mạnh điểm yếu của họ, chưa nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới, chưa tạo ra được sự độc đáo trong các sản phẩm của mình.
Công tác phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu ở khách sạn chỉ đơn thuần dựa trên sự quan sát tình hình thị trường, khả năng kinh doanh và kinh nghiệm của khách hàng mà không dựa trên phương pháp luận khoa học marketing.
Công tác triển khai hoạt động marketing trong khách sạn Chính sách sản phẩm: Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Trong KDKS thì điều đầu tiên phải đề cập đến là kinh doanh lưu trú. Nó chiếm tỷ trọng vốn đầu tư rất lớn so với các loại hình kinh doanh khác, vì vậy mà hoạt động của khách sạn gần như bị chi phối bởi hoạt động này.
Khách sạn Nam Cường Hải Dương đã đầu tư xây dựng trang thiết bị cơ sở vật chất cho khách sạn, với tổng số 157 phòng chất lượng đạt tiêu chuẩn 4 sao và được chia làm 4 loại phòng với mức giá khác nhau: Suite, Superior, Deluxe, Standard.
Bảng 2.14: Loại phòng và giá phòng của khách sạn Nam Cường Hải Dương
Có thể thấy khách sạn có một hệ thống đa dạng các loại phòng với một cơ cấu giá khác nhau để khách dễ lựa chọn. Chất lượng phục vụ giữa các loại phòng hơn nhau không đáng kể. Tuy nhiên trang thiết bị trong từng loại phòng có sự chênh lệch nhiều nhất là đối với các loại phòng đặc biệt dành cho các khách VIP họ là những nguyên thủ quốc gia hay những người giàu có. Song song với các sản phẩm lưu trú khách sạn còn cung cấp các dịch vụ ăn uống với các món ăn đa dạng của Việt Nam và quốc tế, các dịch vụ bổ sung phong phú, đa dạng đáp ứng các nhu cầu vui chơi, giải trí của khách.
Bảng 2.14 cho biết giá phòng các loại của khách sạn Nam Cường Hải Dương, nhìn vào bảng ta thấy mức giá phòng của khách sạn giao động trong khoảng từ 65 USD – 1200 USD. Với mức giao động lớn này giúp cho khách hàng dễ dàng lựa chọn sản phẩm phù hợp với khả năng của mình.
Chính sách giá: Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Giá là một yếu tố vô cùng quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh và sự sống còn của doanh nghiệp. Ngoài việc thu hút khách hàng bằng nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường hoạt động quảng cáo thì khách sạn Nam
Cường Hải Dương luôn coi trọng việc xây dựng chính sách giá hợp lí để sao cho vừa thu hút khách hàng lại vừa có lãi.
Khách sạn đã đưa ra mức giá phù hợp với chất lượng phục vụ và cảm nhận của khách hàng để tạo ra sự thoải mái cho khách. Bên cạnh đó khách sạn cũng có một cơ chế giá hợp lí và linh hoạt đối với các đối tượng khách khác nhau, nhất là khách của các công ty lữ hành. Nếu là khách quen, khách lưu trú dài ngày hay khách đi theo đoàn với số lượng lớn khách sạn có chính sách giảm giá thích hợp hơn. Khách sạn cũng xem xét tình hình biến động về giá cả trên thị trường để định giá các sản phẩm dịch vụ của mình sao cho hợp lí. Như đã trình bày trong các phần trước khách sạn Nam Cường Hải Dương không có sự cạnh tranh của các khách sạn cùng hạng trên cùng địa bàn hoạt động, nhưng lại có sự cạnh tranh của các khách sạn nhỏ của Nhà nước và tư nhân. Với các khách sạn này, sản phẩm của họ không đa dạng, phong phú nhưng giá phòng của họ thấp hơn rất nhiều so với khách sạn Nam Cường Hải Dương. Mức giá phòng thấp của các khách sạn đó đã làm cho khách sạn Nam Cường Hải Dương mất đi một lượng khách đáng kể. Một số khách sạn 2 sao như: Phương Đông, Hoa Hồng, Phương Nguyên, Hải Dương… mức giá giao động chỉ từ 15USD – 45USD thấp hơn rất nhiều so với giá phòng của khách sạn Nam Cường Hải Dương.
Chính sách phân phối:
Cùng với việc hoàn thiện đổi mới về các chủng loại sản phẩm dịch vụ và xây dựng chính sách giá hợp lí thì trong chiến lược marketing không thể thiếu một chính sách quan trọng đó là chính sách phân phối.
Quả thực việc bán trực tiếp các sản phẩm dịch vụ mà không qua trung gian nào là rất khó có thể thực hiện được. Chính vì vậy mà khách sạn đã chủ động đặt các mối quan hệ với nhiều công ty du lịch lữ hành trong và ngoài nước có uy tín như: Vietnam tourist, Sai Gon tourist, Vinatour….Bên cạnh nỗ lực mở rộng mạng lưới thông qua các Công ty du lịch lữ hành thì khách sạn cũng tăng cường phát triển các mối quan hệ với các văn phòng đại diện, các công ty nước ngoài như: Công ty Nokia, Công ty ô tô Ford, Công ty Sumidential, khu công nghiệp Tân Trường…Đây là kênh phân phối chuyên điều phối thị trường khách công vụ và thương gia. Họ là nguồn khách chính là thị trường mục tiêu của khách sạn. Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Chính sách xúc tiến hỗn hợp:
Trong thời đại bùng nổ thông tin chính sách quảng cáo là điều không thể thiếu và qua chính sách này cũng khẳng định vị thế của các doanh nghiệp. Chính sách này có tác dụng gây sự chú ý, khích lệ nhu cầu, tạo ấn tượng trong tâm trí khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp nên chính sách này có vai trò cực kì to lớn. Khách sạn Nam Cường Hải Dương đã có một số các hoạt động như: in tên biểu tượng, tên khách sạn trên các dụng cụ phục vụ khách như xà bông tắm, khăn mặt, giấy bút phong bì, bát đũa, menu…. Đặc biệt khách sạn đã thiết kế một trang web để khách có thể truy cập thông tin về khách sạn và đặt phòng trên mạng internet. Trong thời gian tới khách sạn sẽ thiết lập cho mình một chiến lược quảng cáo có quy mô khá lớn trên các tạp chí trong và ngoài nước nhằm giới thiệu tên tuổi của khách sạn, cung cấp những thông tin về điều kiện ăn ở, từ đó khuyến khích việc tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của khách sạn.
Qua việc phân tích trên đã cho ta thấy mặc dù nền kinh tế thị trường còn cạnh tranh gay gắt nhưng khách sạn Nam Cường Hải Dương đã không ngừng vươn lên và từng bước phát triển. Tuy nhiên bên cạnh đó thì khách sạn còn rất nhiều mặt hạn chế cần sửa đổi:
Chiến lược marketing vẫn chưa được quan tâm đúng mức, chưa được thực hiện một cách bài bản, các hoạt động marketing chưa có chiều sâu, thị trường còn mỏng chưa được quan tâm đúng mức.
Hệ thống marketing chưa được xây dựng, triển khai và thực hiện một cách triệt để. Việc phân đoạn và xác định thị trường mục tiêu còn đơn giản chưa thực sự chi tiết. Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Mặc dù đã xác định được thị trường mục tiêu nhưng chưa có những biện pháp và cách thức thâm nhập và khai thác hiệu quả.
Khách sạn cần chú ý hơn nữa các hoạt động quảng cáo khuyếch trương sản phẩm của mình. Cần thực hiện nhiều chương trình quảng cáo hơn nữa để gây được sự chú ý của khách hàng và những người quan tâm đến sản phẩm của khách sạn. Đồng thời khách sạn cần coi trọng dịch vụ khách hàng trong marketing bởi vì càng ngày thì nhu cầu của con người càng trở nên cao cấp hơn họ không chỉ mua sản phẩm vật chất mà còn mua các dịch vụ trong đó. Nhưng vấn đề nổi bật nhất trong quản trị marketing của khách sạn vẫn là chính sách giá. Các nhà quản trị cần nghiên cứu phân tích đánh giá một cách chi tiết kỹ lưỡng và cụ thể để đưa ra một mức giá hợp lý đủ sức cạnh tranh với các khách sạn khác.
Những hạn chế trên là nguyên nhân chính làm cho công tác marketing nói riêng chưa thực sự phát huy được vai trò đối với hoạt động kinh doanh của khách sạn. Để khắc phục những hạn chế đó tác giả xin mạnh dạn đóng góp một số ý kiến của mình nhằm góp phần nâng cao hiệu quả của công tác marketing và hiệu quả kinh doanh ở khách sạn Nam Cường Hải Dương.
3 Đánh giá thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn.
3.1 Kết quả – thuận lợi Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Trong 15 năm xây dựng và phát triển, hoạt động kinh doanh của khách sạn Nam Cường Hải Dương tuy còn nhiều khó khăn nhưng cũng đã đem lại những hiệu quả nhất định. Những hiệu quả này thực sự là những bài học kinh nghiệm trong QTKD cho nhiều khách sạn, đặc biệt là các khách sạn cùng hạng và có cùng thị trường khách mục tiêu. Trong 5 năm phát triển tiếp theo hoạt động kinh doanh của khách sạn Nam Cường Hải Dương cũng có những khó khăn nhất định, tuy nhiên lại có rất nhiều cơ hội để khách sạn đạt được mục tiêu kinh doanh.
Khách sạn Nam Cường Hải Dương là khách sạn 4 sao duy nhất trên địa bàn thành phố Hải Dương. Vì vậy, khách sạn không bị cạnh tranh bởi các khách sạn cùng hạng. Đây là một cơ hội lớn để khách sạn thu hút được các đối tượng khách có chi trả cao, đồng thời khách sạn khẳng định được vị trí chất lượng sản phẩm của mình. Khách hàng sẽ không dễ dàng lựa chọn một khách sạn khác thay thế nếu khách sạn đem đến cho họ một sản phẩm tạo sự khác biệt mà các khách sạn trên cùng địa bàn không thể có được.
Hải Dương là một trong những tỉnh thu hút được nhiều dự án đầu tư của nước ngoài. Trong những năm gần đây lượng vốn đầu tư vào tỉnh Hải Dương tăng liên tiếp. Hiện trong năm 2020 tỉnh đang kêu gọi đầu tư vào 10 khu công nghiệp và 33 cụm công nghiệp, đồng thời tỉnh còn có 204 dự án FDI của 23 quốc gia và vùng lãnh thổ tương ứng với 2.523 triệu USD. Điều đó có nghĩa là các cụm và khu công nghiệp liên tục được mở ra, kéo theo là việc đến làm việc của các chuyên gia nước ngoài tại địa bàn. Các cụm công nghiệp và khu công nghiệp đa số đều nằm ở vị trí xung quanh thành phố Hải Dương. Đây là một cơ hội lớn để khách sạn Nam Cường Hải Dương thực hiện các hoạt động để thu hút khách đến với khách sạn.
Hải Dương là một trong mười tỉnh có phong trào thể dục thể thao khá trong cả nước. Vì vậy mà các đại hội thể dục thể thao trong nước và khu vực thường xuyên được tổ chức tại thành phố Hải Dương.
Từ khi đi vào hoạt động đến nay khách sạn Nam Cường Hải Dương đã đón nhiều lượt khách trong những dịp này. Đây cũng là một nguồn khách lớn của khách sạn. Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Thị hiếu trong tiêu dùng của người dân Hải Dương có nhiều thay đổi. Những gia đình có thu nhập cao sẵn sàng bỏ ra một món tiền lớn để được hưởng các dịch vụ có chất lượng khác hẳn với những khách sạn trên địa bàn thành phố Hải Dương. Và điều này chỉ có khách sạn Nam Cường Hải Dương mới đáp ứng được. Đây cũng là nhóm khách hàng tiềm năng của.
Sự liên kết giữa khách sạn Nam Cường Hải Dương và các công ty lữ hành sẽ đem lại cho khách sạn một lượng khách lớn. Việc khách sạn luôn đưa ra một mức giá thấp hơn so với các khách sạn cùng hạng đã thu hút các công ty lữ hành trong việc liên kết. Mức giá thấp sẽ tạo ra một khoản hoa hồng cao cho các công ty lữ hành và họ luôn sẵn sàng cung cấp khách cho khách sạn.
Khách sạn Nam Cường Hải Dương có một vị trí thuận lợi là nằm trên trục đường cao tốc Hải Phòng – Hà Nội – Quảng Ninh, nằm ở điểm đầu của thành phố, đồng thời cách các điểm du lịch lớn chỉ với 1 – 2 giờ xe chạy.
Một trong những lợi thế lớn của khách sạn là mối quan hệ sâu rộng từ lãnh đạo tập đoàn với nhiều tổ chức cá nhân. Điều này cũng đem lại cho khách sạn một lượng khách không nhỏ.
Thêm vào đó, việc kết hợp với khách sạn Tray Hải Phòng – một khách sạn đã có thời gian hoạt động lâu năm trong công tác tiếp cận khách hàng, tuyên truyền, quảng cáo cũng đem lại nhiều thuận lợi trong công tác hoạt động kinh doanh cho khách sạn.
Với những thuận lợi trên có thể khẳng định khách sạn Nam Cường Hải Dương có rất nhiều cơ hội để phát triển hoạt động kinh doanh.
3.2 Tồn tại – khó khăn Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Bên cạnh những thuận lợi khách sạn vẫn còn những khó khăn nhất định như:
Hải Dương vẫn là một thị trường nhỏ, đối tượng khách không đa dạng như các tỉnh, thành phố khác.
Việc thu hút đối tượng khách hội nghị, hội thảo cũng gặp nhiều khó khăn do khu vực không có nhiều điểm vui chơi giả trí. Đối với thị trường này, Hải Dương không thể cạnh tranh được với các tỉnh/thành phố lân cận như Hà Nội, Hải Phòng, Hạ Long…
Các khách sạn tại khu vực Hà Nội, Hạ Long liên tục đưa ra các chương trình giảm giá tạo ra các cuộc cạnh tranh không lành mạnh đã làm cho khách du lịch của khách sạn vốn đã ít nay càng ít hơn.
Giá cả tại khách sạn cao hơn so với thị trường bên ngoài do chi phí đầu vào quá cao. Bên cạnh đó việc mở cửa một số khách sạn mặc dù không tương đương về đẳng cấp nhưng cũng là nguyên nhân dẫn đến việc chia sẻ thị phần và tạo thêm cho khách có sự lựa chọn nhất định.
Việc quảng cáo, tiếp thị đến với các thị trường khách còn nhiều hạn chế do trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên.
Sự hạn chế về các kiến thức thông thường cũng như nhận thức sai lệch của người dân địa phương đối với các sản phẩm dịch vụ tại khách sạn cũng là một khó khăn nhất định khi tiếp cận đối tượng khách này.
Đặc biệt do diễn biến phức tạp của dịch bệnh Covid-19 khách sạn Nam Cường phải nỗ lực không ngừng, không phải chỉ vừa chống dịch mà phải có những động thái giữ chân được những khách hàng quen và thu hút được khách hàng mới đến với khách sạn Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
Như vậy, bên cạnh những thuận lợi trong phát triển hoạt động kinh doanh thì khách sạn Nam Cường Hải Dương cũng còn nhiều khó khăn. Để có thể đạt được mục tiêu kinh doanh giai đoạn 2016 – 2020 khách sạn phải biết khai thác những thuận lợi, tận dụng triệt để những lợi thế mà khách sạn có, đồng thời phải biết khắc phục những khó khăn. Để giúp khách sạn có thể thực hiện được điều đó tác giả xin đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho khách sạn.
Tiểu kết chương 2
Như vậy, hoạt động QTKD của khách sạn Nam Cường Hải Dương tương đối hiệu quả. Thông qua đánh giá thực trạng hoạt động QTKD lưu trú, QTKD ăn uống, quản trị chất lượng, quản trị marketing của khách sạn có thể thấy rằng khách sạn thực hiện một cách tương đối bài bản quy trình quản trị. Song qua đánh giá hiệu quả kinh doanh của khách sạn ở các mặt: lợi nhuận, hiệu quả kinh doanh, công suất buồng, năng suất lao động thì nhận định chung của tác giả là hoạt động kinh doanh của khách sạn là đã có lợi nhuận. Qua nghiên cứu thực trạng công tác quản trị kinh doanh của khách sạn Nam Cường Hải Dương tác giả nhận thấy bên cạnh những thành công, khách sạn còn tồn tại những hạn chế nhất định trong công tác quản trị và cũng do một vài khách quan tác động làm ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của khách sạn Để khắc phục những hạn chế đó tác giả xin đưa ra những giải pháp cơ bản ở chương tiếp theo. Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn.
CÁC BẠN XEM THÊM NỘI DUNG TẠI ĐÂY:
====>>> Khóa luận: Giải pháp công tác quản trị kinh doanh của khách sạn
Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website: https://hotrovietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: hotrovietluanvan24@gmail.com
[…] ====>>> Khóa luận: Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn […]