Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư

Mục lục

Đánh giá post

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài Luận Văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Thiết kế nghiên cứu

2.1.1 Xác định vấn đề, mục tiêu của nghiên cứu

Có rất nhiều cách tiếp cận để tìm ra những phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp, song trong bài luân văn này, tác giả muốn thông qua nghiên cứu quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Vật tư nông nghiêp và xây dựng Hải Phòng để tìm ra những ưu điểm, nhược điểm của quy trình và đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình này để từ đó tạo động lực làm việc cho người lao động một cách hiệu quả nhất và hoàn thiện nhất tại Công ty.

2.1.2 Quy trình nghiên cứu

Tác giả tiến hành xây dựng quy trình nghiên cứu như sau:

Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước và nước ngoài, tình hình thực tế tại công ty.

Xác định vấn đề nghiên cứu
Xác định mục tiêu nghiên cứu
Xác định nhiệm vụ nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp thống kê mô tả
Phương pháp tổng hợp, phân tích
Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
Giải pháp, kiến nghị

2.1.3 Xác định mô hình nghiên cứu

Để xây dựng đúng mô hình nghiên cứu, trước tiên tác giả cần xác định chính xác vấn đề nghiên cứu. Vấn đề nghiên cứu đề tài là tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng. Sau khi xác định được cần để nghiên cứu tác giả xác định mục tiêu nghiên cứu.

Mục tiêu của nghiên cứu là đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng. Tác giả thực hiện nghiên cứu theo các bước sau đây:

2.1.3.1 Phân tích quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động

Tác giả phân tích thực trạng quy trình tạo động lực làm việc tại Công ty theo các bước:

Bước 1: Khảo sát, đánh giá thực trạng việc xác định nhu cầu của người lao động tại Công ty cổ phần Vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng. Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

Tác giả vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow trong việc tìm hiểu nhu cầu của người lao động tại Công ty bằng những biểu hiện cụ thể trong công việc

Cụ thể như sau:

Nhu cầu sinh lý được hiểu là nhu cầu về thức ăn chỗ ở nghỉ ngơi của người lao động

Nhu cầu về an toàn tương ứng với nhu cầu về nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo an toàn lao động và an toàn về thân thể của người lao động

Nhu cầu xã hội được thể hiện ở nhu cầu được là thành viên của Công ty, được giao lưu với những người lao động trong cùng công ty, chia sẻ hợp tác trong công việc cũng như trong cuộc sống.

Nhu cầu tôn trọng được hiểu là nhu cầu được ghi nhận thành tích, đóng góp của người lao động bằng các phần thưởng, địa vị cơ hội thăng tiến.

Nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu được phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp của bản thân người lao động trong Công ty.

Bước 2: Phân loại nhu cầu người lao động.

Sau khi xác định rõ nhu cầu người lao động tại Công Ty tác giả phân loại nhu cầu người lao động để sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên, nhu cầu nào cấp bách, quan trọng nhất được ưu tiên thỏa mãn trước nhưng phải đảm bảo phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Bước phân loại này là tiền đề để thiết kế biện pháp tạo động lực chính xác và hiệu quả đối với những nhu cầu người lao động đã được ưu tiên. Tác giả vận dụng kết hợp thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg để phân loại nhu cầu của người lao động.

Bước 3: Khảo sát và thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua việc đánh giá hiệu quả thực hiện các biện pháp tạo động lực tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và dịch vụ) và biện pháp tạo động lực phi tài chính ( đánh giá thực hiện công việc, bố trí sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, bầu không khí làm việc). Từ đó nhận xét đánh giá mức độ hiệu quả tạo động lực làm viêc cho người lao động thông qua các biện pháp tạo động lực mà Công ty đã áp dụng

Bước 4: Khảo sát việc triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty. Tác giả thu thập các dữ liệu sơ cấp từ các phòng ban về các chương trình tạo động lực đã được thực hiện tại Công ty. Qua đó phân tích cách xây dựng lịch trình triển khai chương trình tạo động lực, mô tả việc phân tích công tác tổ chức thực hiện chương trình tạo động lực và liệt kê các văn bản hướng dẫn mà Công ty đã phát hành trong quá trình triển khai chương trình.

Bước 5: Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty.

2.1.3.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc

Tác giả phân tích từng yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty như sau:

Quy định pháp luật Việt Nam: Tác giả tập trung phân tích các quy định của pháp luật của Nhà nước quy định về các mức phúc lợi bắt buộc như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, kinh phí công đoàn, quy định lương tối thiểu. Bộ luật lao động năm 2021 số 10/2021 QH 2022 ngày 18 tháng 6 năm 2021 và các nghị định hướng dẫn, nghị định thông tư của Bộ lao động thương binh và xã hội hướng dẫn liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động.

Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của Công ty; phân tích những thuận lợi khó khăn của đặc điểm ngành nghề kinh doanh ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động ( thông qua quan sát phân tích và phỏng vấn sâu Ban giám đốc Công ty)

Quan điểm của Ban giám đốc Công ty: sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu một số lãnh đạo của Công ty
Chiến lược kinh doanh của Công ty; sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu một số lãnh đạo của Công ty

Đặc điểm của người lao động trong Công ty; dựa theo những dữ liệu thứ cấp thu được từ Phòng tổ chức hành chính, tác giả thống kê sự biến động về nhân sự của Công ty trong những năm gần đây; Phân tích cơ cấu lao động của Công ty theo trình độ trong giai đoạn 2023 -2025 và cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính

2.1.4 Kết luận về kết quả nghiên cứu

Sau khi thu thập dữ liệu từ quá trình điều tra, tác giả sẽ tổng hợp, phân tích số liệu. Từ đây, kết quả sẽ giúp tác giả nhận định được tình hình cụ thể của tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trong thời gian qua, những kết quả đạt được cũng như những hạn chế sẽ cần khắc phục, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện chương trình tạo động lực ở chương 4

2.2 Phương pháp nghiên cứu Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

2.1.1 Phương pháp nghiên cứu thu thập dữ liệu nghiên cứu

2.2.1.1 Dữ liệu thứ cấp

Mục tiêu: thu thập dữ liệu thứ cấp của Công ty về thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động ( quy chế tiền, lương, các văn bản Công ty ban hành liên quan đến chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động, số lượng lao động, trình đọ chuyên môn….) dữ liệu của các cơ quan thống kê (tình hình phát triển kinh tế đất nước….) các kết quả nghiên cứu của các tác giả (các bài báo, giáo trình…) để xây dựng khung lý thuyết.

Cách thức thực hiện: Các số liệu này được thu thập qua các nguồn sau:

Cơ sở lý luận: Các lý luận về quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động, các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động được thu thập từ sách giáo trình và tài liệu tham khảo.

Thông tin về tình hình hoạt động của Công ty như: thực trạng lao động, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, tình hình sử dụng vốn được thu thập qua các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết cuối năm,báo cáo thường niên của Công ty

Loại nguồn dữ liệu: số liệu phù hợp với việc phân tích đã được Công ty công bố từ các phòng chức năng như: Phòng tổ chức hành chính, phòng tài chính kế toán

Tất cả các tài liệu thứ cấp được sử dụng trong luận văn dùng dưới hình thức kế thừa nên tác giả chỉ trích nguồn và phân tích nhưng không chứng minh Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

2.2.2.2 Dữ liệu sơ cấp 1

Cách thức thực hiên: Phương pháp phỏng vấn điều tra bảng câu hỏi

Phương pháp phỏng vấn sâu: trong đó bao gồm cả đối tượng là lãnh đạo quản lý tại Công ty, phòng ban Công ty, phỏng vấn sâu 05 người lãnh đạo quản lý từ Trưởng phòng trở lên.

Mục đích phỏng vấn nhằm lấy ý kiến của đối tượng lãnh đạo, quản lý tại Công ty về vấn đề liên quan tạo động lực làm việc cho người lao động.

Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn 15-20 phút. Hình thức: Phỏng vấn qua thư điện tử. Gửi câu hỏi cho đối tượng cần phỏng vấn và đề nghị họ trả lời và gửi lại cho mình, Phỏng vấn qua điện thoại: Trao đổi trực tiếp với đối tượng vần phỏng vấn qua các câu hỏi đã chuẩn bị sẵn. Phỏng vấn trực tiếp: Đối với một số vấn đề nhạy cảm và muốn thăm dò ý kiến đối tượng tác giả sẽ trực tiếp hẹn gặp phỏng vấn sau giờ làm việc với các câu hỏi ngắn gọn và xúc tích, đảm bảo mục đích mình đạt được qua buổi phỏng vấn

Phương pháp điều tra bằng Bảng câu hỏi

Tác giả dựa trên các cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động và nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước về sự thỏa mãn công việc cũng như tìm hiểu các yếu tố để thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động từ đó tìm ra tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng phụ thuộc vào những yếu tố nào nhằm xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu của đề tài. Sau đó tác giả sẽ xem xét chi tiết cách thiết lập bảng câu hỏi, chon mẫu, chọn công cụ thu thập thông tin và quá trình thu thập thông tin và xử lý số liệu thống kê.

Cơ sở thiết lập bảng câu hỏi nghiên cứu tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp và xây dựng hải Phòng.

Dựa trên các cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động và nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước về sự thỏa mãn công việc cũng như tìm hiểu các yếu tố để thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động.

Cơ sở đưa ra các giải pháp tạo động lực làm việc, nghiên cứu này kết hợp thuyết nhu cầu của Maslow, lý thuyết của Herzberg và sử dụng quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động của Dự thảo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Trường Đại học Thương mại. Tác giả dùng bảng câu hỏi để thu thập số liệu khảo sát về 3 bước đầu tiên của Quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty. Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

Bước 1 và bước 2: Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động (6 câu hỏi) tại Công ty trong thời gian qua, điều tra thông qua 7 yếu tố) tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc bố trí, sử dụng nhân lực. Đào tạo và phát triển nhân lực, bầu không khí làm việc (7 yếu tố tương đương với 43 câu hỏi.

Nội dung bảng câu hỏi gồm 49 câu hỏi với mỗi câu hỏi sẽ được đo bằng thang do Likert mức độ

Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động Nhu cầu về thức ăn nhà ở, nghỉ ngơi
Nơi làm việc an toàn, viêc làm được đảm bảo an toàn về thân thể Là thành viên của tổ chức, được giao lưu chia sẻ hợp tác
Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị cơ hội thăng tiến Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp

Yếu tố “tiền lương”

Tiền lương là hợp lý và công bằng dựa trên kết quả thực hiện và công việc Mức lương mà anh chị nhận được là công bằng so với các vị trí công việc tương tự ở các công ty khác cùng lĩnh vực
Tiền lương phân chia hợp lý giữa các chức danh Các điều kiện xét tăng lương là hợp lý
Anh/chị rất hài lòng với thu nhập hàng tháng của mình Yếu tố “tiền thưởng”
Các khoản thưởng được phân chia một cách công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc
Tiêu thức xét khen thưởng rõ ràng, hợp lý
Chính sách khen thưởng có tác dụng khuyến khích cao
Mức thưởng hợp lý
Anh/chị thỏa mãn với mức thưởng nhận từ công ty

Yếu tố “phúc lợi và dịch vụ”

Anh/chị hài lòng với chính sách phúc lợi mà Công ty đang áp dụng
Chương trình phúc lợi của Công ty đầy đủ
Các mức của chương trình phúc lợi là phù hợp
Các chương trình phúc lợi thực hiện công bằng

Yếu tố đánh giá thực hiện công việc

Anh/chị biết rõ kết quả đánh giá thực hiện công việc được đánh giá như thế nào
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc rõ ràng và hợp lý
Việc đánh giá được thực hiện rất chính xác và công bằng
Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc là hợp lý
Anh/chị luôn nhận được sự phản hồi về kết quả thực hiện công việc của mình
Kết quả đánh giá được sử dụng hợp lý trong các hoạt động quản trị nhân lực
Công ty luôn thừa nhận những thành tích đóng góp của Anh/chị bằng những hành động cụ thể
Anh/chị rất hài lòng với công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty

Yếu tố “đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty”

Anh/chị được tham gia đầy đủ các khóa huấn luyện cân thiết để làm việc hiệu quả
Kiến thức kỹ năng được đào tạo phù hợp với công việc hiện tại và tương lai anh/chị đảm nhận
Nội dung đào tạo phù hợp với những kiến thức và kỹ năng anh/chị mong muốn được đào tao
Phương pháp đào tạo là phù hợp Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.
Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho đào tạo đầy đủ Sau khi đào tạo, có sự theo dõi đánh giá kết quả phù hợp
Sau quá trình được đào tạo kết quả thực hiện công việc của anh chị được cải thiện rất nhiều
Anh /chị rất hài lòng với công tác đào tạo của Công ty

Yếu tố “phân tích công việc và bố trí công việc”

Nhiệm vụ, trách nhiệm được phân định rõ ràng, hợp lý
Công việc hiện tại của anh/chị thú vị và đầy thử thách
Khối lượng công việc của anh chị là chấp nhận được
Mức độ căng thẳng trong công việc là chấp nhận được
Anh/chị cảm thấy mình làm đúng vị trí mình yêu thích
Công việc phù hợp với khả năng, sở trường
Anh/chị rất hài lòng với vị trí công việc hiện tại của mình

Yếu tố “môi trường làm việc”

Bầu không khí nội bộ vui vẻ thoải mái và tin tưởng
Anh/chị luôn nhận được sự hỗ trợ hợp tác từ các thành viên khác trong tổ chức để hoàn thành công việc
Anh/chị hài lòng với mối quan hệ giữa các đồng nghiệp
Không gian làm việc của anh chị và các phương tiện trang thiết bị đi kèm theo đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc
An toàn vệ sinh lao động luôn được lãnh đạo quan tâm Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý
Anh/chị hài lòng với môi trường và điều kiện làm viêc tại Công ty

Thiết kế Bảng hỏi: Xem bảng phụ lục 01

Tác giả đã thiết kế bảng hỏi và xin ý kiến của giáo viên hướng dẫn, giảng viên đang giảng dạy tại Trường Đại học kinh tế Đại học quốc gia Hà Nội. Một số nghiên cứu sinh, người lao động trong công ty.Tiến hành điều tra thử 15 người lao động của Công ty để tiếp nhận ý kiến và góp ý hoàn thiện bảng hỏi trước khi triển khai điều tra thực trên diện rộng

Thông qua việc nghiên cứu và dựa trên điều tra người lao động tại Công ty.

Tốt 4,5 điểm – 5,0 điểm
Khá 4,0 điểm – 4,5 điểm
Trung bình 3,0 điểm – 4,0 điểm
Kém: < 3,0 điểm

Cách chọn mẫu

Điều tra chọn mẫu nghiên cứu có nghĩa là không tiến hành điều tra hết toàn bộ các đơn vi của tổng thể mà chỉ điều tra trên một số đơn vị nhằm để tiết kiệm thời gian công sức và chi phí. Từ những đặc điểm và tính chất của mẫu ta có thể suy ra được đặc điểm và tính chất của cả tổng thể đó.Quan trọng là đảm bảo được tổng thể chung. Quá trình tổ chức điều tra chọn mẫu thường gồm 06 bươc sau: Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

Bước 1: Xác định tổng thể chung. Phạm vi nghiên cứu của luận văn là Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng nên tổng thể chung là toàn bộ người lao động tại Công ty

Bước 2: Xác định khung chọn mẫu hay danh sách chọn mẫu. Tại Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng năm 2025 có 171 lao động, bao gồm lao động quản lý, nhân viên văn phòng, kỹ sư và công nhân kỹ thuật (Toàn bộ người lao động trong Công ty)

Bước 3: Xác định quy mô mẫu

Để xác định quy mô mẫu, tác giả sử dụng công thức sau.

Với n là cỡ mẫu
N là số lượng tổng thể
e là sai số tiêu chuẩn

Vậy với tổng thể tại Công ty là 171 người, với độ tin cậy 95% theo công thức trên thì quy mô mẫu tối thiể là 121 người. Cụ thể: Lao động quản lý và người lao động văn phòng 21 người, lao động trực tiếp 100 người.

Bước 4: Kiểm tra quá trình chọn mẫu: Kiểm tra đơn vị trong mẫu có đúng đối tượng không. Kiêm tra sự cộng tác của người trả lời (hỏi càng dài thì sự từ chối trả lời càng lớn) Kiểm tra tỷ lệ hoàn tất (xem đã thu thập đủ số đơn vị cần thiết trên mẫu chưa)

2.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

2.2.2.1 Phương pháp thống kê mô tả

Dữ liệu thu thập trong nghiên cứu được xử lý bằng phần mềm Excel.

Thống kê mô tả được tác giả dùng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được, cùng với những hình và đồ thị tạo nền tảng cho những phân tích định lượng về số liệu để phản ánh một cách tổng quát thực trạng quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty.

Trong luận văn tác giả dùng thống kê mô tả quy trình tạo động lực làm việc của Công ty trong những năm gần đây nhằm nắm được những kết quả cũng như những hạn chế của từng bước trong quy trình mà Công ty đang áp dụng. Từ những hạn chế của những bước trong quy trình mà Công ty đang áp dụng. Từ những đánh giá về quy trình tạo động lực mà Công ty đang áp dụng sẽ giúp cho tác giả đưa ra được những giải pháp hoàn thiện quy trình tạo động lực làm việc tại Công ty phù hợp hơn, hiệu quả hơn trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty.

Luận văn sử dụng nhiều nguồn số liệu thống kê được cung cấp từ các báo cáo của Công ty, các chương trình tạo động lực làm việc đã thực hiện tạp chí, tài liệu thông kê wes Công ty…. Các tài liệu này được tác giả tập hợp và mô tả nhằm phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động trong thời gian qua

2.2.2.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

Ngoài những tài liệu được cung cấp từ cơ quan có liên quan, các tài liệu thứ cấp khác được tác giả thu thập được từ các tài liệu báo cáo đã được xuất bản trên các tạp chí, sách báo, internet. Kế thừa các nghiên cứu liên quan khác đã được công bố để phân tích so sánh đưa ra các ý kiến nhận định về điểm mạnh điểm yếu của Công tác tạo động lực trong doanh nghiệp cho nghiên cứu này, đồng thời dựa vào các số liệu thu thập và phân tích nhằm bổ sung và hoàn thiện các nhận định.

Kết luận chương 2: Phương pháp nghiên cứu tạo động lực làm việc cho người lao động mục đích là để tạo ra năng suất, hiệu quả công việc cao, người lao động yên tâm công tác, say mê với công việc và thực hiện công việc trách nhiệm nhiệt huyết với công việc được giao, thu hút những nhân lực chất lượng cao về với tổ chức. Đồng thời hướng tới mục tiêu người lao động có thu nhập ổn định, hướng tới môi trường làm việc văn minh, an toàn, vệ sinh, chất lượng. Tạo động lực trên cơ sở tìm hiểu nhu cầu của người lao động đề ra những biện pháp tạo động lực phù hợp với những đối tượng lao động, phân loại đối tượng lao động để thực thi các biện pháp hiệu quả cao nhất.

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP VÀ XÂY DỰNG HẢI PHÒNG

3.1 Tổng quan về công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng là doanh nghiệp được thành lập ngày 26/05/2014.

Từ ngày thành lập Cổ phần Vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực Vật tư, phân bón. Bước sang năm 2019, Công ty bổ sung thêm ngành nghề kinh doanh sản xuất và buôn bán Vật liệu xây dựng.

Với mục tiêu chất lượng – uy tín – phát triển, Công ty đã gây dựng được môi trường làm việc thuận lợi, hòa hợp cho toàn thể người lao động trong Công ty, tạo nền tảng vững chắc cho công việc kinh doanh cũng như các mối quan hệ với đối tác của mình.

Với đội ngũ kỹ sư chuyên nghiệp có năng lực được đào tạo theo các chương trình chuyên sâu, cùng với phương châm phục vụ tận tình, nhanh chóng, đảm bảo chính xác từng loại sản phẩm, Công ty đã từng bước tạo được uy tín trên địa bàn thành phố, hoàn thành chất lượng cao.

Mặt khác, không chỉ đạt được tín nhiệm từ đối tác và khách hàng trong toàn thành phố và một số tỉnh bạn, Công ty còn tạo dựng được mối quan hệ chặt chẽ và tin cậy với các Công ty phân bón có uy tín và được chọn là đại lý phân phối tại thị trường thành phố. Công ty luôn đưa ra được các phương án tối ưu cũng như cung cấp được các dịch vụ và hàng hóa cạnh tranh.

Sau những năm kinh nghiệm về cạnh tranh những mặt hàng có uy tín, Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Hải Phòng vẫn tiếp tục mở rộng các mặt hàng phân bón phục vụ nông nghiệp và xây dựng, dịch vụ cung ứng nhằm đáp ứng nhu cầu và xu hướng ngày càng tăng của khách hàng.

3.1.2 Bộ máy tổ chức của Công ty

Cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức theo cơ cấu chức năng bao gồm Hội đồng quản trị, ban giám đốc và các trạm quận huyện trực thuộc Công ty. Ngành nghề chủ yếu: Kinh doanh phân bón các loại, Vật liệu xây dựng, dịch vụ kho bãi

3.1.3 Kết quả hoạt động của Công ty Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

Cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức theo cơ cấu chức năng bao gồm Hội đồng quản trị, ban giám đốc và 6 phòng chức năng: Phòng Công nghệ thông tin; Phòng Kỹ thuật, Phòng dự án; Phòng Kinh doanh tổng hợp; Phòng tài chính kế toán và Phòng Tổ chức hành chính. Công ty còn có các tổ đội, trạm kinh doanh để thực hiện các hợp đồng kinh doanh do các Phòng dự án, Phòng Kinh doanh tổng hợp khai thác được. Mặc dù Công ty có cơ cấu dạng chức năng nhiều lớp nhưng nhìn chung cơ cấu tổ chức là gọn nhẹ và linh hoạt.

Bộ máy tổ chức chỉ huy công trình.

Giám đốc chỉ đạo trực tiếp các phòng chuyên môn nghiệp vụ lập kế hoạch cụ thể về vốn, tài chính, Vật tư thiết bị, nhân lực để phục vụ việc kinh doanh.

Trạm trưởng các huyện chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc, chịu trách nhiệm toàn diện trước Giám đốc về tổ chức và các mặt được giao như tiến độ cung cấp hàng hóa, giao hàng
Bộ máy tổ chức thi công tại công trình:
Ban chỉ huy thi công: Gồm có chỉ huy thi công kiêm kỹ sư phụ trách kỹ thuật là bộ phận trực tiếp tổ chức quản lý điều hành thi công công trình đảm bảo tiến độ, chất lượng, kỹ thuật, an toàn lao động theo yêu cầu của hồ sơ thiết kế được duyệt và phù hợp với các quy định, tiêu chuẩn của nhà nước.
Bộ phận hành chính; Bộ phận kỹ thuật thi công; Bộ phận quản lý chất lượng công trình. Các bộ phận này có trách nhiệm phối hợp với nhau nhằm giúp Giám đốc điều hành thi công nhịp nhàng, kinh tế với chất lượng cao, thực hiện tốt quy trình thi công theo quy định chung của Công ty.
Cùng với cơ cấu tổ chức chặt chẽ, Công ty còn có hệ thống máy móc, thiết bị thi công hiện đại, đồng bộ, đảm bảo đáp ứng được yêu cầu của các dự án lớn.

Kết quả kinh doanh của Công ty

Trong 3 năm 2023 -2025, đây là giai đoạn nền kinh tế gặp nhiều khó khăn do tác động của khủng hoảng kinh tế 2017 để lại, nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa phải thu hẹp sản xuất, đóng cửa. Trong bối cảnh nền kinh tế như vậy doanh thu của công ty có xu hướng giảm, kinh doanh mặt hàng phân bón hóa học ngày càng quyết liệt tiềm ẩn nhiều rủi ro cung lớn hơn cầu. Nếu như năm 2023 doanh thu đạt gần 57 tỷ đồng; năm 2024 đạt gần 54 tỷ đồng thì đến năm 2025 doanh thu của Công ty đạt hơn 45 tỷ đồng. Sụt giảm doanh thu kéo theo lợi nhuận của Công ty cũng giảm từ 4,1 tỷ đồng năm 2023 xuống còn 3,3 tỷ đồng năm 2025. Do vậy, từ năm 2023 đến năm 2025 thu nhập bình quân của người lao động không được tăng mà có xu hướng giảm (từ 6.9 triệu đồng năm 2023 xuống 6,7 triệu đồng năm 2025). Hàng loạt chính sách khuyến khích người lao động không được triển khai dẫn đến số lượng lớn người lao động có chuyên môn, trình độ cao xin thôi việc. Điều này cho thấy thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty chưa phù hợp, không khuyến khích được người lao động làm việc và gắn bó lâu dài với Công ty. Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn năm 2023 – 2025

Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn năm 2023- 2025

3.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

Nhu cầu là trạng thái tâm lý cảm thấy thiếu hụt một cái gì đó và mong muốn đạt được. Cả lý thuyết và thực tế đều chỉ ra rằng nhu cầu của con người là rất đa dạng, không giống nhau trong từng hoàn cảnh cụ thể và nó không ngừng thay đổi. Tạo động lực làm việc cho người lao động đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng, kinh nghiệm để có thể tìm hiểu nhu cầu của người lao động, từ đó hoàn thiện quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

3.2.1 Tạo động lực làm việc thông qua các chính sách tài chính

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của Công ty gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và Công ty của mình sẽ tăng lên và vì vậy sẽ cống hiến nhiều hơn. thực tế, ban Giám đốc Công ty chưa chú ý đến yếu tố này và chưa coi đó là một chiến lược quan trọng để giữ chân người lao động.Hệ quả tất yếu là người lao động không cảm thấy hài lòng với Công ty và muốn tìm đến một môi trường làm việc mới hoặc vẫn cố duy trì nhưng làm việc cầm chừng, kém hiệu quả. Hơn thế nữa, việc lãnh đạo Công ty không hiểu được các nhu cầu của người lao động có thể tạo nên sự ngăn cách, chia rẽ bè phái giữa các nhóm, các bộ phận với nhau, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Để giải quyết vấn đề này, Lãnh đạo Công ty cần có những quy định rõ ràng về việc tìm hiểu nhu cầu của người lao động. Việc này có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau trong đó việc tiến hành các cuộc nghiên cứu, điều tra về nhu cầu và sự hài lòng của người lao động được coi là phương thức sử dụng rộng rãi nhất, đem lại hiệu quả cao và thường được tiến hành với một chi phí hợp lý. Hàng năm, Công ty nên tiến hành các cuộc điều tra về sự hài lòng của người lao động đối với công việc họ đang làm, đối với các phòng ban và đối với toàn Công ty nói chung. Điều này sẽ giúp cho lãnh đạo Công ty nhìn nhận một cách tương đối chính xác các nhu cầu của người lao động để đưa ra các chính sách hợp lý. Khi người lao động được chia sẻ, họ sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức của mình hơn và đương nhiên sẽ nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc. Tránh được những hậu quả đáng tiếc là người lao động chỉ thực sự nói ra lý do của mình khi đã quyết định chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc vì những lý do không đáng có.

Để tạo động lực làm việc cho người lao động hiệu quả, nhà quản lý cần phải xác định và phân loại nhu cầu của người lao động. Tuy nhiên, do những năm trở lại đây Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng không tiến hành các hoạt động xác định và phân loại nhu cầu lao động nên việc tạo động lực làm việc cho người lao động còn thiếu hiệu quả và chưa có hệ thống. Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

3.2.1.1 Chính sách về tiền lương

Theo như định nghĩa “Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”.

Tiền lương được coi là một trong những nhân tố tạo động lực mạnh nhất và quan trọng nhất cho người lao động, khuyến khích họ hoàn thành tốt công việc được giao, góp phần vào hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong những năm qua, Công ty đã chú trọng đến công tác trả lương cho người lao động.để nâng cao động lực làm việ của họ. Thực tế trả lương cho người lao động tại công ty được thực hiện với những hình thức như sau:

Trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương cho người lao động, căn cứ ngày làm việc thực tế của tháng. Lương thời gian áp dụng cho người lao động văn phòng và người lao động làm việc hành chính tại các bộ phận khác.

Trả lương khoán: là hình thức trả lương cho người lao động theo khối lượng và chất lượng công việc phải hoàn thành. Mức lương khoán áp dụng cho các cấp quản lý của Công ty.

Mức lương thử việc: 85% lương tối thiểu của Công ty.

Công ty chia bậc lương làm 12 loại, tương ứng khoảng 12 năm công tác. Định kỳ tăng lương của Công ty mỗi năm 1 lần, mỗi lần tương ứng khoảng 10%. Việc tăng lương ngoài khung do Ban giám đốc quyết định theo từng lần cụ thể.

Nhân viên mới sẽ áp dụng bậc lương do Giám đốc quyết định tùy theo kết quả tuyển dụng, tuy nhiên thông thường, mức thử việc sẽ lấy tương ứng với bậc kinh nghiệm của ứng viên trừ đi 1 bậc.

Bảng 3.2 Thang bậc lương theo chức danh công việc của Công ty

Nguyên tắc trả lương của công ty như sau:

Việc tính toán lương cho người lao động dựa vào thời gian làm việc trên thẻ chấm công, được đối chiếu với bảng chấm công khi cần thiết.
Việc tính toán lương dựa trên nguyên tắc chính xác về số liệu, đảm bảo thời gian trả lương cho người lao động đúng theo quy định.
Việc chi trả lương theo nguyên tắc công bằng và công khai. Những vị trí công việc như nhau, khối lượng công việc như nhau, thì việc nhận tiền công là như nhau. Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

Đi sâu nghiên cứu tác động về chính sách tiền lương của công ty tác động đến động lực làm việc của người lao động có một số đặc điểm nổi bật như sau:

Qua kết quả khảo sát điều tra cho thấy, chính sách tiền lương của công ty có ảnh hưởng tốt tới động lực làm việc của người lao động thể hiện qua bảng số liệu dưới đây:

3.2.1.2. Mức độ ảnh hưởng của chính sách tiền lương đến động lực làm việc

Kết quả khảo sát điều tra, cho thấy với chính sách tiền lương của công ty hiện nay có ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động ở một độ nhất định. Mức độ ảnh hưởng của chính sách tiền lương công ty đến động lực làm việc được người lao động công ty đánh giá ở mức độ 3,5 điểm. (mức độ trung bình khá). Điều này đòi hỏi công ty cần thiết tìm hiểu lại chính sách và điều chỉnh lại để nâng cao động lực làm việc cho người lao động. Đi sâu phân tích cho thấy có một số vấn đề nổi bật nổi lên đó là:

Thứ nhất, trong 9 chỉ số đánh giá về hệ thống tiền lương có tới 4 chỉ số được đánh giá ở mức độ trung bình (3,0 điểm) đó là: tính công bằng của tiền lương, khuyến khích làm thêm việc để tăng thu nhập, khuyến khích nâng cao tay nghề để tăng thu nhập, và chính sách tiền lương để gắn bó lâu dài của công ty.

Đây là những yếu tố then chốt của chính sách tiền lương tốt để gắn bó và khuyến khích động làm việc của người lao động đối với công ty nhưng hiện tại công ty chỉ đạt được ở mức độ trung bình (3,0 điểm), đòi hỏi cần phải có sự điều chỉnh lại với các câu hỏi sau:

Tại sao tiền lương chưa được đánh giá là có tính công bằng? trong việc thanh toán tiền lương những điểm chưa công bằng thể hiện ở đâu?
Tại sao tiền lương chưa khuyến khích người lao động làm thêm để tăng thu nhập? có phải công ty không có việc làm hay vì nguyên nhân khác?
Tại sao tiền lương không khuyến khích người lao động nâng cao tay nghề? Có phải vì công việc không cần phải có trình độ cao? Hay trình độ công nghệ của công ty chỉ cần vậy?
Tiền lương của công ty cần phải chỉnh sửa lại theo hướng nào để tạo sự gắn kết giữa người lao động với công ty lâu dài?

Thứ hai, có 4 /9 chỉ số được đánh giá ở mức độ khá (4,0 điểm) đó là các chỉ số sau: sự hài long với tiền lương của công ty, phù hợp với sự công hiến, thu nhập tiền lương đủ sống, gắn bó lâu dài với công ty.

Từ kết quả phân tích 2 vấn đề nổi bật trên cho thấy thực trạng công ty hiện nay cho thấy:

Tính công bằng trong chi trả lương của công ty cần phải điều chỉnh lại.
Trình độ công việc của công ty còn giản đơn, chưa khuyến khích người lao động nâng cao tay nghề, do vậy họ chỉ hài long tạm thời với mức độ công hiến hiện tại của họ. Về lâu dài, người lao động sẽ không hài long và sự gắn kết với công ty sẽ giảm xuống. Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.
Mức lương được đánh giá là đủ sống, nhưng không khuyến khích nâng cao tay nghề, làm thêm giờ để tang thu nhập điều đó chứng tỏ rằng hệ thống tiền lương chưa phát huy được vai trò tích cực trong việc khuyến khích động làm việc của người lao động. Nó chỉ giữ vai trò duy nhất là chỉ trả tiền công lao động.

3.2.1.3 Chính sách tiền thưởng

Tại Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng việc thực hiện thưởng cho các cá nhân hay tập thể theo tiêu chuẩn khen thưởng của Công ty.

Hàng năm, nếu Công ty kinh doanh có lãi Công ty sẽ trích từ lợi nhuận để thưởng cho người lao động mức thưởng tùy thuộc vào lợi nhuận mỗi năm.

Bảng tóm tắt mức độ hài lòng về tiền thưởng của CB CNV

Nhın_̀ vào bảng trên ta thấy có 22,2% cho rằng thưởng tương xứng với thành tích_́ mà họ đóng góp; 44,4% tạm hài lòng là thưởng tương xứng với thành tıch_́ đóng góp; còn 33,3% thì cho rằng thưởng không tương xứng với thành tıch_́ đóng góp. 82,2% đồng ý với chính_́ sách khen thưởng hiện nay rõ ràng, công bằng, công khai ; 6,7% tạm hài lòng; chı̉ có 11,1% thì cho rằng chính sách khen thưởng không rõ ràng, công khai. Chính sách khen thưởng rõ ràng nhưng mức thưởng lại không tương xứng với thành tıch_́ mà ho đóng̣ góp. Công tác khen thưởng còn mang tınh_́ hınh_̀ thức, nghĩa là cuối năm khi xét thi đua khen thưởng thı_̀ai cũng có bằng khen, giấy khen nhưng theo quy điṇh của Nhà nước thı_̀mức thưởng đó lại không cao.

Như chúng ta đã biết thı_̀ngoài tiền lương ra thı_̀khen thưởng là công cu ̣đắc lực cho nhà quản lý trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Khi được thưởng thı_̀ho cảṃ thấy thành tıch_́ của mı_̀nh được ghi nhâṇ, được mọi người biết tới. Do vậy mà khen thưởng còn có tác đôṇg maṇh tới nâng cao động lực làm việc hơn tiền lương. Môṭ số ı_́t được hỏi không hài lòng về chế đô ̣khen thưởng vı_̀do khen thưởng đại trà, quỹ khen thưởng đươc ̣trı́ch lập còn ıt́ nên mức thưởng thấp.

3.3.1.4 Chính sách phúc lợi, dịch vụ

Thực trạng về chính sách phúc lợi và dịch vụ

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác phúc lợi đối với tạo động lực làm việc cho người lao động. Đồng thời theo quan điểm chỉ đạo từ Ban lãnh đạo Công ty luôn luôn đảm bảo quyền lợi cho người lao động theo pháp luật, những gì luật quy định Công ty sẽ không vi phạm. Với tinh thần đó, Công ty luôn đảm bảo thực hiện các khoản phúc lợi bắt buộc như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chế độ ốm đau, thai sản, tử tuất theo đúng quy định của pháp luật, ngoài ra Công ty còn có những mức hỗ trợ thêm. Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

Bảng 3.4 Nội dung chương trình phúc lợi của Công ty năm 2025

Bảng 3.4 là số liệu về các nội dung liên quan đến phúc lợi nằm trong chính sách nhân sự của Công ty. Theo số liệu về chế độ phúc lợi của Công ty thấy rằng Công ty đã có sự quan tâm sát sao đối với người lao động và người thân của họ. Thực tế quy định phúc lợi trên chỉ là mức tối thiểu áp dụng chung cho người lao động. Đối với các quản lý và các vị trí quan trọng Công ty còn có những chế độ riêng như tặng thêm quà hoặc tăng mức tiền phúc lợi theo từng trường hợp. Đánh giá về công tác phúc lợi của Công ty, nhìn vào thực trạng và những dẫn chứng trên cho thấy Công ty có chế độ phúc lợi tốt đối với người lao động, thậm chí còn có thêm những chương trình phúc lợi khác rất hợp lý và có giá trị tinh thần cao như các câu lạc bộ thể thao của Công ty. Đây thực sự là những mặt được rất lớn mà Công ty đã làm.

Ảnh hưởng của chính sách phúc lợi và dịch vụ tới động lực làm việc của người lao động

Thực tế Công ty nên điều chỉnh để các chương trình phúc lợi được hoàn thiện hơn. Như đảm bảo mức đóng bảo hiểm cho người lao động ở mức lương phù hợp với thu nhập của họ. Vì đây là quyền chính đáng mà pháp luật quy đinh nên khi Công ty vi phạm sẽ tạo nên sự bất mãn hoặc không thoải mái cho người lao động. Điều này làm giảm động lực làm việc của người lao động. Nhất là khi sự bất mãn có tính tập thể thì càng nguy hiểm hơn. Ngoài ra, Công ty chưa đóng được 100% bảo hiểm cho người lao động. Đây cũng là một hạn chế mà Công ty cần khắc phục để tạo sự công bằng cho người lao động và cũng là đảm bảo lợi ích chính đáng của họ.

3.2.2 Tạo động lực thông qua các chính sách phi tài chính Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

3.3.2.1 Đánh giá thực hiện công việc

Hoạt động đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng quan trọng đến động lực làm việc của người lao động bởi vì thong qua đó thành tích, công lao của người lao động được ghi nhận. Trong khoảng 2 năm gần đây công ty đã thường xuyên thực hiện đánh giá và bước đầu thu được một số kết quả nhất định. Quy trình thực hiện đánh giá như sau:

Các thành viên tham gia vào công tác đánh giá, thực hiện công việc:
Trưởng các bộ phận chuyên môn đánh giá trực tiếp về kết quả thực hiện công việc của người lao động căn cứ vào các chỉ tiêu và tiêu chuẩn đánh giá.
Phòng Tổ chức hành chính sẽ đánh giá về thái độ, ý thức và sự cống hiến của người lao động thông qua kết quả thực tế.
Ban giám đốc đánh giá cuối cùng dựa trên tổng hợp của phòng Tổ chức hành chính.
Chu kỳ đánh giá: Công ty đánh giá thực hiện công việc theo tháng.
Đối tượng đánh giá: Người lao động tại tất cả các phòng ban
Các tiêu thức và tiêu chí dùng để đánh giá, thực hiện công việc của người lao động tại Công ty được quy định trong chương trình đánh giá nhân sự theo định kỳ. Thành tích đối với người lao động sẽ được đánh giá vào mức xếp loại A, B, C, D và không xếp loại thành tích, nội dung cụ thể.

Việc đánh giá do Phòng Tổ chức hành chính tổng hợp trình Tổng Giám đốc bình xét và ra quyết định cuối cùng. Kết quả đánh giá được giữ lại ở Phòng Tổ chức hành chính một bản và một bản gửi về các Phòng. Qua kết quả khảo sát cho thấy hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty đã có ảnh hưởng nhất định đến động lực làm việc của người lao động. Một số yếu tố chính sau đã ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động được thể hiện qua bảng số liệu sau:

Bảng 3.5. Ảnh hưởng của hệ thống đánh giá công việc tới hệ động lực làm việc.

Kết quả khảo sát điều tra cho thấy, hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty đã tác động đến động lực làm việc của người lao động ở một mức độ nhất định.

Điểm trung bình chung được mọi người đánh giá ở mức độ 3,5 điểm. Đây là mức độ trung bình khá. Điểm cao nhất được mọi người ghi nhận đó là công việc đánh giá đã tạo điều kiện cho người lao động làm tốt hơn và có thu nhập cao hơn (3,8 điểm). Tiêu chí đánh giá trong hệ thống thấp nhất bị đánh giá ở mức 3,3 điểm đó là việc đánh giá còn chưa khách quan, công bằng.

3.3.2.2. Bố trí và sử dụng nhân sự Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

Bố trí và sử dụng nhân lực là hoạt động có ảnh hưởng nhiều tới động lực làm việc của người lao động, chính vì vậy trong nhiều năm qua công ty đã chú ý đến những hoạt động này và đạt được một số kết quả nhất định.

Thực tế, công ty đã ban hành được Bộ quy định tiêu chuẩn chức danh công việc cho người lao động. Văn bản này nhằm quy định rõ trách nhiệm và quyền hạn của các bộ phận chức năng và các chức danh công việc trong quá trình tác nghiệp nhằm tránh sự chồng chéo chức năng nhiệm vụ giữa các bộ phận, cá nhân; giúp người lao động hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của mình để chủ động thực hiện công việc và có sự phối hợp nhịp nhàng với các bộ phận, cá nhân khác. Hệ thống tiêu chuẩn các chức danh công việc được xây dựng trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của các Phòng, tình hình thực hiện nhiệm vụ chuyên môn và mô hình tổ chức hiện tại của Công ty.

Việc bố trí và sử dụng lao động hợp lý đã được công ty coi trọng, tuy nhiên thực tế bố trí lao động của Công ty hiện nay vẫn còn một số vị trí được bố trí chưa phù hợp với chuyên môn mà người lao động được đào tạo. Chính vì thế, Công ty nên lưu ý hơn tới vấn đề bố trí lao động phù hợp trong tổ chức, ngoài bố trí đúng người đúng việc còn cần quan tâm đến các yếu tố sở thích, năng lực sở trường của người lao động.

Bảng 3.6 Tình hình phân công lao động theo ngành nghề được đào tạo

Việc bố trí lao động không đúng sở trường, đúng ngành nghề được đào tạo sẽ có ảnh hưởng tới động lực phấn đầu và làm việc của người lao động. Mức độ sử dụng lao động trái ngành nghề được thể hiện qua bảng số liệu 3.5 như trên là tỉ lệ tương đối cao với tỉ lệ trung bình chung lên tới 37%. Điều này đòi hỏi công ty cần phải có biện pháp điều chỉnh hiệu quả.

Đi sâu phân tích công tác bố trí và sử dụng lao động cho thấy một số nội dung hoạt động bố trí và sử dụng lao động đã đạt được một số kêt quả thể hiện qua bảng sau:

Bảng 3.7. Bố trí sử dụng lao động ảnh hưởng đén động lực làm việc

Qua kết quả khảo sát cho thấy, công tác bố trí và sử dụng lao động của công ty hiện nay được đánh giá chung ở mức độ: 3,5 điểm (trung bình khá). Đây là mức độ không cao, công ty cần phải phấn đấu nâng cao hơn nữa trong những năm tiếp theo để nâng cao động lực làm việc của người lao động. Phân tích sâu hơn cho thấy:

Có một số nội dung cơ bản của công tác bố trí và sử dụng nhân lực đã được thực hiện tương đối tốt với mức độ điểm từ 4,0 điểm trở lên như: “Bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của tôi” (4,0 điểm); “Công việc giao cho tôi so với mọi người là công bằng, khách quan” (4,2 điểm); “Tôi có thể chủ động thực hiện công việc được giao, phát huy tính sang tạo cá nhân” (4,3 điểm); “Khối lượng công việc giao và mức lương thù lao là tương xứng với nhau.” (4,2 điểm); Đây chính là những nội dung cơ bản của việc bố trí và sử dụng nhân lực đã được thực hiện tốt và có tác động tích cực nhất định đến động lực làm việc của người lao động. Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

Tuy nhiên bên cạnh những điểm đạt được, vẫn còn một số nội dung của công tác bố trí và sử dụng nhân lực làm còn bị đánh giá ở mức độ trung bình. Điều này có ảnh hưởng chung đến việc tạo động lực làm việc người lao động qua công tác bố trí và sử dụng lao động của công ty. Những nội dung của công tác bố trí và sử dụng lao động cần cố gắng khắc phục tốt hơn đó là: “Nhiệm vụ công việc được giao là rõ rang, cụ thể” (3,0 điểm); “Công việc giao có tính thách thức khuyến khích tôi phát triển nghề nghiệp chuyên môn” (3,8 điểm); “Công việc giao giúp tôi có thể tăng thêm thu nhập” (3,0 điểm); “Vị trí công việc của tôi có thể giúp tôi học hỏi kinh nghiệm của những người đồng nghiệp” (3,0 điểm). “Mức độ căng thẳng của công việc là chấp nhận được” (3,0 điểm); “Tôi hài long với công việc hiện tại” (3,0 điểm); và “Tôi có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc” (3,0 điểm). Đây là những nội dung cơ bản trong công tác bố trí và sử dụng lao động nhân lực trong thời gian tới công ty cần phải khắc phục để từ đó nâng cao động lực làm việc cho người lao động.

3.2.2.3 Công tác đào tạo nhân lực

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động có ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động bởi vì nó đáp ứng được nhu cầu cơ bản của người lao động. Thực tế, công tác đào tạo nhân lực được Công ty bắt đầu quan tâm trong ba năm trở lại đây do vệc mở rộng quy mô nhân lực trong suốt thời gian qua đã ảnh hưởng tới chất lượng nhân lực. Trước tình hình đó, Công ty bắt đầu xét đến vấn đề chất lượng nhân lực, làm sao để có đội ngũ người lao động đáp ứng được yêu cầu của công việc, nhất là đội ngũ quản lý khi làm nhiệm vụ, yêu cầu của công việc ngày một phức tạp. Bên cạnh đó, một số lao động mới được tuyển dụng, thay thế làm cho chất lượng cũng bị ảnh hưởng do Công ty chưa đủ nguồn lực để đào tạo kịp thời. Đánh giá được tình hình trên, Công ty quan tâm đến vấn đề đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực, đào tạo các kỹ năng hỗ trợ nghiệp vụ cho người lao động để phù hợp với yêu cầu của công việc.

Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên các căn cứ sau:

Từ nhiệm vụ kế hoạch được giao hàng năm, tình hình lao động tại Công ty và khả năng biến động về lao động như: chuyển công tác, nghỉ việc, thai sản… Căn cứ vào đó công ty sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo khi cần thiết.

Căn cứ vào yêu cầu của công việc, lĩnh vực hoạt động của Công ty, sự phát triển và đổi mới của công nghệ trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Từ đó. Công ty xác định mục tiêu cần đào tạo để đáp ứng yêu cầu của công việc.

Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh của Công ty. Khi Công ty mở sang một lĩnh vực mới, Phòng Tổ chức hành chính phải xác định số lượng và yêu cầu về nhân sự đối với mỗi vị trí và dựa trên tình hình thực tế để đưa ra các phương án về đào tạo.

Các hình thức đào tạo: Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

Từ kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt, Phòng Tổ chức hành chính sẽ phối hợp với các đơn vị có liên quan để tiến hành tổ chức thực hiện công tác đào tạo. Các khóa đào tạo có thể Công ty tự đào tạo nội bộ hoặc đào tạo từ bên ngoài.

Hình thức đào tạo nội bộ: được áp dụng đối với các đối tượng là người lao động bán hàng, người lao động kỹ thuật, người lao động triển khai trực tiếp. Chủ yếu với các đối tượng này là đào tạo các kỹ năng mềm nhằm phục vụ cho công việc. Để tổ chức các khóa đào tạo nội bộ, Phòng Tổ chức hành chính sẽ phối hợp với các đơn vị liên quan triển khai các công việc cụ thể cho từng khóa học.

Hình thức đào tạo bên ngoài: Áp dụng chủ yếu cho đối tượng quản lý đi học thêm các khóa học ngắn hạn về lãnh đạo hoặc các khóa học về chuyên môn nghiệp vụ như: kế toán trưởng, nghiệp vụ thuế, nghiệp vụ kê khai, kỹ năng bán hàng.

Việc cử người đi đào tạo và xác định ai cần được đào tạo do trưởng các Phòng trực tiếp đề xuất. Giám đốc là người trực tiếp xét duyệt đối với các vị trí từ quản lý trở lên và Giám đốc xét duyệt đối với các cá nhân là người lao động trực thuộc Phòng.

Trước khi thời điểm đào tạo theo kế hoạch 15 ngày, Phòng Tổ chức hành chính liên hệ với các Phòng để tiến hành thống nhất thời gian thực hiện và thông báo tới các Phòng sắp xếp bố trí thời gian để cán bộ người lao động thuộc diện đào tạo được theo học đầy đủ.

Công ty cấp 100% kinh phí đối với những đối tượng thuộc diện Công ty cử đi học. Những đối tượng chủ động đề xuất xin đi học Công ty sẽ hỗ trợ 50% kinh phí. Những ngày đi học nếu vào ngày làm việc được tính là ngày đi làm. Với cách thức mà công tác đào tạo được thực hiện tại Công ty như trên, trong thời gian vừa qua, tại Công ty đã mở được những khóa đào tạo và tiến hành đào tạo cho số lao động như sau:

Bảng 3.8 Kết quả đào tạo nhân lực của Công ty giai đoạn 2023 – 2025

Theo kết quả điều tra tại bảng 3.6 thấy rằng chi phí dành cho đào tạo năm 2024 tăng lên 23,42%. Trong khi đó năm 2025, cả số người được đào tạo và chi phí đào tạo đều giảm. Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

Với cách thức tiến hành xác định nhu cầu đào tạo hiện nay thì mới chỉ xác định được số lượng lao động cần đào tạo ở các vị trí và nội dung đào tạo liên quan đến công việc của người lao động mà chưa xác định được thực sự người lao động đang thiếu hụt kiến thức, kỹ năng gì cần phải đào tạo các nội dung sẽ đào tạo có thực sự đáp ứng đúng với nhu cầu của người lao động hay không. Thực trạng trên có thể do một số nguyên nhân:

Hoạt động phân tích công việc của Công ty còn thiếu, nội dung sơ sài, các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động thì chưa được hoàn thiện. Vì vậy, thiếu cơ sở khoa học để xác định chính xác nhu cầu đào tạo.

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động chưa phục vụ cho mục đích đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty.

Tóm lại, trong 3 năm qua công ty đã có nhiều cố gắng đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bằng nhiều hoạt động khác nhau như đào tạo các khoá ngắn hạn, dài hạn, đào tạo bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để nâng cao năng lực của người lao động, và qua đó sẽ nâng cao động lực làm việc cho người lao động. Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác đào tạo và phát triển nhân lực vẫn còn nhiều khiếm khuyết như: đầu tư đào tạo chưa hiệu quả, chưa thực sự tạo động lực cho người lao động gắn kết với công việc, vv…

Để đánh giá sâu hơn, một kết qua khảo sát về công tác đào tạo nhân lực ảnh hưởng đến động lực làm việc người lao động được thực hiện. Dưới đây là kết quả thực hiện:

Bảng 3.9. Công tác đào tạo nhân lực ảnh hưởng tới mức độ động lực làm việc

Kết quả khảo sát cho thấy, mức độ đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân lực được người lao động đánh giá chỉ đạt mức 3,7 điểm. Đây là mức trung bình khá theo thang điểm 1-5. Điều này đòi hỏi công ty cần thiết phải xem xét lại nội dung hoạt động.của mình trong thời gian qua, mặc dù đã đầu tư nhiều công sức và tiền bạc cho hoạt động này. Phân tích sâu hơn cho thấy công tác đào tạo nhân lực của công ty có một số điểm đáng chú ý sau:

Thứ nhất, một số nội dung trong công tác đào tạo phát triển nhân lực đã thu được kết quả đáng khích lệ, được người lao động đánh giá cao, góp phần khuyến khích nâng cao đông lực làm việc của người lao động như: “Chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu công việc của người học” (4,5 điểm); “Chương trình đào tạo đã giúp cho tôi có điều kiện phát triển nghề nghiệp chuyên môn hơn” (4,5 điểm); “Chương trình đào tạo phù hợp với trình độ nhận thức của tôi.” (4,3 điểm) và “Cơ sở vật chất hỗ trợ cho công tác đào tạo phát triển nhân lực là đáp ứng nhu cầu của người học” (4,5 điểm). Đây là những nội dung đạt được trong chương trình đào tạo phát triển nhân lực của công ty được mọi người đánh giá cao với hầu hết số điểm đạt từ khá giỏi trở lên.

Thứ hai, bên cạnh những thành tích đạt được còn có nhiều nội dung của công tác đào tạo phát triển nhân lực chỉ đạt ở mức độ trung bình và trung bình khá (7 tiêu chí) như các nội dung: “Chương trình đào tạo là tiên tiến hiện đại khuyến khích tôi học hỏi và gắn kết với công việc hơn” “Chương trình đào tạo là cụ thể, cần thiết với công việc hiện tại của tôi.” “Công tác đào tạo đã giúp cho tôi hiểu rõ vị trí, vai trò, trách nhiệm của mình trong doanh nghiệp hơn” “Hoạt động đào tạo đã giúp cho tôi gắn kết với tập thể công ty hơn.” “Công tác đào tạo của công ty đã giúp cho tôi có điều kiện nâng cao năng suất lao động và tang thu nhập của bản than” “Qua chương trình đào tạo đã giúp tôi chủ động sang tạo trong công việc của mình” “Thời gian đào tạo, địa điểm đào tạo và phương pháp đào tạo phù hợp với người học” chỉ đều được đánh giá giao động từ 3,0 đến 3,4 điểm. Điều này đòi hỏi công ty cần thiết phải xem xét lại nội dung, chương trình hành động và chiến lược đào tạo phát triển nhân lực sao cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của công ty trên 7 tiêu chí đã đánh giá. Có như vậy, chương trình đào tạo phát triển nhân lực mới có hiệu quả.

3.2.2.4 Xây dựng bầu không khí làm việc tốt Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

Thực trạng về bầu không khí làm việc tới động lực làm việc của người lao động

Các chính sách đãi ngộ, sau khi Ban Giám đốc phê duyệt và sự đồng thuận của người lao động, Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng đã tiến hành thực hiện trong toàn Công ty các chính sách đãi ngộ một cách nhất quán.

Ban hành các văn bản hướng dẫn thực hiện chương trình tạo động lực làm việc tại Công ty

Các văn bản hướng dẫn thực hiện chương trình tạo động lực làm việc mà Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng đã ban hành:

Bảng 3.10. Hệ thống các văn bản hướng dẫn thực hiện chương trình tạo động lực làm việc đã được ban hành tại Công ty

Có thể thấy, hiện nay, quy chế Quy chế tài chính số 47/2021/QC-CGCN, Quy chế tiền lương đối với người lao động tại Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng số 23/2021/QC-CGCN, Quy chế quản lý kinh doanh và hạch toán trong hoạt động kinh doanh số 49/2021/QC-CGCN và Nội quy lao động Công ty (quy định tất cả công tác tuyển dụng, xử lý kỷ luật, giờ làm việc, tăng ca, nghỉ phép, tiền lương, phúc lợi, thưởng phạt, nghỉ việc) của Ban Giám đốc Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng đã xây dựng tương đối đủ các chương trình tạo động lực. Tuy nhiên, nó còn tồn tại một số thiếu sót như sau:

Thiếu tiêu chí thi đua khen thưởng minh bạch; chưa xây dựng quy trình xét thưởng công bằng;
Chưa xây dựng chính sách phúc lợi với những người lao động có hoàn cảnh khó khăn, thiếu sự động viên với những người lao động đã hoàn thành chương trình đào tạo, các hoạt động dịch vụ còn chưa được quan tâm;
Thiếu văn bản quy định rõ ràng văn hóa Công ty;
Thiếu văn bản xây dựng môi trường làm việc cụ thể;
Chính sách đào tạo và phát triển cần cụ thể hơn.

Phân công thực hiện chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

Bảng 3.11 Phân công thực hiện chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

Chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng hiện nay được thực hiện chủ yếu qua 4 bộ phận: Ban Giám đốc, Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Tài chính Kế toán, Công đoàn Công ty. Các bộ phận sẽ phối hợp chặt chẽ để xây dựng kế hoạch chương trình, triển khai và xét duyệt. Tuy nhiên, sự phối hợp này không được phân công rõ ràng về mặt trách nhiệm nên dẫn đến sự đùn đẩy và thiếu tính trách nhiệm trong công việc.

3.2.2.5 Một số hoạt động công tác xã hội khác của Công ty

Thực trạng Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

Ngoài những hoạt động cơ bản trên, Công ty đã tiến hành một số hoạt động công tác xã hội khác để tạo sự gắn kết các thành viên trong công ty, tạo bầu không khí làm việc đoàn kết, thân thiện và hiểu biết lẫn nhau như các hoạt động thăm hỏi, đền ơn đáp nghĩa. Các buổi giao lưu văn hóa văn nghệ, liên hoan, du lịch, thể thao câu lạc bộ hội hưu trí.

Trong những năm gần đây, Công ty đã chú trọng hơn trong việc tuân thủ các quy định của Bộ luật Lao động số 10/2021/QH13 ngày 18/6/2021 và các Nghị định của Chính phủ (Nghị định số 03/2023/NĐ-CP ngày 16/01/2023 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của Bộ luật lao động về việc làm; 44/2022/NĐ-CP ngày 10/5/2022 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về hợp đồng lao động; Nghị định 182/2022/NĐ-CP ngày 14/11/2022 quy định mức lương tối thiểu vùng…); Luật việc làm số 38/2022/QH13 ngày 16/11/2022; Luật Doanh nghiệp số 60/2014/QH11 ngày 29/11/2014; Thông tư của Bộ Lao động thương binh và xã hội về nghĩa vụ của người sử dụng lao động (Thông tư số 23/2023/TT-BLĐTBXH ngày 29/8/2023 hướng dẫn nghị định số 03/2023/NĐ-CP; Thông tư số 30/2022/TT-BLĐTBXH Hướng dẫn thi hành một số điều của Nghị định số 44/2022/NĐ-CP ngày 10 tháng 5 năm 2022 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của Bộ luật lao động về hợp đồng lao động về thu nộp Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho các hợp đồng lao động…):

Thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể và thỏa thuận khác với người lao động, tôn trọng danh dự, nhân phẩm của người lao động;

Thiết lập cơ chế và thực hiện đối thoại với tập thể lao động tại doanh nghiệp; -Lập sổ quản lý lao động, sổ lương và xuất trình khi cơ quan có thẩm quyền yêu cầu;

Khai trình việc sử dụng lao động trong thời hạn 30 ngày, kể từ ngày bắt đầu hoạt động và định kỳ báo cáo tình hình thay đổi về lao động trong quá trinh hoạt động với cơ quan quản lý nhà nước về lao động ở địa phương;

Thực hiện các quy định khác của pháp luật về lao động, pháp luật về bảo hiểm xã hội và pháp luật về bảo hiểm y tế.

Quyền lợi của người lao động cũng được thể chế trong quy định của Công ty rõ ràng hơn trước như: các chế độ về bảo hiểm bắt buộc; chế độ thai sản tăng lên từ bốn đến sáu tháng; tiền lương tối thiểu tăng lên hàng năm. Tất cả những quy định này buộc Công ty phải cân đối và điều chỉnh theo quy định của pháp luật, Bởi nếu không đáp ứng quyền lợi cho người lao động thỏa đáng thì sẽ tạo sự bất bình trong lao động. Nhưng chấp hành nghiêm các quy định của pháp luật là không hề đơn giản với Công ty. Do Công ty có số lượng lao động lớn và thường xuyên có sự biến động. Trong khi đó quyền lợi của người lao động và quyền lợi của Công ty luôn tỷ lệ nghịch với nhau. Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng có ngành nghề kinh doanh đa dạng hóa nguồn hàng. Công việc luôn có tính mới, đòi hỏi sự nhạy bén, đáp ứng nhu cầu thị trường, luân chuyển hàng hóa tối ưu để giảm thiểu chi phí kinh doanh

Bên cạnh những thuận lợi, ngành nghề kinh doanh của Công ty mang lại, người lao động phải đối mặt với áp lực bị đào thải nếu không đáp ứng được công việc. Chính vì vậy người lao động sẽ bị những áp lực đó làm mệt mỏi. Hơn nữa, sự chênh lệch trong thu nhập giữa người lao động trong Công ty là khá cao, những người có khả năng kinh doanh, bán hàng thu nhập cao, tuy nhiên để giữ được người tài, Công ty cũng phải có chế độ đãi ngộ đặc biệt với những lao động này. Vì vậy, tâm lý của một phần không nhỏ người lao động trong Công ty là mức trả lương chưa thỏa đáng do có sự so sánh giữa các vị trí công việc.

Quan điểm của Ban giám đốc Công ty về tạo động lực làm việc cho người lao động. Song song với các hoạt động xây dựng và phát triển kinh doanh, Công ty cũng chú trọng đến công tác đào tạo, tập huấn, nâng cao tri thức cũng như kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động trong Công ty, luôn ủng hộ và tạo điều kiện thuận lợi về vật chất cũng như tinh thần nhằm khuyến khích, động viên người lao động phấn đấu vươn lên, đặc biệt là những cán bộ trẻ kế cận. Công ty cũng chú trọng đến các hoạt động sinh hoạt tập thể như: các hoạt động thể thao, bóng đá, tennis… nhằm khơi dậy nguồn cảm hứng cho các thành viên trong Công ty và tạo cơ hội giao lưu gặp gỡ giữa các thành viên Công ty. Tổ chức liên hoan, gặp mặt vào những dịp lễ tết, tổ chức cho người lao động trong Công ty đi nghỉ mát hàng năm, thăm hỏi, chia sẻ khi có hiếu, hỉ…. xây dựng một không khí hòa hợp ấm cúng, vui vẻ, thân tình và đoàn kết trong sinh hoạt cũng như trong công việc hàng ngày. Điều này không những có tác dụng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong Công ty mà còn góp phần xây dựng và phát triển hình ảnh của Công ty. Đó là một trong những điều kiện nhằm phát triển quảng bá thương hiệu để mọi người cùng biết đến. Điều này góp phần không nhỏ vào việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty.

Chiến lược kinh doanh của Công ty

Với mục tiêu và chiến lược của Công ty là phát chủ động hợp tác với bạn hàng ngoài tỉnh đặc biệt với Công ty vật tư nông nghiệp các tỉnh trong cả nước để thu nhận thông tin,mở rộng thị trường tiêu thụ và khai thác nguồn hàng. Với mục tiêu trên, đòi hỏi Công ty không những phải có chính sách sử dụng và phát triển nhân sự hiệu quả, phù hợp nhằm đáp ứng nhân lực cho Công ty. Việc tạo động lực làm việc và giữ chân người lao động không chỉ đáp ứng được yêu cầu của hiện tại mà phục vụ cho nhu cầu trong tương lai. Xây dựng được đội ngũ cán bộ nguồn và lãnh đạo kế cận phù hợp.

Đặc điểm của người lao động trong Công ty
Về lực lượng lao động Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

Triết lý của Công ty nêu rõ “con người là cội nguồn”, do vậy nguồn lực con người luôn được coi là tài sản quý giá nhất. Trong những năm qua, Công ty đã tạo lập được đội ngũ người lao động chuyên nghiệp, có thái độ làm việc nhiệt tình, có đạo đức nghề nghiệp, trình độ chuyên môn ngày càng được nâng cao, là một nhân tố giúp cho Công ty tạo lập uy tín trong xã hội, nâng cao chất lượng chuyên môn nghiệp vụ.

Về cơ cấu lao động

Bảng 3.12. Cơ cấu lao động của Công ty theo trình độ giai đoạn 2021- 2025

Qua bảng 3.9 có thể thấy Công ty có lợi thế là đã nắm giữ được một đội ngũ lao động có chất lượng khá cao. Lao động có trình độ đại học, cao đẳng chiếm khoảng 39% đến 40% tổng số người lao động trong Công ty; Trung cấp chiếm khoảng 28%; Tỷ trọng sơ cấp chiếm tỷ lệ cao dao động từ 26% đến 34% là các vị trí bảo vệ, tạp vụ và chủ yếu là những công nhân thi công các dự án ở khắp các tỉnh, thành cả nước. Lao động có trình độ trên đại học chỉ chiếm khoảng 1-4% chủ yếu nắm giữ các vị trí chủ chốt như: Giám đốc, Phó Giám đốc, phó các phòng.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính

Bảng 3.13. Cơ cấu lao động của Công ty theo độ tuổi và giới tính năm 2025

Về cơ cấu theo giới tính: người lao động nữ là 70 người chiếm tỷ lệ 40,94%, trong khi đó người lao động nam có 101 người, chiếm tỷ lệ 59,06% trong tổng số người lao động. Về cơ cấu theo độ tuổi: người lao động có tuổi đời dưới 30 tuổi chiếm tới 46,2%, độ tuổi khoảng từ 31-39 tuổi chiếm 38,01%, độ tuổi trong khoảng từ 40-49 tuổi chiếm 8,77% người lao động có tuổi đời trên 40 tuổi chiếm tỉ lệ thấp nhất 7,02%, ở độ tuổi này, người lao động dày dạn nhiều kinh nghiệm nhưng sức khỏe suy giảm và thiếu năng động. Đọ tuổi trung bình của người lao động trong Công ty là 32 tuổi. Như vậy, Công ty có người lao động trẻ chiếm tỷ trọng rất cao, đây là đội ngũ lao động trẻ, khỏe, năng động, nhiệt tình với công việc. Tuy nhiên, kinh nghiệm, tay nghề còn nhiều hạn chế. Ở các độ tuổi khác nhau người lao động có các nhu cầu khác nhau, chính vì thế Công ty cần chú trọng tới yếu tố nhóm tuổi để xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc phù hợp, đặc biệt là với đội ngũ người lao động trẻ chiếm tỷ trọng rất cao của Công ty. Như vậy, có thể thấy rằng người lao động của Công ty có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, cơ cấu người lao động trẻ chiếm tỷ trọng rất cao của Công ty. Như vậy, có thể thấy rằng người lao động của Công ty có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, cơ cấu người lao động trẻ là điều kiện nền tảng để Công ty phát huy sức mạnh về người lao động trong việc thực hiện các mục tiếu kinh tế, chính trị của Công ty. tuy nhiên, lực lượng lao động trẻ cũng bộc lộ sự thiếu kinh nghiệm, dễ thay đổi, do vậy cũng cần nhận thấy những đặc thù về lao động để xây dựng các biện pháp tạo động lực làm việc một cách hiệu quả.

Kết quả hoạt động của công tác xã hội khác tác động đến tạo động lực làm việc cho người lao đông

Trên thực tế có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty. Tuy nhiên, mỗi Công ty có đặc thù khác nhau nên các yếu tố ảnh hưởng khác nhau và mức độ ảnh hưởng cũng không giống nhau. Tuy nhiên về cơ bản mức độ hài lòng về điều kiện làm việc của cán bộ, công nhân viên được đánh giá thể hiện như sau:

Bảng 3.14. Tóm tắt mức độ hài lòng về điều kiện làm việc của CB CNV

Một số hoạt động khác tác động đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty là do Công ty luôn tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động để hoàn thành tốt công việc được giao, có điều kiện để phát triển học tập nghiên cứu và phát triển cho phù hợp với tình hình

3.2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

Qua phân tích thực trạng quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng, Công ty có những ưu điểm và hạn chế trong quá trình tạo động lực cho người lao động, ưu điểm tập trung vào các bước thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc và triển khai tạo động lực. Cụ thể như sau:

3.2.3.1 Những ưu điểm và nguyên nhân:

Về thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động – Đối với biện pháp tạo động lực làm việc tài chính

Tạo động lực thông qua tiền lương: Công ty đã xây dựng được các chính sách trả lương chi tiết và cụ thể đến từng bộ phận khác nhau. Bên cạnh đó, Công ty xét tăng lương định kỳ hàng năm nhằm ghi nhận và động viên kịp thời người lao động.

Tạo động lực thông qua tiền thưởng: Công ty đã xây dựng được tiêu chuẩn khen thưởng rõ ràng.

Tạo động lực thông qua phúc lợi: Công ty đã xây dựng được hệ thống các chương trình phúc lợi khá là đầy đủ và phù hợp. Công ty có chế độ phúc lợi tốt đối với người lao động.

Đối với tạo động lực phi hành

Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc: Công ty đã quan tâm và xây dựng hệ thống đánh giá người lao động hàng tháng.

Tạo động lực thông qua phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí, sử dụng nhân lực hợp lý: Ban Giám đốc Công ty đã quan tâm đến công tác phân tích công việc, bằng cách tiến hành xây dựng và ban hành Bộ quy định tiêu chuẩn chức danh công việc cho người lao động.

Tạo động lực thông qua đào tạo nhân lực: các chương trình đào tạo của Công ty đưa ra khá tốt và phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc: Qua phân tích về môi trường và điều kiện làm việc tại Công ty, có thể thấy Công ty rất chú trọng đến việc tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động. Bầu không khí làm việc tại Công ty rất thoải mái trên tinh thần hợp tác, phối hợp hiệu quả, nhưng vẫn đảm bảo nguyên tắc làm việc.

Về triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động: Công ty đã xây dựng được văn bản hướng dẫn và phân công đối tượng tương đối đầy đủ.

3.2.3.2 Những nhược điểm và nguyên nhân

Cùng với những kết quả đã đạt được, quy trình tạo động lực làm việc tại Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng vẫn còn một số hạn chế cần quan tâm khắc phục trong thời gian tới như sau:

Về xác định và phân loại nhu cầu người lao động: Những năm gần đây, Công ty chưa có một hoạt động chính thức, một thống kê hay sự thăm dò nào được tiến hành nhằm xác định và phân loại nhu cầu người lao động.

Về thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động -Đối với biện pháp tạo động lực làm việc tài chính

Tạo động lực thông qua tiền lương: Quy chế tiền lương của Công ty chưa có sự phân chia hợp lý giữa các chức danh và chưa thực sự công bằng. Việc xét tăng lương của Công ty chưa có tiêu chí đánh giá, đo lường kết quả công việc, chủ yếu vẫn dựa trên nhận xét chủ quan của các Trưởng bộ phận và Phòng Tổ chức hành chính.

Tạo động lực thông qua tiền thưởng: Người lao động của Công ty chưa hài lòng với chế độ khen thưởng hiện tại, việc xét khen thưởng chưa kịp thời và có vẻ dành nhiều ưu ái cho cán bộ quản trị. Việc xét khen thưởng chủ yếu vẫn dựa trên nhận xét chủ quan của các Trưởng phòng.

Tạo động lực thông qua phúc lợi: Mức đóng bảo hiểm cho người lao động của Công ty chưa ở mức lương phù hợp với thu nhập của họ và chưa đóng được 100% bảo hiểm cho người lao động.

Đối với tạo động lực phi tài chính

Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Công ty chưa hoàn thiện. Công ty mới chỉ dừng lại ở đánh giá được một phần nào đó kết quả thực hiện công việc của người lao động.

Tạo động lực thông qua phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí, sử dụng nhân lực hợp lý: Hạn chế lớn nhất của Công ty và cũng là hạn chế có ảnh hưởng đặc biệt đến mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động đó là công tác phân tích công việc vẫn còn quá sơ sài, đơn giản và việc thực hiện nó mang tính hình thức. Hiện nay, các bản mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của Công ty vẫn còn chưa hoàn thiện.

Tạo động lực thông qua đào tạo nhân lực: Mục tiêu đào tạo của Công ty mới chỉ chủ yếu tập trung vào khía cạnh đào tạo, đáp ứng yêu cầu công việc trước mắt mà hầu như bỏ qua khía cạnh phát triển. Đối với công tác đào tạo và phát triển, Công ty đã có sự quan tâm đến hoạt động này nhưng vẫn chưa hiệu quả do kinh phí đào tạo nguồn nhân lực của Công ty còn hạn hẹp.

Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc: Công ty chưa xây dựng văn bản phát triển văn hóa công ty và văn bản xây dựng môi trường làm việc.

Về triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động: Do phân công trách nhiệm thực hiện chưa rõ ràng giữa các bộ phận nên dẫn đến sự đùn đẩy và thiếu tính trách nhiệm trong công việc.

Về đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động: Khâu đánh giá chương trình tạo động lực chưa được xây dựng thành văn bản. Luận văn: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>>> Luận văn: Giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Cty Vật tư

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website: https://hotrovietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: hotrovietluanvan24@gmail.com

Post Views: 179