Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài Luận Văn: Giải pháp về ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty TNHH MTV Khách sạn Du lịch Công đoàn Hạ Long dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài Luận văn

KAIZEN là từ khá thông dụng tại Nhật Bản, có nghĩa là “Cải tiến liên tục”. Đây là phương thức quản lý chất lượng phát sinh từ quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Nó đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững, cải tiến năng suất, chất lượng sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp (DN). KAIZEN đã và đang được sử dụng phổ biến trên toàn thế giới.

KAIZEN hướng vào những hoạt động hiện tại có nhiều cơ hội để cải tiến, tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra sự biến đổi lớn, đột phá về công nghệ giúp thay đổi tích cực quá trình làm việc… KAIZEN đồng nghĩa với sự sáng tạo, hướng về con người và những nỗ lực của con người, áp dụng KAIZEN kết hợp với các công cụ như 5S (sàng lọc – sắp xếp – sạch sẽ – săn sóc – sẵn sàng), ISO 9000, TQM sẽ mang lại nhiều hiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp, KAIZEN là hoạt động liên tục theo chu trình Deming PDCA.

Trong nền kinh tế thị trường việc các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh gay gắt là điều tất yếu. Hiện nay, du lịch được coi là ngành công nghiệp không khói đem lại nguồn thu rất lớn cho ngân sách Nhà nước, giải quyết được công ăn việc làm cho người lao động, góp phần bảo tồn và phát triển nền văn hoá mang đậm đà bản sắc dân tộc [11, tr 27]. Ngành du lịch phát triển mạnh mẽ, đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp kinh doanh du lịch ra đời hàng loạt. Sự phát triển về quy mô cũng như số lượng các doanh nghiệp du lịch đã tạo ra bước ngoặt trưởng thành của ngành du lịch, mặt khác tạo nên áp lực cạnh tranh rất lớn giữa các công ty hoạt động trong lĩnh vực du lịch. Chính vì vậy, để có thể tồn tại và phát triển được các công ty du lịch luôn luôn phải tìm mọi cách để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác [8, tr 15].

KAIZEN và 5S – một công cụ quản lý, trước kia vốn chỉ được biết đến như một cách thức hỗ trợ quản lý sản xuất cho các doanh nghiệp và được ứng dụng phổ biến ở các nhà máy và công ty chuyên về sản xuất ở Nhật Bản. KAIZEN và 5S không chỉ là sự thay đổi và cải tiến nơi làm việc về mặt vật lý mà còn hình thành thái độ và hành vi mới cho nhân viên và làm cho tất cả mọi người thấm nhuần ý thức kỷ luật mà nó còn tạo ra một môi trường làm việc có kỷ luật, sạch sẽ và có trật tự [8, tr 15]. Kết quả ứng dụng từ đây cho thấy những hạn chế/ách tắc trong việc vận hành công việc được giảm thiểu trông thấy và những vấn đề phát sinh đều được phát hiện sớm và giải quyết kịp thời. Bên cạnh đó, KAIZEN và 5S cũng góp phần làm gia tăng chất lượng cuộc sống cho nhân viên bởi vì nhân viên tiêu dùng thời gian ở nơi làm việc nhiều hơn là ở nhà. KAIZEN và 5S cũng giúp phát triển niềm hãnh diện và tinh thần đồng đội. 5S cũng làm cho nơi làm việc trở nên dễ dàng quản lý và giám sát hơn bởi vì không còn những vật thừa, lộn xộn gây cản trở cho hoạt động.

Là một công ty trực thuộc liên đoàn lao động tỉnh Quảng Ninh, công ty TNHH MTV khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long luôn là doanh nghiệp đi đầu, có uy tín trong lĩnh vực du lịch tại tỉnh Quảng Ninh: thuê phòng, dịch vụ ăn uống, dịch vụ lữ hành… Tuy nhiên trong thời gian qua với sự phát triển nhanh và mạnh mẽ của ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh, công ty đã gặp phải rất nhiều sự cạnh tranh đến từ nhiều công ty du lịch, lữ hành khác trên địa bàn tỉnh, đặc biệt là các doanh nghiệp du lịch, lữ hành đến từ các quốc gia phát triển như Nhật Bản, Mỹ, Tập đoàn Sun grooup, Tập đoàn Khách sạn Mường Thanh… Chính vì vậy để có thể tồn tại và phát triển được công ty luôn luôn phải tìm mọi cách để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác, KAIZEN và 5S được xem như là một công cụ góp phần năng cao năng lực cạnh tranh không chỉ cho các doanh nghiệp sản xuất mà còn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp dịch vụ. Với vai trò là một cán bộ tại công ty TNHH MTV khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long, với những mong muốn đóng góp một số đề xuất, giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty. Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài: “Giải pháp về ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty TNHH MTV Khách sạn Du lịch Công đoàn Hạ Long” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của mình.

2. Mục đích, giới hạn và nhiệm vụ đề tài Luận văn

Mục đích nghiên cứu: Đề tài tiến hành nghiên cứu cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh tại các công ty du lịch, KAIZEN và 5S, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH MTV khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long thông qua ứng dụng KAIZEN và 5S.

Giới hạn nghiên cứu: Phạm vi đề tài này chỉ giới hạn trong việc đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long bới các công ty du lịch khác hoạt động trên địa bàn thành phố Hạ Long, tinh Quảng Ninh.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

• Nghiên cứu cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh tại các công ty hoạt động trong lĩnh vực du lịch: dịch vụ thuê phòng, ăn uống, lữ hành.
• Nghiên cứu KAIZEN và 5S, nội dung và cách ứng dụng KAIZEN và 5S tại các công ty dịch vụ du lịch.
• Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH MTV khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long giai đoạn 2020-2024.
• Đề xuất một số biện nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH MTV khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long thông qua ứng dụng KAIZEN và 5S giai đoạn 2026 – 2029

3. Đối tượng nghiên cứu của đề tài luận văn. Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

• Đánh giá lại điều kiện của khách sạn trong điều kiện KD của khách sạn để áp dụng phương pháp quản lý mang lại năng suất.
• Điều kiện ứng dụng:

Để ứng dụng thành công KAIZEN và 5S thì chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản tạo ra KAIZEN, từng bước tiến đến tiêu chuẩn hóa theo lộ trình: chọn đề tài; lý do chọn đề tài; phân tích tình huống hiện tại; đặt mục tiêu, chương trình hành động; thực hiện; xác nhận kết quả; tiêu chuẩn hóa và lặp lại theo chu trình trên. Thông qua việc áp dụng chu trình PDCA, những tiêu chuẩn mới được tạo ra đòi hỏi phải được tiếp tục xem xét lại và thay thế bằng tiêu chuẩn mới, hiệu quả hơn. KAIZEN đòi hỏi mỗi thành viên phải có thái độ nghi ngờ và thường xuyên xem xét lại cách làm hiện tại và tự hỏi liệu có cách làm nào tốt hơn nữa không; luôn biết cách đương đầu với những khó khăn, coi đó là cơ hội để cải tiến.

Đối tượng nghiên cứu: nâng cao năng lực cạnh tranh đối với hoạt động kinh doanh của công ty là: dich vụ thuê phòng, dịch vụ ăn uống, dịch vụ lữ hành thông qua ứng dụng KAIZEN và 5S.

4. Phương pháp nghiên cứu trong Luận văn.

• Phương pháp nghiên cứu
• Luận văn sử dụng các phương pháp: Phương pháp phân tích; thống kê, so sánh, phương pháp thu thập và nghiên cứu các tài liệu có liên quan.

Ngoài ra, tác giả sử dụng các tài liệu, báo cáo của công ty TNHH MTV du lịch khách sạn công đoàn Hạ Long nhằm đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH MTV khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long.

5. Những đề xuất hoặc các giải pháp của Luận văn.

• Đề xuất các giải pháp sau:

Giải pháp 1: Xây dựng điều kiện ứng dụng KAIZEN và 5S nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH MTV Khách sạn Du lịch Công đoàn Hạ Long.

Giải pháp 2: Lộ trình hoàn thiện ứng dụng KAIZEN và 5S ở công ty TNHH MTV Khách sạn Du lịch Công đoàn Hạ Long.

Giải pháp 3: Xây dựng cơ chế khuyến khích ứng dụng KAIZEN và 5S nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh tại công ty TNHH MTV Khách sạn Du lịch Công đoàn Hạ Long.

• Ngoài ra luận văn giúp đưa ra một số kiến nghị sau:

Cải tiến hiệu quả làm việc cho cán bộ, người lao động tại công ty TNHH MTV khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long thông qua ứng dụng KAIZEN và 5S. Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Ứng dụng KAIZEN và 5S cho các hoạt động kinh doanh của công ty: dịch vụ ăn uống, thuê phòng, lữ hành… từ đó sẽ góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ công ty, nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty so với các công ty khác hoạt động cùng lĩnh vực trên địa bàn thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh.

6. Kết cấu của Luận văn.

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 03 chương:

• Chương 1: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Khách sạn du lịch Công đoàn Hạ Long về KAZEN VÀ 5S.
• Chương 2: Thực trạng của công ty TNHH MTV khách sạn du lịch Công đoàn Hạ Long ứng dụng KAIZEN và 5S.
• Chương 3: Giải pháp áp dụng KAIZEN và 5S vào Công ty TNHH MTV khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long.

Luận văn đề tài “Giải pháp về ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty TNHH MTV Khách sạn Du lịch Công đoàn Hạ Long” đã hoàn thành với 122 trang, mục tiêu đề ra các giải pháp để ứng dụng KAIZEN và 5S vào lĩnh vực kinh doanh khách sạn, dịch vụ được trình bày ở các phần tiếp theo.

CHƯƠNG 1: NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV KHÁCH SẠN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN HẠ LONG VỀ KAZEN VÀ 5S

1.1. Một số khái niệm về nâng cao năng lực cạnh tranh

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các cấp độ cạnh tranh

• Cạnh tranh

“Cạnh tranh không phải chi cho trước mắt mà cả lâu dài” Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao. Theo nhà kinh tế học Michael Porter của Mỹ thì: Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.

Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.

Ở góc độ thương mại, cạnh tranh là một trận chiến giữa các doanh nghiệp và các ngành kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách hàng. Hệ thống doanh nghiệp tự do đảm bảo cho các ngành có thể tự mình đưa ra các quyết định về mặt hàng cần sản xuất, phương thức sản xuất, và tự định giá cho sản phẩm hay dịch vụ.

Cạnh tranh kinh tế là một quy luật kinh tế của sản xuất hàng hoá vì nó xuất phát từ quy luật giá trị của sản xuất hàng hoá. Trong sản xuất hàng hoá, sự tách biệt tương đối giữa những người sản xuất, sự phân công lao động xã hội tất yếu dẫn đến sự cạnh tranh để giành được những điều kiện thuận lợi hơn như gần nguồn nguyên liệu, nhân công rẻ, gần thị trường tiêu thụ, giao thông vận tải tốt, khoa học kỹ thuật phát triển… nhằm giảm mức hao phí lao động cá biệt thấp hơn mức hao phí lao động xã hội cần thiết để thu được nhiều lãi. Khi còn sản xuất hàng hoá, còn phân công lao động thì còn có cạnh tranh [8, tr 15].

1.1.2 Mục đích của cạnh tranh là:

Tạo cho khách hành ấn tượng về chất lượng dịch vụ, sản phẩm của bạn so với các đối thủ cạnh tranh hoặc loại bỏ những tác động của sản phẩm thay thế.

• Quy trình làm việc là hình mẫu cho mọi người để đánh giá.
• Tạo hình ảnh và thương hiệu.

Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá) hoặc cạnh tranh phi giá cả (khuyến mãi, quảng cáo), hay cạnh tranh của một doanh nghiệp, một ngành, một quốc gia là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện về thị trường tự do và công bằng có thể sản xuất ra các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường, đồng thời tạo ra việc làm và nâng cao được thu nhập thực tế. Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Một thuật ngữ có liên quan đến cạnh tranh là lợi thế cạnh tranh – là vị thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường cho phép doanh nghiệp vượt qua được các lực lượng cạnh tranh để thu hút được khách hàng và khả năng duy trì và phát triển lợi thế đó. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Ngoài ra còn xuất hiện thuật ngữ lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.

Từ những phân tích trên có thể khái quát sự cạnh tranh giữa các khách sạn: Đó là sự cạnh tranh giữa các khách sạn cùng cung cấp một loại sản phẩm, nhằm vào một đoạn thị trường mục tiêu và có quy mô, vị trí, thứ hạng, điều kiện kinh doanh như nhau.

Các khách sạn để có thể cạnh tranh đứng vững trên thị trường thì cần phải có các lợi thế tương đối và tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Lợi thế cạnh tranh của một khách sạn có thể là vị trí, diện tích mặt bằng, quy mô, thứ hạng của khách sạn, các mối quan hệ của khách sạn với các nhà cung cấp và khách hàng, sản phẩm độc đáo…

Lợi thế cạnh tranh chính là điều kiện để cho một khách sạn có thể đứng vững trên thị trường, tồn tại và phát triển. Để tăng khả năng cạnh tranh, bắt buộc các khách sạn phải phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp mình để thấy được những lợi thế và những điểm hạn chế của mình so với đối thủ cạnh tranh, từ đó có các biện pháp thích hợp nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn. Nhưng muốn phân tích môi trường bên trong khách sạn một cách đầy đủ, chính xác nhất, đưa ra các phương pháp giải quyết hữu hiệu nhất phải dựa trên cơ sở tìm hiểu, xem xét môi trường bên ngoài, thấy được cơ hội, thách thức đối với khách sạn của mình.

• Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Năng lực canh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh…

Năng lực cạnh tranh còn có thể được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới. Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Hiện nay, một doanh nghiệp muốn có một vị trí vững chắc trên thị trường thì phải có một tiềm lực đủ mạnh để có thể cạnh tranh trên thị trường. Đó chính là năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp chính là việc có được các lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh để duy trì vị trí của nó một cách lâu dài trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo một mức lợi nhuận ít nhất là bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

• Các cấp độ cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt dưới ba cấp độ: cấp độ quốc gia, cấp độ doanh nghiệp và cấp độ sản phẩm cụ thể. Tuy nhiên khi phân tích các cấp độ nào thì phải đặt nó trong mối liên quan tương đối mật thiết và ảnh hưởng với nhau giữa các cấp độ.

• Năng lực cạnh tranh quốc gia

Hình 1.1: Mô hình cạnh tranh quốc gia

Theo cách tiếp cận của Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF), năng lực cạnh tranh quốc gia là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương đối và đặc trưng kinh tế khác.

Một cách hiểu khác thì năng lực cạnh tranh quốc gia bao gồm nhiều yếu tố tác động đến khả năng của các doanh nghiệp trong quốc gia có lợi thế cạnh tranh trên thị trường thế giới và đó là cách nâng cao mức sống của người dân và thu nhập thực tế cho người dân quốc gia đó [8, tr 15]. Theo cách hiểu này thì năng lực cạnh tranh quốc gia là một khái niệm rộng được cấu thành bởi nhiều yếu tố. Năng lực cạnh tranh quốc gia phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhưng chủ yếu là các nhóm nhân tố trụ cột như là thể chế (môi trường kinh doanh), hạ tầng, nền tảng tri thức và giáo dục cơ bản, nguồn lao động (giáo dục và đào tạo bậc cao), hiệu quả thị trường, sẵn sàng về công nghệ, trình độ kinh doanh và đổi mới.

Như vậy, năng lực cạnh tranh quốc gia có thể hiểu rằng là việc xây dựng môi trường kinh doanh nói chung, đảm bảo phân bổ hiệu quả nguồn lực nhằm duy trì tăng trưởng kinh tế cao và phát triển bền vững. Môi trường kinh doanh tốt và tạo ra một thị trường cạnh tranh hiệu quả trong nước có ý nghĩa lớn đến năng lực đổi mới công nghệ, trình độ và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường cạnh tranh thuận lợi sẽ giúp Nhà nước đề ra chủ trương chính sách phát triển cải thiện đầu tư, tăng cường hợp tác quốc tế và hội nhập ngày càng hiệu quả và có ảnh hưởng rất lớn tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

• Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, dịch vụ ăn uống, du lịch, nghỉ dưỡng như công ty TNHH MTV Khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long thì 05 yếu tố cạnh tranh của doanh nghiệp đó là:

Đối thủ tiềm ẩn: Khách sạn đang xây dựng, khách sạn mới nổi ở Hạ Long: khách sạn của Vingroup, khách sạn cá thể….

Khách hàng và nhà phân phối: Đa dạng khách du lịch đến Hạ Long: khách du lịch từ châu á, châu âu… nhu cầu, sở thích khách nhau. Vì vậy khách sạn cần có chiến lược cụ thể, hướng đến khách du lịch cụ thể.

Nhà cung cấp: đến từ khách sạn, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long như khách sạn: Dream Hạ Long… Đây là những nhà cung cấp dịch vụ tương đồng mà công ty TNHH MTV Khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long đang cung cấp, với chất lượng dịch vụ tương đương nhau.

Sản phẩm thay thế: đến từ những khách sạn bình dân, khách sạn đẳng cấp 4* và 5*: cung cấp dịch vụ hoàn hảo hơn đối với khách sạn cùng cấp hoặc cung cấp với giá thành bình dân đó là khách sạn bình dân. Thay vì phải sử dụng dịch vụ đắt đỏ tại các khách sạn 2* và 3*.

• Hình 1.2: Mô hình năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thuật ngữ được dùng để nói đến các đặc tính cho phép một doanh nghiệp cạnh tranh một cách có hiệu quả với các doanh nghiệp khác nhờ có chi phí thấp hoặc sự vượt trội về công nghệ và kỹ thuật. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn [8, tr 19]. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, có thể sử dụng các chỉ tiêu định lượng (thị phần, doanh thu, lợi nhuận, số lượng khách, tiềm lực tài chính, các chỉ số hoạt động…) bên cạnh các chỉ tiêu định tính (năng lực quản lý, chiến lược, đội ngũ lao động…) dựa trên các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh.

• Năng lực cạnh tranh sản phẩm/dịch vụ

Kinh doanh khách sạn thuộc lĩnh vực du lịch và dịch vụ, năng lực cạnh tranh ở cấp độ sản phẩm cụ thể không được rõ nét như các lĩnh vực khác. Nhìn bề ngoài, sản phẩm chính của khách sạn là sản phẩm lưu trú và nói chung khi đã chuẩn hóa sản phẩm chính là sản phẩm lưu trú (đêm ngủ) thì sự khác biệt giữa các sản phẩm chính nhìn bề ngoài không nhiều. Khác với các ngành sản xuất vật chất, khách hàng muốn tiêu dùng sản phẩm phải tới nơi sản xuất để tiêu dùng – tức là phải đến khách sạn để tiêu dùng dịch vụ chứ không thể đóng gói chuyển sản phẩm đêm ngủ sang các thị trường khác như các ngành khác. Chính vì đặc thù này mà khi đánh giá năng lực cạnh tranh khách sạn ở cấp độ sản phẩm chúng ta cần phân tích các yếu tố trong khuôn khổ từng khách sạn. Mặt khác cũng cần nhận thấy sản phẩm mà khách sạn cung cấp là sự tổng hợp của tất cả các yếu tố như vị trí, khung cảnh, con người, phòng ngủ, đồ ăn thức uống. Chính vì vậy, trong một số trường hợp, cả khách sạn là một sản phẩm trọn vẹn. [28 tr 56-57]

Tuy nhiên, trong một vùng thì những sản phẩm lưu trú khách sạn vẫn là những sản phẩm có nhu cầu co giãn lớn. Nếu giá của một sản phẩm tăng lên và làm cho nhu cầu đối với sản phẩm khác cũng tăng lên, thì hai sản phẩm đó là hoàn toàn thay thế nhau được. Ví dụ nếu cùng là sản phẩm nghỉ biển nhiệt đới thì đối với du khách châu Âu thì việc khách sạn ở biển Thái Lan quá cao thì du khách sẽ chuyển sang đi nghỉ tại các khách sạn tương đương tại Việt Nam hoặc các quốc gia khác trong khu vực Đông Nam Á. Mặc dù sản phẩm khách sạn là sản phẩm phát sinh trong trong quá trình đi du lịch của khách, tức là việc chọn ở khách sạn nào thường xuất hiện sau việc du khách quyết định chọn đi nghỉ hoặc đi làm việc ở đâu. Mà việc quyết định đi nghỉ hoặc làm việc ở đâu do rất nhiều yếu tố chi phối chứ không đơn giản là do năng lực cạnh tranh của khách sạn mang lại.

1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

1.2.1. Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp

• Vị trí, không gian kiến trúc và cơ sở vật chất kỹ thuật

Đánh giá năng lực cạnh tranh của một khách sạn, trước hết cần xem xét, đánh giá về vị trí, không gian kiến trúc của khách sạn đó, vì đây là yếu tố quan trọng đối với việc kinh doanh khách sạn. Khách sạn càng gần các trung tâm du lịch, gần những nơi có phong cảnh đẹp, thuận tiện giao thông, không gian thông thoáng, có thể dừng đỗ được nhiều xe du lịch càng có lợi thế cạnh tranh.

Cùng với vị trí, không gian kiến trúc, mức độ hiện đại và tiện lợi của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn quyết định thứ bậc của khách sạn, từ đó quyết định đối tượng khách đến với khách sạn. Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật thường được đánh giá theo yêu cầu cơ bản về mức độ tiện nghi, về thẩm mỹ, an toàn.

Về mức độ tiện nghi, các hệ số được sử dụng dựa trên các thành phần cụ thể, các thành phần đó có tương xứng với chất lượng và phù hợp về mặt kỹ thuật chất lượng của chính thành phần đó hay không. Ví dụ như các hệ số trang thiết bị, số lượng nhà hàng, bể bơi, sân tennis, quy mô bộ phận lưu trú, diện tích phòng, diện tích sử dụng chung, bãi đỗ xe, khu vệ sinh, quầy bán hàng, số lượng, chủng loại và xuất xứ trang thiết bị nội thất trong phòng…

• Chất lượng, sự đa dạng và tiện ích của sản phẩm – dịch vụ

Theo tiêu chuẩn ISO 8402 (TCVN 5814-94) định nghĩa: “Chất lượng là toàn bộ những đặc trưng của một sản phẩm hoặc của một dịch vụ có khả năng làm thỏa mãn những yêu cầu đã đặt ra hoặc tiềm ẩn” [11, tr 222]. Doanh nghiệp thông thường có nhiều loại khách hàng khác nhau, do đó để thỏa mãn những yêu cầu khác nhau của khách, nâng cao chất lượng sản phẩm phải được xem như là một định hướng chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp.

Sản phẩm của khách sạn là dịch vụ. Chất lượng dịch vụ là kết quả của một quá trình đánh giá tích lũy của khách hàng dựa trên sự so sánh giữa chất lượng mong đợi (hay dự đoán) và mức độ chất lượng khách hàng đã nhận được. Chất lượng dịch vụ luôn được so sánh với mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng sau khi đã tiêu dùng dịch vụ. Khách hàng sẽ thất vọng nếu sự cảm nhận của họ thấp hơn sự mong chờ mà họ có trước đó. Như vậy mục tiêu mà các doanh nghiệp khách sạn phải đạt được là thiết kế một mức cung cấp dịch vụ ở mức độ cao hơn so với những gì khách hàng kỳ vọng. Chất lượng dịch vụ khách sạn, theo cách tiếp cận từ góc độ người tiêu dùng, chính là mức độ thỏa mãn của khách hàng của khách sạn. Chất lượng dịch vụ của khách sạn chủ yếu ở dịch vụ buồng phòng và dịch vụ ăn uống. Tuy nhiên nó vừa được tạo bởi riêng biệt đối với từng dịch vụ đồng thời nó là tổng hợp các dịch vụ bổ sung, tổng hợp các khâu, các quá trình. Từ khi tiếp thị đến khi đón tiếp, phục vụ ăn, nghỉ, sử dụng các dịch vụ khác của khách sạn. Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Chất lượng dịch vụ khách sạn khó đo lường và đánh giá. Bởi vì sản phẩm của khách sạn là dịch vụ trọn gói, gồm bốn thành phần cơ bản: phương tiện thực hiện, hàng hóa bán kèm, dịch vụ hiện và dịch vụ ẩn. Trong đó hai thành phần dịch vụ hiện và dịch vụ ẩn phụ thuộc vào sự cảm nhận của người tiêu dùng, không có thước đo mang tính quy ước.

Chất lượng dịch vụ khách sạn chỉ được đánh giá chính xác qua cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm của khách sạn. Nếu sự cảm nhận của khách hàng về việc cung cấp dịch vụ của khách sạn càng tốt thì tức là khách hàng cảm nhận mức độ thỏa mãn càng cao. Những người không trực tiếp tiêu dùng sản phẩm của khách sạn sẽ không cảm nhận được một cách chính xác chất lượng của sản phẩm khách sạn.

Trong kinh doanh khách sạn chất lượng dịch vụ là tiêu chí quan trọng khi đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn, vì suy cho cùng, tất cả các yếu tố về cơ sở vật chất, kỹ thuật, về trình độ quản lý, chất lượng nguồn nhân lực đều nhằm tạo ra chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt nhất, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Chất lượng sản phẩm dịch vụ khách sạn là vấn đề cấp thiết mang tính sống còn của doanh nghiệp khách sạn. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn giúp gia tăng lợi nhuận vì nó giúp cho khách sạn giữ chân khách hàng cũ đã có, làm họ quay lại sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách sạn nhiều lần và thuyết phục thêm những khách hàng mới. Điều đó giảm thiểu chi phí marketing, quảng cáo, giảm chi giá thành sản phẩm cho khách sạn; tăng thị phần và duy trì tốc độ tăng trưởng về chỉ tiêu khách, làm tăng doanh thu cho khách sạn; khuyếch trương uy tín cho thương hiệu khách sạn; làm tăng khả năng cạnh tranh và tăng giá bán một cách hợp lý trên thị trường.

Mong muốn của khách hàng là lựa chọn sản phẩm – dịch vụ phù hợp với nhu cầu sử dụng và khả năng thanh toán, do đó sản phẩm – dịch vụ càng đa dạng về chủng loại, nhiều tiện ích càng có lợi thế cạnh tranh. Đối với sản phẩm – dịch vụ khách sạn sự đa dạng thể hiện ở các mức độ yêu cầu về: kiến trúc khách sạn, số lượng, chất lượng trang thiết bị và các dịch vụ; tiện nghi, phương tiện phục vụ; các dịch vụ bổ sung trong khách sạn…

• Giá cả sản phẩm – dịch vụ

Giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán hay doanh nghiệp dự tính có thể nhận được từ người mua thông qua việc trao đổi sản phẩm trên thị trường. Giá cả là tín hiệu tin cậy phản ánh tình hình biến động trên thị trường. Nếu tiêu chuẩn của giá trị là lợi ích kinh tế thì sự chấp nhận một mức giá phụ thuộc rất lớn vào sự xét đoán lợi ích mà các thành viên tham gia trao đổi đánh giá về mức giá đó. Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vào một thị trường mới…Ví dụ, để thăm dò thị trường các doanh nghiệp đưa vào thị trường mức giá thấp và sử dụng mức giá đó để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh bằng giá cả thường được thể hiện qua các biện pháp: kinh doanh với chi phí thấp; bán với mức giá hạ và mức giá thấp.

Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm – dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó sản phẩm – dịch vụ của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao.

Để đạt được mức giá thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá sản phẩm – dịch vụ của mình. Có càng nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố: chi phí về kinh tế thấp; khả năng bán hàng tốt, do đó có khối lượng bán lớn; khả năng về tài chính tốt.

Như trên đã trình bày, hạ giá là phương pháp cuối cùng mà doanh nghiệp sẽ thực hiện trong cạnh tranh bởi hạ giá ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh. Như thế doanh nghiệp cần phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu với những phương pháp bán mà doanh nghiệp đang sử dụng, với những phương pháp thanh toán, với xu thế, trào lưu của người tiêu dùng. Đồng thời, do đặc điểm ở từng vùng thị trường khác nhau là khác nhau nên doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách giá hợp lý ở từng vùng thị trường.

Quyết định về giá cả có tác động nhanh chóng đến thị trường, tác động đến doanh thu, chi phí, lợi nhuận, thị phần và tính cạnh tranh của sản phẩm. Do vậy, quyết định về giá là một quyết định có tầm quan trọng nhất trong các quyết định kinh doanh.

Cạnh tranh về giá cả thường được thể hiện qua các chính sách định giá:

• Chính sách định giá thấp.
• Chính sách định giá ngang giá thị trường.
• Chính sách định giá
• Chính sách định giá phân biệt.
• Chính sách bán phá giá.

Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Trong lực lượng tương quan với giá trị khách hàng mong đợi, nếu khoảng cách giữa giá và giá trị càng nhỏ thì doanh nghiệp càng có nhiều lợi thế cạnh tranh. Do đó doanh nghiệp cũng dần chiếm được lòng tin người tiêu dung và cũng có nghĩa là vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng cao. Tuy nhiên hạ giá ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp, do đó khi sử dụng chiến lược giá làm vũ khí cạnh tranh trên thị trường doanh nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp nhằm hạn chế ảnh hưởng xấu của chính sách này.

• Thị phần Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Thị phần sản phẩm của doanh nghiệp = Sản lượng bán ra/ Tổng sản lượng của thị trường. Thị phần sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất = Sản lượng sản phẩm bán ra của doanh nghiệp/Sản lượng sản phẩm bán ra của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.

• Thị phần nhìn từ góc độ khách sạn, gồm thị phần chia đều và thị phần thực tế.

Thị phần chia đều: Cho thấy sự hiện diện của khách sạn trên một thị trường xác định. Thị phần chia đều của một khách sạn bằng tổng số phòng thực tế đưa vào sử dụng/tổng số phòng thực tế đưa vào kinh doanh của nhóm các khách sạn cạnh tranh với nhau.

Thị phần thực tế: Cho thấy với số lượng bán phòng. Dịch vụ thực hiện được trong một thị trường nhất nhất định, phần của khách sạn thế nào? Thị phần thực tế cho thấy lượng khách hàng khách sạn thực sự có được, phản ánh hiệu quả nỗ lực marketing của khách sạn cũng như của đối thủ cạnh tranh. Thị phần thực tế của một khách sạn bằng tổng số ngày phòng thực hiện của khách sạn /tổng số ngày phòng thực hiện của thị trường.

Các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả kinh doanh của một khách sạn so với các khách sạn đối thủ cạnh tranh là: Hệ số chiếm lĩnh thị trường, hệ số giá ngày phòng trung bình, hệ số tạo doanh thu, doanh thu trên một phòng đưa vào sử dụng.

• Năng lực tài chính và hiệu quả hoạt động kinh doanh

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của khách sạn. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho cũng như khả năng thanh toán của khách sạn ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó. Tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động quản lý tài chính có hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp khẳng định vị thế của mình trên thị trường, mở rộng thị trường, tăng thị phần của doanh nghiệp. Khi đánh giá tình hình tài chính, người ta thường dùng các chỉ tiêu như: tiềm lực vốn, tổng doanh thu, lợi nhuận, thu nhập từ đầu tư…

Tiềm lực vốn: nếu doanh nghiệp có lượng vốn đầu tư lớn thì quá trình đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, mua sắm máy móc thiết bị kỹ thuật đến thiết lập hệ thống phân phối, hệ thống các cửa hàng trưng bày sản phẩm, giới thiệu sản phẩm. Doanh nghiệp muốn chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu thị trường, tăng thị phần, mở rộng quy mô sản xuất thì doanh nghiệp cần có lượng vốn lớn. Nói cách khác nếu doanh nghiệp càng lớn mạnh, lượng vốn càng lớn thì doanh nghiệp càng có nhiều cơ hội kinh doanh có hiệu quả và nâng cao năng lực cạnh tranh. Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Tổng doanh thu: Tổng doanh thu của một khách sạn bao gồm tất cả các khoản tiền thu được từ việc tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của khách sạn trong kỳ phân tích. Tổng doanh thu phản ánh quy mô kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài ra thông qua cơ cấu doanh thu của mỗi chủng loại dịch vụ, có thể đánh giá khả năng kinh doanh của khách sạn, hoạch định chiến lược kinh doanh, hoàn thiện chính sách sản phẩm, định hướng thay đổi cơ cấu dịch vụ theo hướng tăng tỷ trọng doanh thu của dịch vụ bổ sung và dịch vụ ăn uống trong kinh doanh khách sạn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo lợi thế cạnh tranh.

Tổng doanh thu = Doanh thu dịch vụ buồng + Doanh thu dịch vụ ăn uống + Doanh thu dịch vụ bổ sung + Các nguồn thu nhập khác (thu nhập chênh lệch tỷ giá, lãi từ tài khoản của khách sạn tại ngân hàng.

Tổng lợi nhuận: Chỉ tiêu này cho biết mức độ hiệu quả khi sử dụng các yếu tố chi phí đầu vào (vật tư, lao động) trong một quy trình sản xuất của khách sạn.

• Tổng lợi nhuận = (Doanh số – Trị giá hàng đã bán tính theo giá mua).

Trong thực tế khi muốn xem các chi phí này có cao quá hay không là đem so sánh chỉ tiêu tổng lợi nhuận của một khách sạn với các khách sạn cạnh tranh. Nếu chỉ tiêu tổng lợi nhuận của các khách sạn đối thủ cạnh tranh cao hơn, thì khách sạn cần có giải pháp tốt hơn trong việc kiểm soát các chi phí đầu vào.

• Lợi nhuận hoạt động: Chỉ tiêu này cho biết việc sử dụng hợp lý các yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh để tạo ra lợi nhuận cho khách sạn.

Trên thực tế mức lợi nhuận ròng giữa các ngành là khác nhau, còn trong bản thân ngành khách sạn thì khách sạn nào quản lý và sử dụng các yếu tố đầu vào (vốn, nhân lực..) tốt hơn thì sẽ có hệ số lợi nhuận ròng cao hơn.

Thu nhập trên đầu tư (ROI): Được sử dụng để xác định mức độ ảnh hưởng của biên lợi nhuận so với doanh thu và tổng tài sản.

• ROI= (Thu nhập ròng/Doanh số bán) x (Doanh số bán/Tổng tài sản).

Mục đích của việc sử dụng chỉ tiêu ROI là để so sánh cách thức tạo lợi nhuận của một khách sạn và cách thức khách sạn sử dụng tài sản để tạo doanh thu. Nếu tài sản được sử dụng có hiệu quả, thì thu nhập và thu nhập trên đầu tư sẽ cao.

Ngoài ra, để đánh giá và so sánh tiềm lực tài chính và hiệu quả sử dụng vốn giữa các khách sạn với nhau, người ta thường sử dụng các chỉ số về hiệu suất sử dụng vốn (bằng tổng doanh thu/tổng vốn); chỉ số về hiệu suất sử dụng vốn cố định (tổng doanh thu/tổng chi phí cố định); hiệu suất sử dụng vốn lưu động (tổng doanh thu/tổng vốn lưu động)

• Năng lực quản lý và chất lượng của nguồn nhân lực Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Trình độ, năng lực quản lý và chất lượng đội ngũ lao động được đánh giá thông qua các chỉ tiêu về: số lượng lao động; chất lượng lao động theo ngành nghề, giới tính, tuổi, trình độ đào tạo…

Ngoài ra, chất lượng đội ngũ lao động được đánh giá qua chương trình quản trị nhân sự của khách sạn, đội ngũ lao động có đủ tiêu chuẩn về hình thức, trình độ hiểu biết, kinh nghiệm… Việc đánh giá trình độ kỹ năng nghiệp vụ của nhân viên trong một khách sạn tương đối khó khăn do đặc điểm chất lượng lao động trong ngành dịch vụ không chỉ phụ thuộc vào kỹ năng nghề nghiệp mà còn phụ thuộc vào thái độ và ý thức của người lao động.

1.2.2. Các nhân tố bên ngoài

• Các nhân tố kinh tế

Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều co hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí chi tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh. Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm doanh nghiệp. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt nhưng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của cho doanh nghiệp.

Môi trường kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thách thức đối với hoạt động của doanh nghiệp. Nếu nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến việc tăng thu nhập của các tầng lớp dân cư dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu. Điều này dẫn tới đa dạng hoá các loại cầu và tổng cầu của nền kinh tế có xu hướng tăng. Như vậy trong chiến lược kinh doanh của mình, các nhà quản lý phải xem xét, phân tích, đánh giá thực trạng nền kinh tế trong nước và thế giới và triển vọng của nó. Sự đánh giá này sẽ giúp cho công tác xây dựng chiến lược giá dịch vụ, chiến lược sản phẩm phù hợp với khả năng kinh tế là yếu tố quan trọng và quyết định đến công tác xây dựng chiến lược kinh doanh Khách sạn. Bởi vì kinh tế quyết định đến khả năng thanh toán của du khách. Như vậy trong chiến lược kinh doanh Khách sạn của mình, các nhà quản lý phải xem xét, phân tích, đánh giá thực trạng nền kinh tế trong nước và thế giới và triển vọng của nó. Sự đánh giá này sẽ giúp cho công tác xây dựng giá phòng trong Khách sạn phù hợp với khả năng thanh toán của Khách sạn du lịch. Trong những năm tới, Việt Nam vẫn sẽ là điểm đến hấp dẫn đối với đầu tư nước ngoài.

• Các nhân tố chính trị, pháp luật Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Đảm bảo an ninh, chính trị ổn định luôn là điều kiện quan trọng để phát triển kinh tế bền vững ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong lĩnh vực du lịch, điều kiện đảm bảo an ninh phải đặt nên hàng đầu do đặc thù của dịch vụ du lịch là đưa đến cho du khách sự nghỉ ngơi, thư giãn, thoải mái. Tình hình chính trị ổn định, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp sẽ thu hút nhiều du khách, sẽ tạo điều kiện cho du lịch phát triển.

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp. Việc ban hành hệ thống luật pháp đưa vào đời sống và chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế tốt là điều kiện đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngược lại.

Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở kinh doanh ổn định. Các luật, chính sách quy định của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành kinh doanh khách sạn là: Luật doanh nghiệp; Luật Dân sự; Luật du lịch; Luật nhập cảnh, xuất cảnh, quá cảnh, cư trú của người nước ngoài tại Việt Nam; Bộ Luật Lao động, các chính sách về lao động, tiền lương…

• Các nhân tố văn hoá – xã hội

Nguồn tài nguyên du lịch nhân văn của địa phương; phong tục, tập quán, quan niệm, sở thích, thói quen sinh hoạt, tiêu dùng và các yếu tố thuộc văn hóa của người dân từng vùng, miền, mỗi quốc gia có ảnh hưởng trực tiếp đến ngành kinh doanh du lịch nói chung, kinh doanh khách sạn nói riêng. Do đó mỗi doanh nghiệp cần xác định đối tượng khách hàng để có các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với phong tục, tập quán, quan niệm, sở thích, thói quen sinh hoạt, tiêu dùng.

• Các nhân tố tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý… ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. Đặc biệt đối với ngành du lịch, ngành kinh doanh khách sạn tài nguyên du lịch thiên nhiên có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.

Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau, cường độ khác nhau với từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp theo cả hai xu hướng: tích cực và tiêu cực. Do vậy, tìm hiểu và nắm rõ đặc điểm của các yếu tố tự nhiên sẽ giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất và kinh doanh của mình.

Ngoài ra còn các yếu tố khác, đó là tổng thể các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, phản ánh năng lực của nhà nước, của chính phủ trong việc xây dựng một môi trường kinh doanh nói chung nhằm đảm bảo việc phân bổ hiệu quả nguồn lực nhằm duy trì tăng trưởng kinh tế cao và phát triển bền vững. Môi trường kinh doanh tốt sẽ tạo ra thị trường cạnh tranh hiệu quả và tạo tiền đề cho doanh nghiệp nâng cao năng lực đổi mới công nghệ, trình độ và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhất là trong thời đại hiện nay khi mà cuộc cạnh tranh gay gắt không chỉ diễn ra giữa sản phẩm với sản phẩm, doanh nghiệp với doanh nghiệp mà còn diễn ra gay gắt giữa các quốc gia trong việc hoạch định chính sách và chiến lược phát triển nhằm phát huy nội lực và thu hút nguồn lực từ bên ngoài.

• Môi trường cạnh tranh của ngành Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Theo quan niệm truyền thống, một ngành được hiểu là tổng hợp các doanh nghiệp mà hoạt động sản xuất kinh doanh có những đặc trưng kỹ thuật giống nhau hoặc tương tự nhau. Một ngành (sản phẩm hay dịch vụ) là một nhóm doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm hay dịch vụ mà những sản phẩm dịch vụ này cạnh tranh trực tiếp với nhau. Ngành còn được định nghĩa là một nhóm những công ty chào bán một sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế nhau được. Ví dụ trong ngành kinh doanh lưu trú thì các sản phẩm có thể thay thế nhau được chính là các loại hình lưu trú khác nhau trong cùng một địa điểm hoặc một vùng. Ví dụ như resort, khách sạn, nhà nghỉ, khu du lịch,… Cạnh tranh trong nội bộ ngành là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hóa, dịch vụ nào đó.

Cạnh tranh trong nội bộ ngành hình thành giá cả thị trường thống nhất đối với hàng hóa dịch vụ cùng loại trên cơ sở giá trị xã hội của hàng hóa dịch vụ đó. Trong cuộc cạnh tranh này, các doanh nghiệp sẽ thôn tính lẫn nhau. Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường, những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh, thậm chí phá sản.

Năng lực cạnh tranh ngành là năng lực duy trì hay gia tăng thị phần thông qua chi phí thấp hoặc các đặc tính sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành với các doanh nghiệp trong các ngành tương tự tại các quốc gia khác. Năng lực cạnh tranh của ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố do ngành quyết định và các yếu tố do Chính phủ quyết định.

Kinh doanh khách sạn là một ngành kinh doanh dịch vụ nằm trong chuỗi giá trị chung của ngành Du lịch. Kinh doanh khách sạn là một bộ phận không thể tách rời của kinh doanh du lịch nói chung. Nhưng kinh doanh khách sạn chỉ phát triển khi các điểm đến du lịch và các hoạt động kinh doanh lữ hành phát triển. Năng lực cạnh tranh của khách sạn trong một vùng hoặc một điểm đến, suy cho cùng là việc đón được nhiều du khách tạo ra lợi nhuận cao một cách bền vững. Thu được lợi nhuận cao và bền vững phụ thuộc rất lớn vào hoạt động của các doanh nghiệp lữ hành và sự phát triển của một điểm đến du lịch.

Do vậy các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành Du lịch có ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh khách sạn ở cấp độ ngành, bao gồm:

• Sức ép của các đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Hiện nay, với cơ chế kinh tế thị trường, đã làm cho số lượng doanh nghiệp cùng tham gia kinh doanh một sản phẩm, dịch vụ ngày càng nhiều. Điều đó cũng có nghĩa là một doanh nghiệp phải trực tiếp đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về một sản phẩm, một nhóm sản phẩm, dịch vụ trên thị trường.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những đối thủ chưa xuất hiện trên thị trường nhưng sẽ có tác động rất lớn tới năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp nếu như nó xuất hiện. Việc nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn rất cần thiết trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể ở tầm các doanh nghiệp nhưng cũng có thể ở tầm quốc gia. Nếu nắm bắt được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thì doanh nghiệp sẽ có các đối sách hợp lý để giữ và phát triển thị phần của mình.

• Khách hàng Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khách hàng là một nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến lượng hàng hoá tiêu thụ. Ngoài những yếu tố về nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng thì tình hình thu nhập cùa khách hàng cũng là một yếu tổ ảnh hưởng đến nhu cầu về sản phẩm có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp…. Khách hàng và nhu cầu của họ quyết định đến quy mô, cơ cấu, nhu cầu thị trường của doanh nghiệp và là yếu tố quan trọng hàng đầu khi hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.

• Nhà cung ứng

Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp.

Trong ngành kinh doanh khách sạn, mặc dù là ngành có rào cản cao do cần một lượng vốn đầu tư lớn và mạng lưới đối tác các nhà cung cấp rộng, các khách sạn vẫn thường phải đối mặt với sự xuất hiện của nhiều khách sạn, do các nhà đầu tư không có kinh nghiệm đầu tư. Các chuỗi khách sạn lớn thường phải sử dụng các thương hiệu được đăng ký hoặc công nghệ quản lý của mình đề ngăn chặn sự gia nhập ngành của các khách sạn khác. Ngoài ra, nguy cơ thay thế thể hiện ở việc có nhiều hình thức lưu trú mới xuất hiện hoặc là khách du lịch có xu hướng ở nhà người thân quen, ngủ cắm trại trong rừng hoặc ngủ tại các xe caravan cũng luôn hiện hữu trong ngành kinh doanh khách sạn.

Một yếu tố có tính hai mặt vừa ảnh hưởng tích cực và tiêu cực tới ngành kinh doanh khách sạn là việc sử dụng công nghệ thông tin vừa giúp cho du khách đặt chỗ và giúp cho du khách đi du lịch thuận lợi, nhưng các phương tiện phục vụ hội thảo hội nghị từ xa sẽ có nguy cơ làm giảm nhu cầu đi lại của khách công vụ và ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn.

Ngoài ra quyền mặc cả của người mua (khách du lịch) và người bán (các công ty du lịch và các nhà cung cấp khác) cũng ảnh hưởng rất nhiều tới năng lực cạnh tranh của khách sạn. Hiện nay công nghệ thông tin được áp dụng phổ biến thì du khách dễ dàng đặt phòng trực tuyến ở bất cứ đâu trên thế giới thông qua internet, thì quyền mặc cả của khách tăng lên. Các công ty lữ hành gửi khách vào mùa du lịch thấp điểm hoặc các công ty cung cấp sản phẩm hàng hóa cho khách sạn có thể tăng giá hoặc khống chế số lượng cho khách sạn để đạt được lợi nhuận cao cũng là một đe dọa tới hoạt động kinh doanh của khách sạn. [24,tr 16-17]

Một yếu tố quan trọng khác là khả năng liên kết hợp tác kinh doanh của khách sạn với các khách sạn và đối tác khác. Một khách sạn sẽ có khả năng cạnh tranh cao hơn nếu tham gia được vào hệ thống phân phối chỗ hoặc là thiết lập quan hệ đối tác chiến lược (liên doanh, liên kết) với các công ty gửi khách, cổng thông tin trực tuyến và các tập đoàn khách sạn khác hoặc các công ty tài chính tín dụng, hãng máy bay, hãng thuê xe… Khả năng liên kết và quan hệ chặt chẽ tin tưởng lâu dài với các nhà cung cấp sẽ là tiền đề quan trọng hình thành năng lực cạnh tranh của khách sạn.

Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp kinh doanh nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng được đánh giá dựa trên khả năng về các nguồn lực trên. Khi một doanh nghiệp sở hữu càng nhiều nguồn lực và các đối thủ cạnh tranh khác không có hoặc rất khó sở hữu được, thì càng có lợi thế cạnh tranh. Đặc biệt, khi mà các nguồn lực này là kết quả quá trình quản lý và nỗ lực của doanh nghiệp và các doanh nghiệp khác khó có thể mua hoặc sở hữu nó trên trên thị trường thì doanh nghiệp càng có lợi thế cạnh tranh và làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Một số ví dụ về lợi thế cạnh tranh của khách sạn dựa trên nguồn lực như việc các khách sạn nỗ lực mở rộng hoạt động kinh doanh của mình sang các vị trí địa điểm có lợi thế kinh doanh du lịch chính, là việc tăng cường năng lực cạnh tranh dựa vào nguồn lực vật chất và điều này đòi hỏi lãnh đạo khách sạn phải có kinh nghiệm hoạt động kinh doanh liên vùng và quốc tế. Ngoài ra các khách sạn dựa trên nguồn lực công nghệ thông tin để phục vụ hoạt động đăng ký đặt phòng trực tuyến, tham gia hệ thống đặt chỗ toàn cầu (GDS) và có các phần mềm quản lý hỗ trợ các hoạt động trong quy trình nhận phòng (check-in), trả phòng (check-out) cho khách để nâng cao sự tiện lợi cho du khách. Rõ ràng, khách sạn có đội ngũ nhân viên phục vụ chuyên nghiệp, đào tạo bài bản với kỹ năng và thái độ chuẩn mực trong phục vụ và đón tiếp khách cũng là những yếu tố đóng góp rất lớn vào năng lực cạnh tranh.

1.3. Kinh doanh khách sạn Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

1.3.1. Khái nhiệm kinh doanh khách sạn

Khách sạn là cơ sở cung cấp dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại tạm thời qua đêm tại các điểm du lịch.

Ngành kinh doanh khách sạn là ngành dịch vụ. Đầu tiên, kinh doanh khách sạn theo nghĩa hẹp, chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách. Sau đó cùng với đòi hỏi thoả mãn nhiều nhu cầu hơn và ở mức độ cao hơn của khách du lịch, dần dần khách sạn tổ chức thêm hoạt động kinh doanh ăn uống. Từ đó, theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách. Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống vật chất ngày càng cao hơn, đời sống tinh thần được quan tâm nhiều hơn, kinh doanh khách sạn được bổ sung thêm các dịch vụ giải trí, chăm sóc sắc đẹp, giặt là… Nội dung kinh doanh khách sạn ngày càng được mở rộng và phong phú, đa dạng về thể loại. Các dịch vụ bổ sung ngày càng được coi trọng, đa dạng về hình thức và nhiều thứ hạng.

Trên phương diện chung nhất có thể định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau: Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi [11, tr 15].

1.3.2. Đặc điểm kinh doanh khách sạn

Do loại hình kinh doanh khách sạn gắn liền với khách du lịch do đó nó có những đặc trưng riêng biệt liên quan trực tiếp tới khách du lịch. Kinh doanh khách sạn có các đặc điểm chủ yếu:

Thứ nhất: Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch [11, tr 27]. Kinh doanh khách sạn chỉ có thể thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch. Nơi nào không có tài nguyên du lịch thì không thể có khách du lịch tới và cũng không thể kinh doanh được khách sạn. Khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định quy mô của khách sạn trong vùng, còn giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định thứ hạng khách sạn.

Thứ hai: Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn [11, tr 27]. Do yêu cầu về chất lượng cao của sản phẩm khách sạn và tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn. Chất lượng đó trước hết được thể hiện qua cơ sở vật chất kỹ thật và qua sự sang trọng của thiết bị được lắp đặt bên trong khách sạn sau đó được thể hiện qua chính dịch vụ của khách sạn. Khách sạn có thứ hạng càng cao thì hệ thống dịch vụ càng phong phú.

Thứ ba: Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn [11, tr 28]. Trong kinh doanh khách sạn không có tính khuôn mẫu, không sản xuất hàng loạt và không thể cơ giới hoá được mà đó là những dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu tâm lý của khách hàng, do vậy buộc phải đòi hỏi nhiều lao động sống. Lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hoá khá cao, thời gian lao động phụ thuộc thời gian tiêu dùng của khách, nên khả năng thay thế giữa các bộ phận khác nhau là rất khó.

Thứ tư: Kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ. Tính quy luật thời vụ là đặc điểm riêng có của hoạt động kinh doanh khách sạn. Tính thời vụ xảy ra theo một chu kỳ thời gian do các yếu tố tự nhiên, xã hội, kinh tế, tâm lý… Tính thời vụ thường gây ra khó khăn cho các khách sạn trong việc quản lý kinh doanh, bố trí lao động, có lúc khách sạn lâm vào tình trạng quá tải, song có lúc tỷ lệ phòng trống lại rất cao.

Thứ năm: Kinh doanh khách sạn là kinh doanh các dịch vụ phục vụ khách du lịch, do đó nó có các đặc điểm chung của dịch vụ nói chung.

Với những đặc điểm trên của hoạt động kinh doanh khách sạn, việc tạo ra một sản phẩm của khách sạn có chất lượng cao, tính hấp dẫn lớn là công việc không chỉ phụ thuộc vào nguồn vốn lớn, lao động mà còn phụ thuộc vào năng lực của nhà quản lý vận hành kết hợp các yếu tố đó

1.3.3. Các dịch vụ trong kinh doanh khách sạn Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

• Khái niệm dịch vụ lưu trú

Lưu trú là việc công dân ở lại trong một thời gian nhất định tại địa điểm thuộc xã, phường, thị trấn ngoài nơi cư trú của mình và không thuộc trường hợp phải đăng ký tạm trú. Dịch vụ lưu trú là: dịch vụ được cung cấp bởi những đơn vị cơ sở lưu trú dành cho đối tượng là khách du lịch hoặc khách vãng lai ở lại ngắn hạn tại địa điểm có đăng ký kinh doanh về dịch vụ lưu trú tại khách sạn hoặc các cơ sở đăng ký tại địa phương nhất định.

Dịch vụ cung cấp cơ sở lưu trú cho khách du lịch, khách trọ, hàng ngày hoặc hàng tuần, nhìn chung là ngắn hạn. Các cơ sở lưu trú bao gồm loại phòng thuê có sẵn đồ đạc, hoặc loại căn hộ khép kín có trang bị bếp và dụng cụ nấu, ăn, có hoặc không kèm theo dịch vụ dọn phòng hàng ngày, có thể đi kèm với các dịch vụ khác như ăn uống, chỗ đỗ xe, dịch vụ giặt là, bể bơi, phòng tập, dịch vụ giải trí, phòng họp và thiết bị phòng họp….

• Đặc trựng của dịch vụ lưu trú

Sản phẩm dịch vụ là kết quả của tiến trình dịch vụ, nó tập họp nhiều giá trị làm thoả mãn khách hàng. Khác với hàng hoá thông thường khác, sản phẩm dịch vụ hàm chứa cả hai giá trị hữu hình và vô hình, quá trình tạo ra sản phẩm cần có sự tham gia trực tiếp của khách hàng.Vì vậy trong kinh doanh dịch vụ lưu trú, ngoài những đặc điểm chung, sản phẩm dịch vụ lưu trú có những đặc điểm riêng mang tính đặc trưng so với các hàng hóa thông thường khác và chính những đặc điểm này là những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ lưu trú . Do đó, các nhà kinh doanh tại các cơ sở lưu trú cần phải nắm chắc để phát triển hoạt động, tăng doanh thu cho doanh nghiệp.

• Thứ nhất là: Tính vô hình một cách tương đối của dịch vụ.

Kết quả của quả trình lưu trú là một sự trải nghiệm chứ không phải là sự sở hữu nó. Lợi ích của quá trình khách hàng tiêu dùng sản phẩm của khách sạn chỉ có được sau khi khách hàng đã kết thúc quá trình lưu trú và lợi ích này là khác nhau đối với mỗi khách hàng, tuỳ theo cảm nhận của mỗi khách hàng cũng như sự trông đợi vào dịch vụ lưu trú là khác nhau. Do sản phẩm của dịch vụ lưu trú không tồn tại dưới dạng vật chất, không thể nhìn thấy hay sờ thấy trước nên cả người cung cấp và người tiêu dùng đều không thể kiểm tra được chất lượng của nó trước khi bán và trước khi mua.

Với các sản phẩm hàng hoá thông thường công việc này tương đối dễ dàng. Người ta có thể sử dụng cảm giác tự nhiên để đánh giá, có thể sờ, nhìn hay đo đếm bằng các số đo có tính quy ước cao vì bản thân chúng đều có tính chất lý, hoá cụ thể: như đo độ dài, chiều rộng, kích cỡ, nặng nhẹ, màu sắc, mùi vị… Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Dịch vụ lưu trú mang tính vô hình nên chúng phụ thuộc lớn vào cảm nhận của người tiêu dùng, điều đó có nghĩa khách hàng chỉ có thể cảm nhận nó chứ không thể nhận biết nó bằng các giác quan tự nhiên.

Tính vô hình của dịch vụ trong dịch vụ lưu trú tạo nên những khó khăn cho cả nhà cung cấp và người tiêu dùng. Về phía nhà cung cấp, đặc điểm này gây khó khăn không nhỏ trong công tác Marketing dịch vụ lưu trú, đồng thời cho thấy sự cần thiết phải tiến hành các biện pháp thu hút khách đến với dịch vụ lưu trú, đòi hỏi sự nỗ lực cao trong công việc nghiên cứu tâm lý khách hàng và quá trình cung cấp dịch vụ lưu trú luôn phải có những sáng kiến đổi mới. Tất cả những công việc đó có thể đảm bảo cho dịch vụ lưu trú tồn tại, phát triển và khẳng định vị thế trên thị trường.

Về phía khách hàng, tính vô hình của dịch vụ làm tăng thêm khó khăn trong quá trình quyết định mua sản phẩm dịch vụ của họ vì họ không thể biết chính xác dịch vụ được hưởng như thế nào khi mà họ chưa tiêu dùng. Khách phải chịu rủi ro rất lớn khi mua dịch vụ.

Tuy nhiên sản phẩm dịch vụ mang cả hai đặc tính hữu hình và vô hình. Bởi vậy trong kinh doanh khác sạn, để khắc phục những khó khăn do tính vô hình của sản phẩm dịch vụ, nhà cung cấp mà ở đây là dịch vụ lưu trú cần phải bám vào yếu tố hữu hình để tăng thêm sức thuyết phục cho sản phẩm dịch vụ của mình. Ví như đối với sản phẩm ăn uống cần cần chú ý đến cách trình bày, trang trí sản phẩm sao cho đẹp mắt, kích thích cảm giác ngon miệng của khách hàng, đồng thời trong quá trình chế biến cần đảm bảo đúng yêu cầu vệ sinh, quy trình chế biến, kỹ thuật chế biến tạo ra những món ăn ngon miệng, họp khẩu vị của khách hàng.. .Đối với dịch vụ lưu trú cần chú ý đến trang thiết bị tiện nghi sinh hoạt, vệ sinh phòng sạch sẽ…

• Thứ hai: Tính đồng thời của quá trình sản xuất và tiêu dùng

Đối với sản phẩm vật chất, nhà sản xuất có thể định hình ra sản phẩm và số lượng sản xuất, còn với sản phẩm dịch vụ du lịch thì việc sản xuất ra một sản phẩm dịch vụ phụ thuộc hoàn toàn vào khách hàng. Do đó, mặc dù dịch vụ có tính vô hình nhưng khách hàng vẫn có thể cảm nhận được nó một cách sâu sắc bởi khách hàng tham gia trực tiếp vào quá trình tạo ra nó.

Trong ngành dịch vụ du lịch nói chung, khách hàng đóng vai trò rất quan trọng, khách hàng vừa là yếu tố đầu vào của lực lượng sản xuất, vừa là người tiêu dùng sản phẩm dịch vụ. Có thể nói hầu hết các dịch vụ thì dịch vụ được sản xuất đến đâu thì khách hàng tiêu dùng đến đấy. Khi quá trình sản xuất kết thúc, đồng nghĩa với việc khách hàng được hưởng trọn dịch vụ mình đã mua. Đặc tính này tạo ra một thử thách lớn cho nhà quản lý chất lượng dịch vụ, đòi hỏi dịch vụ phải làm đúng từ bước đầu tiên cho tới bước cuối cùng và không xảy ra sai sót. Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Để làm được điều này quá trình tạo ra sản phẩm của dịch vụ lưu trú các nhà quản lý phải luôn đứng trên quan điểm của người sử dụng từ khi thiết kế, xây dựng, bố trí cũng như mua sắm các trang thiết bị, trang trí nội thất bên trong khách sạn, cơ sở lưu trú và bên ngoài sao cho ấn tượng với khách. Ket họp với quy trình phục vụ, phong cách và thái độ của đội ngũ nhân viên, sự phối họp tích cực của các bộ phận trong khách sạn chắc chắn sẽ tạo cho khách hàng cảm giác được hưởng một dịch vụ hoàn hảo.

• Thứ ba: Sản phẩm của dịch vụ lưu trú là sản phẩm có tính dễ hư hỏng và không thể lưu kho cất trữ được.

Dịch vụ lưu trú có đặc điểm là dễ hư hỏng vì nó sẽ được coi là mất đi nếu không được dùng trong một thời điểm nhất định. Cả người bán và người mua đều không thể lưu trữ dịch vụ lưu trú để thoả mãn nhu cầu trong tương lai. Những sai sót, hư hỏng của sản phẩm hàng hoá có thể sửa được vì người tiêu dùng chỉ tiếp xúc với hàng hoá khi nó đã hoàn thiện. Đối với sản phẩm dịch vụ thì khác, chỉ cần xảy ra một lỗi nhỏ trong quá trình phục vụ, cho dù có sửa chữa thì khách hàng vẫn có ấn tượng không tốt về một sản phẩm không hoàn hảo. Qúa trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ trong khách sạn gần như trùng nhau về không gian và thời gian. Hay nói một cách khác, sản phẩm dịch vụ lưu trú mang tính tươi sống cao. Chính vì vậy dịch vụ lưu trú không thể lưu trữ, bảo quản trong kho như hàng hoá để có thể điều phối cho phù họp với mức cầu.

Trong kinh doanh khách sạn, dịch vụ lưu trú đem lại lợi nhuận cao nhất, giá phòng và các dịch vụ kèm theo trong dịch vụ lưu trú được tính dựa trên sự hao mòn vật chất, hao phí sức lao động của nhân viên và chi phí hàng ho á, dịch vụ để tạo nên sản phẩm dịch vụ lưu trú. Vì vậy, phòng không sử dụng ngày nào thì khách sạn vẫn phải trả chi phí ngày đó. Trong một ngày trôi qua mà phòng vẫn để trống thì đồng nghĩa với việc phòng đã mất đi, người ta không thể bán bù và cung cấp dịch vụ lưu trú trong ngày khác được.

Tính chất vô hình của dịch vụ trong khách sạn cũng là yếu tố dẫn tới việc tạo ra dịch vụ rất khó và việc giữ gìn dịch vụ còn khó hơn, cộng với việc không thể lưu trữ dịch vụ trong kho như các hàng ho á thông thường khác nên đòi hỏi các khách sạn muốn phát huy hiệu quả kinh doanh phải luôn tìm mọi biện pháp để làm tăng tối đa số lượng phòng bán ra mỗi ngày. Thực tế, để đảm bảo được nguồn thu, các khách sạn thường sử dụng hình thức đăng ký quá chỗ, tránh trường họp khách đăng ký chỗ tự động huỷ bỏ gây lãng phí phòng. Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Tuy nhiên chủ động và hiệu quả nhất là khách sạn nên quan tâm tới vấn đề quản lý khả năng dịch vụ của mình, bố trí thời gian thích họp để huy động tối đa lực lượng trong thời gian cao điểm, thuê lao động bổ sung theo thời vụ hoặc sử dụng nhân viên theo các họp đồng lao động. Đào tạo chéo nhân viên để khi công việc đòi hỏi có thể hỗ trợ, thay thế nhau, giảm bớt căng thẳng ở khâu thiếu nhân công, dùng chung hoặc thuê các công cụ cần thiết, tạo điều kiện cho khách hàng tự phục vụ sẽ làm cho việc phục vụ nhanh và rẻ hơn, năng suất phục vụ nhanh hơn.

Trong kinh doanh khách sạn, đối tượng phục vụ là đa dạng phong phú, đủ mọi tầng lóp, đủ mọi thành phần nên đòi hỏi dịch vụ phải mang tính tổng họp cao để có thể thoả mãn yêu cầu của mọi đối tượng khách. Tính không đồng nhất của dịch vụ do dịch vụ bị cá nhân hoá. Dịch vụ được thực hiện là kết quả của sự tương tác giữa 2 bên là người phục vụ – đại diện cho bên cung cấp và người được phục vụ – đại diện cho khách hàng. Cả khách hàng và nhân viên phục vụ đều chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố cá nhân. Nhu cầu của khách hàng rất đa dạng, hành vi không nhất quán và họ luôn đòi hỏi phải được phục vụ tận tình chu đáo với riêng cá nhân họ. Trong khi đó xét cho cùng nhân viên phục vụ cũng chỉ là người lao động bình thường và cũng mang trong người yếu tố thuộc cá nhân. Chính vì vậy mặc dù cường độ làm việc của các nhân viên cung cấp dịch vụ trong khách sạn không cao nhưng họ lại chịu áp lực tâm lý lớn mà nếu không biết cách điều hoà tâm lý rất có thể dẫn tới những hành vi không mong đợi. vấn đề đặt ra đối với các nhà quản lý: Làm cách nào để có một đội ngũ nhân viên cung cấp dịch vụ có đủ phẩm chất, năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, lòng say mê yêu nghề để có thể đáp ứng tốt nhất dịch vụ cho khách hàng, hạn chế đến mức thấp nhất những hành vi không mong đợi do áp lực tâm lý, đảm bảo cung cấp cho khách hàng dịch vụ thực sự có chất lượng.

• Thứ tư: Tính không đồng nhất.

Dịch vụ lưu trú thường bị cá nhân hoá nên khó đưa ra các tiêu chuẩn dịch vụ, mỗi khách hàng lại có yêu cầu khác nhau về dịch vụ lưu trú cũng như có sự đánh giá không giống nhau về dịch vụ lưu trú mà họ nhận được. Hơn nữa, sự thoả mãn khách hàng phụ thuộc rất lớn vào tâm lý cá nhân của họ, những người cung ứng dịch vụ cần đặt bản thân vào vị trí khách hàng, hay còn gọi là sự đồng cảm, đây là kỹ năng có tính chất quyết định trong việc cung ứng sự tuyệt hảo của dịch vụ.

• Thứ năm quyền sở hữu của dịch vụ

Khi mua một hàng hoá thông thường người mua được quyền sử dụng và sở hữu hàng hoá đó. Nhưng đối với dịch vụ lưu trú, mặc dù khách hàng là người bỏ tiền ra mua dịch vụ nhưng lại không được sở hữu dịch vụ đó và chỉ là người tham gia vào tiến trình dịch vụ lưu trú mà mình mong muốn nhận được. Sau khi khách trả phòng thì sẽ có khách hàng khác tham gia vào một tiến trình dịch vụ khác trong tương lai, như vậy đối với dịch vụ lưu trú chỉ có sự chuyển đổi tạm thời quyền sử dụng hay sở hữu tiến trình dịch vụ mà thôi. Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

• Thứ sáu: cung dịch vụ lưu trú cố định còn cầu biến thiên

Đặc điểm chính là hệ quả của đặc điểm tính đồng thời giữa sản xuất, tiêu dùng dịch vụ và dịch vụ lưu trú có tính dễ hư hỏng, không thể lưu kho cất trữ được. Khả năng cung cấp sản phẩm dịch vụ của bất kỳ một doanh nghiệp khách sạn nào thường là được giới hạn bởi số lượng nhu cầu của khách hàng. Chính vì không thể lưu kho, cất trữ được nên tại thơi điểm xác định lượng cung sản phẩm dịch vụ lưu trú là cố định, nếu có sự mở rộng thêm về khả năng cung cấp thì cũng chỉ trong một mức hạn chế nào đó. Trong khi đó cầu về sản phẩm dịch vụ lưu trú được hiểu là số lượng khách hàng muốn được hưởng sản phẩm dich vụ thì luôn thay đổi. Tại các thời điểm khác nhau, lượng cầu là khác nhau. Lượng cầu về sản phẩm dịch vụ lưu trú được xem là rất nhạy cảm, chịu tác động của các nhân tố khác nhau như tình hình an ninh chính trị, thiên tai, dịch bệnh,.. .trên thế giới và tại các khu vực đang diễn ra hoạt động kinh doanh khách sạn.

Ngành kinh doanh dịch vụ lưu trú được xem là một trong những hoạt động chính của ngành du lịch, do đó nó cũng chịu ảnh hưởng của tính thời vụ trong kinh doanh. Tại thời điểm trong mùa đông khách, lượng cầu thường vượt quá khả năng cung của khách sạn. Khi cầu vượt quá cung, xu hướng chất lượng dịch vụ lưu trú cung cấp cho khách hàng giảm. Điều này xuất phát từ thực tế trong hoạt động cung cấp dịch vụ. Khi lượng cầu tại một thời điểm quá lớn, sự quan tâm của khách sạn tới khách hàng bị chia sẻ, đội ngũ lao động làm việc quá cường độ, hệ thống cơ sở vật chất quá sức chứa và công suất…dẫn tới sự thoả mãn của khách hàng giảm sút, điều đó cũng có nghĩa là chất lượng dịch vụ lưu trú bị giảm xuống.

• Thứ bảy: khó kiểm tra chất lượng dịch vụ lưu trú trước khi bán.

Điều này dễ hiểu khi ta đã nghiên cứu các đặc điểm trên của dịch vụ. Tính vô hình, tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng và sự tham gia của khách hàng trong quá trình sản xuất sẽ dẫn tới việc kiểm tra chất lượng dịch vụ khó khăn.Tuy vậy, cho dù khó kiểm tra nhưng chất lượng dịch vụ vẫn phải kiểm tra, đánh giá để không ngừng được cải tiến và để nhân viên có trách nhiệm trong công việc của mình. Do đó để kiểm tra chất lượng sản phẩm dịch vụ thuận lợi nhất chỉ có thể kiểm tra công tác chuẩn bị trước khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Trong quá trình phục vụ các công tác kiểm tra phải khéo léo vì nó rất có thể gây ảnh hưởng tâm lý không tốt tới khách hàng làm hỏng dịch vụ.

• Thứ tám: Dịch vụ lưu trú sử dụng nhiều lao động sống

Bản chất của dịch vụ lưu trú là phục vụ, dịch vụ được tạo nên bởi sự tỉ mỉ, chu đáo, khéo léo của nhân viên phục vụ buồng. Đối với ngành sản xuất hàng hoá, khi khoa học phát triển có thể thay lao động sống bằng máy móc để tiết kiệm chi phí, tăng năng suất lao động nhưng đối với ngành dịch vụ thì không thể thay thế con người bằng máy móc mà chỉ có thể trang bị máy móc hiện đại để hỗ trợ nhân viên phục vụ thao tác công việc của mình. Do đó dịch vụ thì không thể cứng nhắc, dập khuôn đặc biệt là dịch vụ lưu trú. Quá trình tạo ra dịch vụ lưu trú rất gần gũi với công việc nội trợ như lau chùi, quét dọn…Bên cạnh đó, dịch vụ được thực hiện không có sự giám sát của khách hàng và nhà quản lý, nên lao động phải là người thực sự chu đáo có trách nhiệm với công việc của mình, chính vì vậy lao động chủ yếu của bộ phận buồng là lao động nữ.

Với tất cả các đặc điểm nêu trên có thể thấy việc đảm bảo chất lượng dịch vụ là rất khó nhưng vấn đề đặt ra đối với khách sạn là phải liên tục nâng cao chất lượng dich vụ của mình. Không bao giờ chấm dứt việc nâng cao chất lượng được thừa nhận là cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nào muốn tồn tại và thành công trên thị trường. Để làm được điều đó không có cách nào hơn là phải làm tốt ngay từ đầu, làm đúng từng bước một và dịch vụ cung cấp ra cho khách phải là dịch vụ tốt nhất.

1.4. Các khái niệm cơ bản về KAIZEN và 5S Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

1.4.1. Khái niệm về KAIZEN

KAIZEN là: KAIZEN là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ 改 (“KAI”) có nghĩa là thay đổi và từ 善 (“ZEN”) có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục”. Thuật ngữ này trong tiếng Anh là “ongoing improvement” hoặc “continuous improvement” và trong tiếng Trung, KAIZEN được phát âm là Gansai, nghĩa là hành động liên tục cải tiến, mang lại lợi ích vì tập thể hơn là lợi ích của cá nhân.

KAIZEN là sự cải tiến liên tục quá trình làm việc, nâng cao năng suất, …v.v. như một triết lý kinh doanh”. Ngày nay, KAIZEN được nhắc tới như một triết lý kinh doanh, phương pháp quản lý hữu hiệu làm nên thành công của các công ty Nhật Bản.

KAIZEN là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tức thời. Thực hiện KAIZEN cũng ít tốn kém hơn đổi mới bởi nó nâng cao chất lượng công việc, ghi nhận sự tham gia của của nhà quản lý cũng như mọi nhân viên, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động. Đây chính là một điểm hấp dẫn của KAIZEN vì nó không đòi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới. Để thực hiện KAIZEN, bạn chỉ cần các kỹ thuật thông thường, đơn giản như 7 công cụ kiểm soát chất lượng (biểu đồ Pareto, nhân quả, tổ chức, kiểm soát, phân tán, các đồ thị và phiếu kiểm tra).

• Đặc điểm về KAIZEN:

Đặc điểm chính của KAIZEN là: (1) luôn được thực hiện liên tục tại nơi làm việc; (2) tập trung nâng cao năng suất lao động và thỏa mãn yêu cầu khách hàng bằng việc giảm lãng phí (thời gian, chi phí…); (3) thu hút đông đảo người lao động tham gia cùng cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo; (4) yêu cầu cao về hoạt động nhóm và (5) công cụ hữu hiệu là thu thập và phân tích dữ liệu.

Do có đặc điểm như vậy, nên quan điểm cơ bản của KAIZEN là: (1) những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến; (2) các phương tiện và phương pháp hiện tại có thể được cải tiến nếu có một nỗ lực nào đó; (3) tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra một sự biến đổi lớn; (4) lôi cuốn toàn thể công nhân viên tham gia và (5) áp dụng các đề xuất sáng kiến của mọi người. Các đối tượng cải tiến của KAIZEN là tất cả những gì hiện có: phương pháp làm việc, quan hệ công việc, môi trường làm việc và điều kiện làm việc ở mọi nơi. Các hoạt động KAIZEN có thể được khởi xướng bởi lãnh đạo, một bộ phận (phòng, ban) của tổ chức, một nhóm làm việc, nhóm KAIZEN và từng cá nhân. KAIZEN cũng được chia ra thành 2 cấp độ: KAIZEN ở cấp độ hệ thống (system or flow KAIZEN) tập trung vào toàn bộ chuỗi giá trị, được thực hiện ở cấp quản lý và KAIZEN ở cấp độ quy trình tập trung vào các quy trình, được thực hiện ở cấp thừa hành (như phòng ban, phân xưởng).

1.4.2. Khái niệm về 5S Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

“5S là một phương pháp quản lý nhằm mục đích cải tiến môi trường làm việc, một chương trình hoạt động thường trực trong một doanh nghiệp hoặc ở một đơn vị hành chính. 5S là một phương pháp cải tiến rất đơn giản nhưng lại rất hiệu quả trong thực tế”

Từ văn phòng, nhà kho cho đến công trường xây dựng, hay nhà xưởng công nghiệp hoặc nông nghiệp. Nơi nào có hoạt động thì nơi đó cần sắp xếp, cần phân loại, cần sạch sẽ. Không có hoạt động 5S thì không thể bàn đến việc quản lý và cải tiến. 5S ngăn chặn sự xuống cấp của nhà xưởng, tạo sự thông thoáng cho nơi làm việc, đỡ mất thời gian cho việc tìm kiếm vật tư, hồ sơ cũng như tránh sự nhầm lẫn. Người làm việc cảm thấy thoải mái, làm việc có năng suất cao và tránh được sai sót. Các thiết bị sản xuất hoạt động trong môi trường phù hợp với tiêu chuẩn chất lượng an toàn.

5 S là 5 chữ cái đầu của các từ:

• Sàng lọc (Seiri): Sàng lọc những cái không cần thiết tại nơi làm việc và loại bỏ chúng.
• Sắp xếp (Seiton): Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp và đúng chỗ của nó để tiện sử dụng khi cần.
• Sạch sẽ (Seiso): Vệ sinh, quét dọn, lau chùi mọi thứ gây bẩn tại nơi làm việc.
• Săn sóc (Seiletsu): Đặt ra các tiêu chuẩn cho 3S nói trên và thực hiện liên tục.
• Sẵn sàng (Shitsuke): Tạo thói quen tự giác, duy trì và tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tại nơi làm việc để mọi thứ luôn sẵn sàng cho sản xuất

Hình 1.3: Năm chữ cái đầu trong 5S

Có doanh nghiệp đã áp dụng 5S vào công tác nhân sự; sàng lọc đội ngũ nhân viên để lựa chọn nhân tài; sắp xếp lại bộ máy để nâng cao tính hiệu quả; vệ sinh tức là cải thiện bầu không khí trong cơ quan trở nên thân thiện, cởi mở, đoàn kết hơn, v.v… cho nên 5S chính là nền tảng của năng suất và chất lượng.

1.5. Vai trò và ý nghĩa của KAIZEN và 5S trong nâng cao hiệu quả kinh doanh

Cạnh tranh là động lực cơ bản nhằm kết hợp một cách tối ưu nhất lợi ích của các doanh nghiệp, lợi ích của người tiêu dùng và lợi ích của xã hội. Trước đây, trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, cạnh tranh được coi là cá lớn nuốt cá bé, do đó không được khuyến khích. Song hiện nay, cạnh tranh đã được nhìn nhận theo xu hướng tích cực, tác dụng của nó được thể hiện rất rõ ở sự phá sản của một số doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả và sự phát triển vượt bậc của các doanh nghiệp khác biết sử dụng hiệu quả các yếu tố của quá trình sản xuất, kinh doanh.

Năng lực cạnh tranh của hàng hoá có được do năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo ra; nhưng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ do năng lực cạnh tranh của hàng hoá quyết định mà còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nữa. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh của hàng hoá có ảnh hưởng rất lớn và thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Việc áp dụng công cụ tải tiến KAIZEN và 5S tại các doanh nghiệp đang ngày càng phổ biến và được coi là một công cụ hữu hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có thể tóm lược mối liên hệ giữa năng lực cạnh tranh hàng hóa với năng lực cạnh tranh doanh nghiệp thông qua áp dụng công cụ cải tiến KAIZEN và 5S qua sơ đồ sau:

Hình 1.4: Mối liên hệ giữa nâng cao năng lực cạnh tranh và công cụ cải tiến KAIZEN và 5S

1.6. Nội dung áp dụng KAIZEN và 5S trong các doanh nghiệp

1.6.1. Sự cần thiết áp dụng công cụ cải tiến KAIZEN và 5S

KAIZEN và 5S là một trong những công cụ hữu hiệu để cải tiến năng suất và nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp dịch vụ. Có thể kể đến những sự cần thiết khi áp dụng công cụ cải tiến 5S/KAIZEN như sau: Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

• Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn. Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến.
• Mọi người trở nên có kỷ luật hơn.
• Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc. Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn.
• Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp của mình. Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn.

Thực hiện tốt 5S sẽ đóng góp cho các yếu tố PQCDSM:

• Cải tiến Năng suất (P – Productivity). Nâng cao Chất lượng (Q – Quality).
• Giảm chi phí (C – Cost).
• Giao hàng đúng hạn (D – Delivery). Đảm bảo an toàn (S – Safety).
• Nâng cao tinh thần (M – Morale).

Khi thực hiện 5S thành công trong công ty, 5S sẽ đưa lại sự thay đổi kỳ diệu. Những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hoà đồng của mọi người, qua đó người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc.

Lý do ngày càng có nhiều người tham gia thực hiện 5S.

• 5S có thể áp dụng đối với mọi loại hình tổ chứ và mọi qui mô doanh nghiệp.
• 5S có thể áp dụng đối với các doanh nghiệp ở bất kỳ lĩnh vực nào: sản xuất, thương mại hay dịch vụ.
• Triết lý của 5S đơn giản, không đòi hỏi phải biết các thuật ngữ khó.
• Bản chất mọi người đều thích sạch sẽ, thoải mái và sự ngăn nắp tại nơi làm việc.

1.6.2. Điều kiện áp dụng công cụ cải tiến KAIZEN và 5S

Để áp dụng công cụ cải tiến KAIZEN và 5S tại các công ty dịch vụ du lịch cần nắm rõ được 10 nguyên tắc cơ bản của KAIZEN, đó là 10 nguyên tắc cốt lõi trong KAIZEN Nhật Bản là:

• Nguyên tắc thứ nhất: Tập trung vào khách hàng. Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Một nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh hiện đại là sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Một công ty định hướng khách hàng là một công ty có thể xác định rõ đối tượng khách hàng cũng như nhu cầu của họ và định vị khách hàng hiện tại tương lai của mình. Đây là công ty mà hoạt động sản xuất kinh doanh được quan sát bằng con mắt của chính khách hàng.

• Nguyên tắc thứ hai: Luôn luôn cải tiến.

Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu, tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Bởi vậy, để cải thiện hoặc duy trì một hệ thống nhất thiết phải có những nỗ lực liên tục. Điều này cũng đúng trong triết lý KAIZEN. Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Theo đó, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp. Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường chuyển ngay sang một công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nào đó.

• Nguyên tắc thứ ba: Xây dựng “văn hóa không đổ lỗi”.

Đầu tiên, doanh nghiệp cần xây dựng tính tự giác, ý thức trách nhiệm trong công ty thông qua việc ban hành những quy định, chế tài lao động. Trên cơ sở đó, nhà quản lý duy trì và cải tiến môi trường làm việc thừa nhận các vấn đề một cách thẳng thắn, thu hút tất cả các nhân viên tham gia. Từng cá nhân từ nhân viên thấp nhất đến cán bộ lãnh đạo cao nhất đều phải tự chịu trách nhiệm hoàn toàn đối với công việc được giao.

• Nguyên tắc thứ tư: Thúc đẩy môi trường văn hoá mở.

Một trở ngại lớn thường hay xảy ra là đa số mọi nhân viên không muốn nói về những lỗi cá nhân và không thích sự thay đổi. Bởi vậy, muốn xây dựng được một môi trường “văn hóa không đổ lỗi” thì cần thúc đẩy sự cởi mở nơi làm việc. Môi trường văn hóa mở giúp nhân viên mạnh dạn nói ra sai sót, khó khăn trong công việc và yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ. Bên cạnh đó, nhà quản lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ để mọi nhân viên có thể chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm, thông tin với nhau, với các bộ phận, với lãnh đạo trong toàn công ty và ngược lại.

• Nguyên tắc thứ năm: Khuyến khích phương pháp làm việc theo nhóm.

Một trong những phương pháp hữu hiệu để phát huy sáng kiến là giúp người lao động tham gia làm việc theo nhóm. Các công ty nước ngoài, đặc biệt là các công ty Nhật Bản đã hỗ trợ rất tốt và khuyến khích người lao động làm việc theo nhóm. Bởi thông qua hoạt động theo nhóm, những đề xuất, sáng kiến cải tiến của nhân viên được hiện thực hóa; kỹ năng và kiến thức của người lao động được nâng cao.

Tuy người lao động Việt Nam còn xa lạ với kỹ năng làm việc theo nhóm, tổ chức hoạt động theo nhóm nhưng nếu được khuyến khích phát triển thì sẽ giúp người lao động Việt Nam năng động hơn, hăng hái hơn trong hoạt động cải tiến.

• Nguyên tắc thứ sáu: Quản lý theo chức năng chéo. Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Sự thành công của doanh nghiệp định hướng khách hàng không chỉ phụ thuộc vào kết quả công tác tốt của từng bộ phận riêng rẽ mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp tốt các hoạt động của các bộ phận khác nhau. Thực tế cho thấy, các bộ phận trong doanh nghiệp thường có xu hướng tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình, chứ không vì lợi ích của công ty và khách hàng. Ví dụ, bộ phận bán hàng vội vàng cam kết ngay với khách hàng về sản phẩm, dịch vụ mà không cần tìm hiểu cặn kẽ nhu cầu và mong muốn thực sự của họ là gì, cũng không cần biết liệu bộ phận sản xuất, bộ phận bảo hành có khả năng đáp ứng được không, mà chỉ vì để hoàn thành chỉ tiêu doanh thu của bộ phận. Từng bộ phận đều tạo nên những trở ngại gây chậm trễ cho việc giao hàng và giảm chất lượng phục vụ khách hàng. Để giải quyết tồn tại này cần chú trọng nhiều hơn đến việc quản trị hài hòa những quá trình kinh doanh cốt lõi, vì hầu hết những quá trình này đều đòi hỏi đầu vào và sự hợp tác đan chéo về chức năng. Bởi vậy, một công ty muốn triển khai KAIZEN thành công thì phải quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng. Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở kết hợp nguồn lực từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực bên ngoài.

• Nguyên tắc thứ bảy: Nuôi dưỡng “quan hệ hữu hảo”.

Người lao động chỉ có thể duy trì ý thức, kỷ luật lao động khi từ lãnh đạo cao nhất tới các bán bộ cấp trung gương mẫu, tôn trọng và thực sự tin tưởng vào tiềm năng của họ, đối xử công bằng và thẳng thắn với họ. Để đạt được điều này, ngoài việc xây dựng môi trường văn hóa mở, văn hóa không đổ lỗi, nhà lãnh đạo cần nuôi dưỡng mối quan hệ tốt đối với mọi nhân viên. Có như vậy, tinh thần đoàn kết trong nội bộ công ty, văn hóa tập thể mới phát triển.

• Nguyên tắc thứ tám: Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác.

Hoạt động KAIZEN không thể thành công nếu thiếu ý thức kỷ luật tự giác của người tham gia, nhân viên cũng như nhà quản lý. Vì vậy, tại các công ty đã thực hiện KAIZEN thành công trong thời gian dài như Toyota, Nissan…, ý thức kỷ luật tự giác của từng thành viên trong công ty rất cao. Đây là một yếu tố quan trọng giúp KAIZEN trở thành một thói quen, nếp suy nghĩ trong triển khai công việc của từng nhân viên. Bất kể sự áp đặt của lãnh đạo, KAIZEN sẽ không thể thành công nếu không thu hút được đông đảo nhân viên tham gia. Tại Việt Nam, ý thức kỷ luật tự giác của người lao động còn kém so với người lao động ở các quốc gia khác nên việc triển khai KAIZEN trong các doanh nghiệp thường gặp nhiều khó khăn và chưa đi vào chiều sâu, chỉ mang tính phong trào. Do đó, để áp dụng KAIZEN nhà lãnh đạo cần duy trì và nâng cao công tác xây dựng, rèn luyện ý thức kỷ luật cho mọi nhân viên trong một thời gian dài. Nhiệm vụ của lãnh đạo là chuyển đổi những người thừa hành miễn cưỡng thành những người làm việc tự nguyện. Nếu bạn lãnh đạo một cách mệnh lệnh, ba điều xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà không có động cơ làm việc, nặng về quy trình nhẹ về thực chất, tổ chức không phát triển.

• Nguyên tắc thứ chín: Thông tin đến mọi nhân viên.

Một trong những đặc điểm của KAIZEN là thu hút đông đảo người lao động tham gia cùng cam kết mạnh mẽ của nhà lãnh đạo. Do đó, việc thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Nhân viên không thể hoàn thành được nhiệm vụ khi chưa hiểu mục tiêu, yêu cầu của lãnh đạo cũng như giá trị, kết quả kinh doanh … của công ty. Việc duy trì một hệ thống thông tin đủ, rõ ràng, nhanh chóng trong công ty sẽ giúp cho việc triển khai chiến lược kinh doanh, dự án cải tiến đạt hiệu quả và thúc đẩy nhân viên hăng hái làm việc.

• Nguyên tắc thứ mười: Thúc đẩy năng suất và hiệu quả.

1.6.3. Nội dung áp dụng công cụ cải tiến KAIZEN và 5S Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

• Nội dung áp dụng 5S
• Hình 1.5: Chu trình thực hiện 5S

Bước 1: Tổ chức cần xác định rõ mục tiêu của việc triển khai 5S.

Sau đó tiến hành thành lập Ban 5S. Nên chọn ra mỗi bộ phận có 2 người để cử vào Ban 5S để nếu một người nghỉ thì công việc vẫn được thực hiện. Thành viên được lựa chọn vào Ban 5S phải là những người có tính kỷ luật cao, sát sao trong công việc, có tầm ảnh hưởng đến người khác, khuyến khích là nữ. Đơn vị nên cử một số cán bộ quản lý chủ chốt trong Ban 5S tham gia các khóa đào tạo về thực hành 5S của các tổ chức có uy tín. Đồng thời tham khảo các tổ chức tương tự đã triển khai 5S để học hỏi trước khi triển khai tại đơn vị.

• Bước 2: Quy định chức năng, nhiệm vụ của Ban 5S

Chức năng chính của Ban 5S là tuyên truyền về 5S, đào tạo 5S và đánh giá 5S. Quyết định Trưởng ban, Phó ban, Thư ký, Phụ trách ảnh: Một trong các yếu tố để thực hành 5S là sự tham gia của tất cả mọi người đặc biệt là lãnh đạo phải gương mẫu đi đầu, nếu vi phạm cũng xử lý công bằng như các thành viên khác. Vì thế, Trưởng ban sẽ là người rất nghiêm minh, đi đầu trong hoạt động thực hiện 5S. Nhiệm kỳ có thể một năm tùy theo kết quả công việc. Phó ban là người giúp việc cho Trưởng ban trong việc thực thi và giám sát hoạt động triển khai.

Thư ký có trách nhiệm tổng kết tình hình thực hiện 5S tại đơn vị và tổng hợp các ý kiến nhận xét, đóng góp một cách trung thực, khách quan.

Phụ trách ảnh có vai trò rất lớn vì ảnh là minh chứng rõ nhất và mọi người có thể nhận ra ngay các lỗi của mình. Người phụ trách ảnh phải thường xuyên quan sát, phát hiện những nơi có vấn đề, sai sót và chụp lại làm bằng chứng và lưu trong hồ sơ triển khai 5S. Sau một thời gian, xem lại hồ sơ sẽ thấy sự khác biệt giữa trước và sau cải tiến. Nên dán những tấm ảnh 5S lên bảng tin để tất cả mọi người cùng biết và hỗ trợ nhau cải tiến.

Còn lại là các ủy viên có trách nhiệm tuyên truyền, đôn đốc các bộ phận trong đơn vị thực hiện tốt hoạt động 5S.

Tất cả các thành viên trong Ban 5S cần nắm rõ vai trò trách nhiệm của mình, hiểu rõ các nguyên tắc 5S để có thể truyền đạt cho các cán bộ nhân viên trong đơn vị. Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

• Bước 3: Thông báo và tuyên truyền, đào tạo về 5S

Trong đơn vị Chính sách và mục tiêu áp dụng 5S cần được thông báo chính thức đến tất cả mọi cán bộ nhân viên trong tổ chức. Sau đó tiến hành các hoạt động tuyên truyền quảng bá về 5S trong toàn công ty thông qua các biểu ngữ, hình ảnh ở khắp mọi nơi.

Ban 5S có thể phối hợp với các chuyên gia bên ngoài mở các lớp đào tạo về 5S để tất cả mọi người cùng nhận thức đúng, nắm rõ quy trình và cách thức triển khai. Lưu ý là 100% cán bộ nhân viên phải tham gia.

• Bước 4: Phát lệnh tổng vệ sinh trong toàn đơn vị

Lập sơ đồ mặt bằng toàn công ty, kể cả phần bao quanh bên ngoài, quy định khu vực được phân công. Nên chia thành các tổ để dễ theo dõi và quản lý. Mỗi người phụ trách nơi làm việc của mình và có thể kiểm tra chéo lẫn nhau. Các khu vực chung như nhà xe, cầu thang, hành lang, nhà ăn, nhà vệ sinh,… cũng phải phân về các tổ cho công bằng.

Ban 5S đề xuất mua các dụng cụ cần thiết để thực hiện 5S như máy ảnh, bảng tin, tủ đồ, giá, chổi lau,… và phát cho các tổ. Ban 5S cần hướng dẫn cặn kẽ, khuyến khích tất cả các tổ hăng hái thi đua, đề ra các khẩu hiệu về thực hành 5S. Các tổ nên treo các khẩu hiệu ngay tại tổ mình để chuẩn bị cho ngày tổng vệ sinh. Có thể đưa những tấm gương về 5S như Bác Hồ luôn sạch sẽ, gọn gàng, ngăn nắp.

Phát lệnh tổng vệ sinh trong toàn đơn vị. Đây là bước quan trọng vì nó đánh dấu bước đầu trong việc thực hiện 5S. Ngày tổng vệ sinh phải được tổ chức rầm rộ, khí thế, sôi nổi, tạo sự phấn khởi và thi đua cho mọi người. Yêu cầu tất cả các cán bộ công nhân viên kể cả lãnh đạo cấp cao nhất cũng phải tham gia. Cố gắng để mọi người tham gia với tinh thần tự giác, trách nhiệm và kỷ luật cao.

Người phụ trách ảnh cần ghi lại những hình ảnh mọi người làm việc trong ngày đầu tiên này để kịp thời rút kinh nghiệm.

• Thực hiện bước “Sàng lọc”

Để thực hiện bước “Sàng lọc”, mỗi bộ phận cần đưa ra các tiêu chí để xác định những loại vật dụng/tài liệu/hồ sơ nào cần loại bỏ. Sau bước sàng lọc sơ bộ, có thể phân loại các vật dụng thành những loại như sau:

Những vật dụng/tài liệu sử dụng thường xuyên cần được để thuận tiện cho việc sử dụng và dễ dàng.

Những vật dụng không thường xuyên được lưu giữ ở những nơi thích hợp, có chỉ dẫn và nhận biết thích hợp để có thể lấy được khi cần sử dụng. Những vật dụng không cần thiết cũng cần được để riêng và phân loại để xử lý.

• Thực hiện bước “Sắp xếp” Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Dựa trên nguyên tắc này, từng bộ phận cần thống nhất trong nội bộ hình thức sắp xếp các đồ vật, máy móc, tài liệu sao cho mọi thứ có thể dễ dàng sử dụng.

Các đồ vật nên sắp xếp theo thứ tự ưu tiên có dán nhãn và đánh số nếu cần thiết để có thể dễ dàng nhận biết. Lưu ý cần làm vcho ai cũng biết, chứ không phải chỉ riêng người phụ trách mới biết.

• Thực hiện bước “Sạch sẽ”

Việc thực hiện vệ sinh được thực hiện qua ngày tổng vệ sinh cũng như lịch làm vệ sinh hàng ngày tại nơi làm việc. Luôn kiểm tra để bàn làm việc, máy móc, sàn nhà sạch sẽ, không bị bụi bẩn. Tốt nhất là dành thời gian từ 5 đến 10 phút để làm vệ sinh trước và sau giờ làm việc, tạo thói quen ngăn nắp và sạch sẽ. Làm thế nào để duy trì sạch đẹp khi đang làm việc. Tuyệt đối không được có suy nghĩ như sẽ dọn lại sau, khi xong công việc, có kiểm tra thì mới sạch sẽ… vì như vậy sẽ chỉ theo đuổi sự sạch đẹp trên hình thức, phong trào.

Sạch sẽ không chỉ là làm sạch mà còn tìm ra nguyên nhân gây bẩn và tìm cơ cấu phòng ngừa bụi bẩn.

• Thực hiện bước “Săn sóc” 

Yêu cầu của bước này là thực hiện đúng theo qui định các hoạt động Serri – Seiton – Seiso. Nơi làm việc nhờ vậy sẽ trở nên sạch sẽ và ngăn nắp. Để duy trì và nâng cao 5S, nên sử dụng các phương pháp hiệu quả như sau:

Tiêu chuẩn hoá việc thực hiện 5S trong tổ chức để duy trì kỷ luật; Tiến hành hoạt động đánh giá 5S; Tạo sự thi đua giữa các bộ phận/phòng ban

• Thực hiện bước “Sẵn sàng”

Việc thực hiện các bước trên một cách tự giác và tạo thành thói quen cũng như văn hoá của toàn tổ chức. Khi đó chúng ta đã đạt được bước Shitsuke – Sẵn sàng.

Để đạt được điều này, người phụ trách từng bộ phận, phòng ban cần gương mẫu và đi đầu trong việc thực hiện 5S. Mọi nhân viên tuân thủ các qui định chung, thực hiện tự giác và coi nơi làm việc như ngôi nhà chung. Việc rèn luyện ý thức tự giác cần phải có thời gian và cố gắng của mọi thành viên trong tổ chức. Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

• Bước 5: Tiến hành kiểm tra, chấm điểm Hàng tháng.

Ban 5S tiến hành kiểm tra đồng loạt nơi làm việc, ghi nhận các vấn đề, tổng hợp các góp ý, chấm điểm và đánh giá một cách tổng thể những mặt mạnh, mặt yếu của từng bộ phận, đưa ra những vấn đề cần cải tiến trong tháng tiếp theo. Sau khi cải tiến nên chụp ảnh để so sánh. Việc kiểm tra có thể bố trí vào một ngày nhất định nhưng nên kiểm tra đột xuất vì kết quả sẽ trung thực hơn. Ngoài ra, nên tiến hành trong giờ làm việc thì sẽ thực tế hơn và dễ dàng đưa ra các góp ý ngay lập tức. Sau khi kiểm tra chấm điểm theo các tiêu chí đã đưa ra, Ban 5S cộng điểm và công bố kết quả. Hàng tháng nên chọn ra các đơn vị xuất sắc làm mô hình điểm. Đồng thời cũng chỉ ra các đơn vị thực hiện chưa tốt để nhắc nhở, theo dõi sát sao hơn.

• Bước 6: Tuyên dương, khen thưởng

Hàng tháng khen thưởng các đơn vị xuất sắc nhất, trao giấy khen và cúp trước toàn đơn vị. Cúp 5S nên luân lưu qua các đơn vị xuất sắc nhất để tạo ra sự thi đua giữa các đơn vị. Kết thúc năm, khen thưởng đơn vị xuất sắc nhất trong năm, tặng quà và ghi nhận công lao đóng góp của từng cá nhân trong đơn vị đó.

• Nội dung áp dụng KAIZEN

Các bước thực hiện KAIZEN tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước trong quy trình đó là C (Kểm tra) và bước tiếp theo A (hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện KAIZEN giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu. Các bước thực hiện KAIZEN được tiêu chuẩn hoá như sau:

Bước 1: Lựa chọn chủ đề; Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu; Bước 3: Phân tích dữ kiệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.; Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu; Bước 5: Thực hiện biện pháp; Đước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.

Các bước thực hiện KAIZEN được trinh bày thông qua sơ đồ hình.

• Hình 1.6: Các bước thực hiện KAIZEN
• Nội dung cơ chế khuyến khích ứng dụng KAIZEN và 5S

Xây dựng cơ chế khuyến khích khi ứng dụng KAIZEN và 5S thì sẽ giúp các nhân viên của mình có nhiều động lực khi tuân thủ các nguyên tắc cũng như là phương thức để tuyên dương và khen thưởng những cá nhân có thành tích xuất sắc trong thực hiện KAIZEN và 5S trong công ty. Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

• Nội dung như sau:

Có hai hình thức khuyến khích đó là khuyến khích bằng vật chất và khuyến khích bằng tinh thần.

Khuyến khích bằng vật chất có thể là bằng tiền mặt được trao trực tiếp cho nhân viên, bộ phận thực hiện tốt KAIZEN và 5S để nhân viên cảm thấy việc thực hiện tốt KAIZEN và 5S luôn luôn được doanh nghiệp ghi nhận và giúp họ có nhiều động lực để thực hiện và phấn đấu hơn.

Khuyến khích bằng tinh thần: có thể tặng thưởng cho đội nhóm các vật phẩm, các món quà hoặc các chuyến du lịch để họ luôn cảm thấy được tôn vinh trong tổ chức của mình vì những cải tiến trong công việc khi áp dụng KAIZEN và 5S vào chính công việc của họ. Giúp phổ biến kiến thức về KAIZEN và 5S đến từng bộ phận phòng ban cũng như tạo thêm nhiều động lực cho các bộ phận khác nhau có thể ganh đua nhau.

Hàng tháng khen thưởng các đơn vị xuất sắc nhất, trao giấy khen và cúp trước toàn đơn vị. Cúp 5S nên luân lưu qua các đơn vị xuất sắc nhất để tạo ra sự thi đua giữa các đơn vị. Kết thúc năm, khen thưởng đơn vị xuất sắc nhất trong năm, tặng quà và ghi nhận công lao đóng góp của từng cá nhân trong đơn vị đó.

1.7. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh tại các doanh nghiệp thông qua áp dụng công cụ cải tiến KAIZEN và 5S Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

1.7.1. Công ty TNHH Sản xuất Giấy Việt Nhật Cái Lân (Hạ Long) [26 tr 30-31]

Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất giấy và kinh doanh sản phẩm từ giấy nên việc áp dụng công cụ cải tiến KAIZEN và 5S đã được công ty quán triệt và áp dụng từ những ngày đầu thành lập để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

Công ty luôn áp dụng và duy trì thực hiện 5S và KAIZEN theo các nguyên tắc:

Mỗi cá nhân cần thực hiện nghiêm túc KAIZEN và 5S ngay tại chỗ làm việc để khu vực làm việc luôn được ngăn lắp, sạch sẽ.

Các khu vực làm việc đều được quy định ngăn lắp, sạch sẽ, điều có vạch chỉ dẫn từng khu vực làm việc để nhân viên thực hiện theo quy định.

Khu vực sản xuất các tổ, đội thường xuyên kiểm tra đôn đốc các tập thể, cá nhân không thực hiện theo quy định 5S và KAIZEN để có cách khắc phục kịp thời.

Hàng năm công ty đều họp đúc rút kinh nghiệm thực hiện 5S và KAIZEN như thế nào, khen thương cá nhân, tập thể tốt trong thực hiện 5S và KAIZEN.

• Khách sạn Hạ Long Dream

Nằm ở trung tâm khu Du Lịch Bãi Cháy, với 184 phòng khách sang trọng đạt tiêu chuẩn 4 sao. Hệ thống nhà hàng và quầy bar tiện nghi. Khách sạn có thể phục vụ quý khách các món ăn, đồ uống với phong cách ẩm thực Âu, Á, Thái Lan và đặc sản địa phương.

Trong nhiều năm qua, Khách sạn Hạ Long Dream được xem là một trong những khách sạn do người Việt Nam quản lý có khả năng cạnh tranh với các khách sạn cao cấp của các tập đoàn nước ngoài trong việc cung cấp các dịch vụ lưu trú có chất lượng cao cho những du khách hạng sang đến Hạ Long. Khách sạn có hệ thống dịch vụ bổ sung bao gồm: Bể bơi, phòng chăm sóc sắc đẹp, phòng tập thể dục, dịch vụ Sauna Masage, bán hàng lưu niệm, dịch vụ thuê xe, đón tiễn sân bay, dịch vụ chăm sóc trẻ, dịch vụ giặt là, hệ thống Internet ADSL tại phòng… đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi trong phục vụ khách du lịch quốc tế.

Đội ngũ nhân viên, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và năng lực quản lý khách sạn: Đội ngũ nhân viên của khách sạn thường xuyên được bồi dưỡng nâng cao kỹ năng phục vụ khách từ các khóa đào tạo ngắn hạn, đặc biệt là từ Trường cao đẳng văn hóa nghệ thuật và du lịch Hạ Long. Bên cạnh đó, khách sạn cử nhân viên đến các khách sạn cao cấp tại thành phố Hồ Chí Minh để bồi dưỡng. Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Công tác đào tạo chuẩn mực nghề theo các tiêu chuẩn chất lượng ISO cũng luôn được Ban giám đốc quan tâm và coi là hoạt động chiến lược trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và thu hút khách du lịch. Quyết tâm xây dựng môi trường làm việc xanh, sạch, đẹp từ đó tạo ra văn hóa và tác phong phục vụ khách du lịch.

Khách sạn Hạ Long Dream là một trong những khách sạn có năng lực cạnh tranh cao thể hiện qua công suất phòng, hiệu quả kinh doanh và mức độ thỏa mãn khách hàng. Khách sạn Hạ Long Dream có thể cạnh tranh trực tiếp với các khách sạn cao cấp khác với tỷ suất lợi nhuận và công suất phòng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, với kinh nghiệm của đối tác Saigon tourist trong liên doanh, Khách sạn Hạ Long Dream được hầu hết du khách đánh giá tốt với chính sách phân phối, khả năng nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng của đội ngũ nhân viên trong khách sạn. Đây thật sự là một điểm mạnh của khách sạn vì khả năng nhận biết và đáp ứng nhu cầu của khách sẽ kích thích cho khách hàng có thêm những nhu cầu mới ở mức độ cao hơn, đa dạng hơn.

Chiến lược liên doanh của Khách sạn Hạ Long Dream là một chiến lược kinh doanh hết sức hợp lý giữa các doanh nghiệp trong nước nhằm tạo ra năng lực cạnh tranh với các tập đoàn kinh doanh nước ngoài trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt. Chiến lược liên doanh với Saigon Tourist là một chọn lựa đúng đắn do đã tạo được những thế mạnh sau:

Tạo ra được hệ thống phân phối chỗ và hợp tác liên kết ngang giữa các khách sạn thành viên của Saigon Tourist. Trong kinh doanh khách sạn, việc tham gia mạng lưới phân phối chỗ và hợp tác gửi khách lẫn nhau có ý nghĩa quan trọng đối với việc thành công trong kinh doanh, đặc biệt là các khách sạn nằm ở các thành phố, địa điểm du lịch trên các tuyến tour hành trình điển hình trong hệ thống sản phẩm du lịch của một quốc Tổng Công ty Saigontourist có một chuỗi hàng chục các khách sạn liên doanh liên kết nằm rải rác trên địa bàn cả nước, đặc biệt là tại các điểm du lịch lớn. Đây là một lợi thế lớn của Khách sạn Hạ Long Dream khi tham gia vào mạng lưới các gửi khách và giới thiệu khách lẫn nhau trong mạng lưới. Với chiến lược liên doanh với Saigontourist, Khách sạn Hạ Long Dream đã tạo ra được một số lợi thế cạnh tranh đó là:

• Tham gia vào chuỗi khách sạn lớn của Saigontourist (đảm bảo hiệu quả giống như việc liên doanh với các khách sạn lớn).
• Xây dựng được nguồn nhân lực chất lượng cao do thường xuyên có sự hỗ trợ của các chương trình đào tạo của Đặc biệt là chia sẻ kinh nghiệm quản lý với nhiều giám đốc điều hành của các khách sạn nổi tiếng của Saigontourist đã có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực khách sạn. Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Tạo được mối liên kết chiến lược với kênh phân phối từ công ty lữ hành Saigontourist. Công ty lữ hành Saigontourist trong nhiều năm luôn là công ty lữ hành hàng đầu của Việt nam đón được lượng khách quốc tế nhiều nhất lớn nhất Việt Với sự liên kết với Saigontourist, Khách sạn Hạ Long Dream không những tạo được lượng khách hàng truyền thống từ công ty lữ hành Saigontourist mà còn tham gia vào mạng lưới phân phối chỗ toàn cầu của công ty này cũng như các mối quan hệ với các công ty lữ hành quốc tế lớn trên thế giới. Ngoài ra, lượng khách du lịch xuyên Việt (đến Việt Nam qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất) thông qua Saigontourist sau đó đến Hạ Long liên tục tăng cũng là một trong những yếu tố đảm bảo công suất phòng của Khách sạn Hạ Long Dream luôn cao và không bị ảnh hưởng bởi thời vụ du lịch giống như các khách sạn khác ở Hạ Long.

Đặc biệt là Khách sạn Hạ Long Dream vẫn giữ được thương hiệu truyền thống của mình khi tham gia liên doanh với đối tác trong nước. Chính điều này sẽ là tiền đề để các khách sạn Việt Nam có thể tham khảo trong việc xây dựng thương hiệu ngày càng lớn mạnh để có thể cạnh tranh với các thương hiệu khách sạn lớn khác trên thế giới.

1.7.3. Bài học kinh nghiệm ứng dụng KAIZEN và 5S cho Công ty TNHH MTV khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long:

Thông qua bài học kinh nghiệp về ứng dụng KAIZEN và 5S tại công ty Giấy Việt Nhật và Khách sạn Dream Hạ Long tác giả đã rút ra một số bài học kinh nghiệm như sau để ứng dụng thành công KAIZEN và 5S tại công khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long như sau:

• Về điều kiện ứng dụng KAIZEN và 5S trong doanh nghiệp khách sạn;

5S và KAIZEN là công cụ cải tiến cần được áp dụng lâu dài và sự cải tiến sẽ không nhìn thấy ngay mà phải qua thời gian dài áp dụng cũng như không nghừng cải tiến.

Để áp dụng thành công 5S và KAIZEN cần phải có sự thống nhất về mục tiêu thực hiện giữa các bộ phận phòng ban cũng như các cá nhân trong tổ chức cần thực hiện nghiêm túc các yêu cầu 5S và KAIZEN.

• Về lộ trình ứng dụng KAIZEN và 5S trong doanh nghiệp khách sạn;

Thông qua kinh nghiệm ứng dụng KAIZEN và 5S trong các doanh nghiệp khách sạn đã nói ở trên tác giả có thể đưa ra một lột trình ứng dụng KAIZEN và 5S tại công ty TNHH MTV Khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long như sau:

Đào tạo nhận thức chung cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty về thực hiện KAIZEN và 5S trong doanh nghiệp.

Tiếp theo là đưa ra các điều kiện ứng dụng thành công KAIZEN và 5S tại công ty của mình: mục tiêu thực hiện KAIZEN và 5S là gì?, nguyên tắc thực hiện thành công KAIZEN và 5S… Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Nội dung áp dụng KAIZEN và 5S như thế nào bao gồm: Tổ chức cần xác định rõ mục tiêu của việc triển khai 5S là gì?; Quy định chức năng, nhiệm vụ của Ban 5S ra sao; Thông báo và tuyên truyền, đào tạo về 5S như thế nào; Phát lệnh tổng vệ sinh trong toàn đơn vị và cuối cùng là tiến hành kiểm tra, chấm điểm Hàng tháng cũng như Tuyên dương, khen thưởng các cá nhân có thành tích tốt trong thực hành tốt KAZIEN và 5S trong doanh nghiệp của mình.

Đưa ra cơ chế khuyến khích khi ứng dụng KAIZEN và 5S trong các doanh nghiệp khách sạn.

• Về cơ chế khuyến khích ứng dụng KAIZEN và 5S trong doanh nghiệp khách sạn.

Cơ chế khuyến khích trong ứng dụng KAIZEN và 5S phải đảm bảo 02 yếu tố cơ bản: động viên về cả vật chất và tinh thần tạo động lực cho các cán bộ, công nhân viên cũng như các bộ phận phòng ban có động lực để thực hiện, duy trì thực hiện KAIZEN và 5S trong doanh nghiệp của mình.

1.8. Tiểu kết chương 1 và phương hướng chương 2

Thông qua phân tích đặc điểm trong dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống… trong kinh doanh khách sạn. Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn thì cần đảm bảo các tiêu chí sau:dịch vụ không chỉ tốt mà còn phải nhanh và kịp thời. Trong đó việc ứng dụng KAIZEN và 5S là phương thức được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp, tổ chức. Với việc ứng dụng KAIZEN và 5S đem lại hình ảnh và uy tin, thương hiệu của khách sạn trong mắt du khách…

Chương 1 đã trình bày một cách tổng quan bản chất của cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh khách sạn. Đặc biệt chương 1 đã nêu các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn, các nhân tố đảm bảo nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn và kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số khách sạn.

• Hệ thống chỉ tiêu đánh giá định lượng:

Nhóm chỉ tiêu đánh giá năng lực tài chính: Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh và hiệu quả kinh doanh trong mỗi giai đoạn phát triển của khách sạn. Để đánh giá năng lực tài chính, các chỉ tiêu được sử dụng là tổng doanh thu, lợi nhuận, lãi trên doanh thu, lãi trên vốn chủ sở hữu, lãi trên vốn đầu tư…

Nhóm chỉ tiêu đánh giá thị phần: Các chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá là tổng số phòng của khách sạn, tổng số phòng theo thiết kế, tổng số phòng đưa vào sử dụng, thị phần, thị phần chia đều, thị phần thực tế, hệ số chiếm lĩnh thị trường, hệ số giá phòng bình quân, hệ số tạo doanh thu, doanh thu trên mỗi phòng đưa vào sử dụng.

Nhóm hệ số đánh giá về cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ: Tùy vào loại hình khách sạn mà hệ thống chỉ tiêu đánh giá định lượng cơ sở vật chất kỹ thuật có đặc điểm riêng. Tuy nhiên hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật khách sạn thường được đánh giá theo yêu cầu cơ bản về mức độ tiện nghi, về thẩm mỹ, an toàn và mức độ vệ sinh.

Chỉ tiêu đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực: chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá qua các chương trình quản trị nhân lực của khách sạn, đội ngũ lao động có đủ tiêu chuẩn về hình thức, độ tuổi, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ hiểu biết, trình độ ngoại ngữ… Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Nhóm các chỉ tiêu định tính: Được sử dụng thông qua việc đánh giá chất lượng, sự đa dạng và tiện ích của sản phẩm – dịch vụ.

Nhóm các chỉ tiêu nói trên sẽ được vận dụng vào điều kiện thực tiễn của khách sạn Du lịch Công đoàn Hạ Long để đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn..

Chương 1 của luận văn cũng đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về khái niệm cơ bản của KAIZEN và 5S cũng như đưa ra điều kiện áp dụng KAIZEN và 5S trong một doanh nghiệp gồm có:

• Thứ nhất là ứng dụng 5S:

Tổ chức cần xác định rõ mục tiêu của việc triển khai 5S; Quy định chức năng, nhiệm vụ của Ban 5S; Thông báo và tuyên truyền, đào tạo về 5S; Phát lệnh tổng vệ sinh trong toàn đơn vị; Tiến hành kiểm tra, chấm điểm Hàng tháng; Tuyên dương, khen thưởng.

• Thứ hai là ứng dụng KAIZEN:

Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc, KAIZEN tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí, các hoạt động thừa. KAIZEN Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo và đặc biệt nhấn mạnh hoạt động nhóm. KAIZEN luôn coi trọng việc thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu để tìm rã nguyên nhân của những sai sót trong quá trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ của tổ chức. Từ đó tìm ra biện pháp khắc phục, phòng ngừa và cải tiến liên tục các giải pháp đó.

• Phương hướng chương 2: Luận văn: Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Công ty Khách sạn Du lịch.

Từ những cơ sở lý thuyết trong chương 1, trong chương 2 tác giả sẽ đưa ra phân tích về Thực trạng của Công ty TNHH MTV khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long ứng dụng KAIZEN và 5S.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:  

===>>> Luận văn: Thực trạng Ứng dụng KAIZEN và 5S tại Cty Khách sạn

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://hotrovietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: hotrovietluanvan24@gmail.com