Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi hay nhất năm 2026 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài Luận Văn: Phân tích thực trạng động lực làm việc và nguyên nhân gây mất động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Long Bình dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

3.1 Giới thiệu chương

Chương 3 tập trung phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại SZB, đồng thời xác định các yếu tố có thể ảnh hưởng đến mức độ động lực làm việc của người lao động trong Công ty. Trước hết sẽ giới thiệu tổng quan về SZB, bao gồm quá trình hình thành và phát triển, lĩnh vực hoạt động, cơ cấu tổ chức và tình hình nguồn nhân lực của công ty.

Tiếp theo, chương sẽ tiến hành phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động thông qua việc tổng hợp và phân tích dữ liệu khảo sát. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc được xem xét bao gồm: 1) Điều kiện làm việc; (2) Bản chất công việc; (3) Lương và phúc lợi; (4) Đào tạo và phát triển; (5) Đồng nghiệp; (6) Lãnh đạo. Dữ liệu khảo sát được xử lý và phân tích bằng các phương pháp thống kê mô tả nhằm đánh giá mức độ cảm nhận của người lao động đối với từng yếu tố.

Trên cơ sở kết quả phân tích, chương này sẽ làm rõ những điểm mạnh, hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại SZB. Đồng thời, các nguyên nhân dẫn đến việc động lực làm việc của người lao động chưa cao cũng sẽ được xác định và phân tích.

3.2 Tổng quan về Công ty CP Sonadezi Long Bình

• Bảng 1: Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình.

Công ty Cổ phần Sonadezi Long Bình (SZB) hoạt động đa lĩnh vực, trong đó đầu tư và kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp là lĩnh vực cốt lõi, cùng với các hoạt động kinh doanh nước sạch, cho thuê văn phòng và phát triển bất động sản dân dụng,…

Kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp: Đây là lĩnh vực chủ lực và xuyên suốt trong quá trình phát triển của SZB. Hiện nay, công ty đang quản lý, vận hành và khai thác 04 khu công nghiệp với tổng diện tích 868 ha, bao gồm: Biên Hòa 2, Gò Dầu, Xuân Lộc và Thạnh Phú, thu hút gần 200 dự án đầu tư đến từ 20 quốc gia và vùng lãnh thổ. Trong giai đoạn tới, bên cạnh việc tiếp tục khai thác hiệu quả KCN Thạnh Phú, hoàn thiện diện tích còn lại tại KCN Xuân Lộc và phát triển mô hình nhà xưởng cho thuê tại KCN Châu Đức, công ty cũng sẽ tìm kiếm, nghiên cứu và phát triển các dự án khu công nghiệp mới, đáp ứng xu hướng đầu tư hiện đại và bền vững.

Cho thuê văn phòng: Dịch vụ văn phòng cho thuê và tiện ích đi kèm được triển khai tại Tòa nhà Trung tâm Dịch vụ Sonadezi (TTDV), tọa lạc trong KCN Biên Hòa 2 với tổng diện tích khuôn viên 000 m². Tòa nhà cung cấp không gian văn phòng linh hoạt từ 50 m² đến 220 m², được thiết kế hiện đại, thân thiện với môi trường, nhiều mảng xanh, bãi đỗ xe ô tô và xe máy rộng rãi cùng hệ thống dịch vụ, tiện ích hỗ trợ hoàn chỉnh – đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách thuê doanh nghiệp.

3.3 Chiến lược, mục tiêu và tổng quan thị trường kinh doanh Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi.

3.3.1. Mục tiêu của công ty cho hiện tại và tương lai

Trong tương lai, SZB đặt mục tiêu trở thành doanh nghiệp kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp hàng đầu tỉnh Đồng Nai và vươn tầm khu vực, góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của hệ sinh thái công nghiệp phía Nam. Công ty định hướng:

• Tăng cường năng lực nội tại, phát huy tối đa nguồn lực con người, tài chính và công nghệ;
• Phát triển bền vững, cân bằng giữa lợi ích doanh nghiệp, người lao động và cộng đồng xã hội;
• Mở rộng hợp tác chiến lược với các nhà đầu tư trong và ngoài nước để nâng cao hiệu quả khai thác hạ tầng;
• Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, khuyến khích sáng tạo, gắn kết và tạo động lực cho toàn thể nhân viên.

3.3.2. Chiến lược phát triển nhân lực của Công ty

Nhận thức rằng con người là nhân tố quyết định sự thành công của chiến lược kinh doanh, SZB xây dựng chiến lược nhân sự toàn diện, hướng đến đội ngũ chuyên nghiệp, trách nhiệm và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Cụ thể, chiến lược nhân sự được thể hiện qua các định hướng chủ đạo sau:

Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ, kỹ năng chuyên môn và thái độ làm việc chuyên nghiệp; tăng cường đào tạo kỹ năng quản lý, kỹ năng mềm và ngoại ngữ để đáp ứng yêu cầu làm việc trong môi trường hội nhập.

Tạo động lực và khuyến khích sáng tạo: Hoàn thiện hệ thống lương thưởng, phúc lợi và cơ chế đánh giá theo năng lực, kết quả làm việc; tạo môi trường làm việc công bằng, minh bạch và khuyến khích sự chủ động, sáng tạo của nhân viên.

Phát triển đội ngũ kế thừa: Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí, chú trọng phát hiện và bồi dưỡng cán bộ quản lý trẻ có năng lực; triển khai các chương trình đào tạo nội bộ và kế hoạch phát triển nghề nghiệp dài hạn.

Tăng cường gắn kết và văn hóa doanh nghiệp: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên các giá trị Trách nhiệm – Chuyên nghiệp – Hợp tác – Phát triển bền vững; tổ chức các hoạt động nội bộ, phong trào thi đua và chương trình gắn kết để nâng cao tinh thần đồng đội và niềm tự hào của người lao động.

3.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi.

• Hình 9: Sơ đồ tổ chức của Công ty CP Sonadezi Long Bình

3.5 Sản phẩm của Công ty

Đây là lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, đóng vai trò chủ đạo trong chiến lược phát triển của công ty. SZB hiện đang đầu tư, quản lý và khai thác 4 khu công nghiệp lớn tại tỉnh Đồng Nai:

Khu công nghiệp Biên Hòa 2 (382 ha, tỷ lệ lấp đầy 100%): Là khu công nghiệp lâu đời và thành công nhất của SZB, quy tụ hơn 130 doanh nghiệp trong và ngoài nước, bao gồm các tập đoàn lớn như Nestlé, Hisamitsu, Mabuchi, Cargill, LG Chemical…

Khu công nghiệp Gò Dầu (182 ha, Long Thành): Sở hữu hệ thống cảng nội bộ, thu hút mạnh các ngành công nghiệp hóa chất, nhiên liệu, logistics.

Khu công nghiệp Xuân Lộc (108 ha, Xuân Lộc): Được quy hoạch đồng bộ, thuận tiện giao thông, hướng đến thu hút ngành công nghiệp tiêu dùng, nông – lâm sản và bao bì.

Khu công nghiệp Thanh Phú (170 ha, Vĩnh Cửu): Khu công nghiệp vệ tinh đang được hoàn thiện hạ tầng, thu hút các nhà đầu tư mở rộng từ TP. Biên Hòa và vùng lân cận.

Sản phẩm chính trong lĩnh vực này gồm: Đất công nghiệp có hạ tầng hoàn chỉnh cho thuê dài hạn (50 năm); Nhà xưởng xây sẵn hoặc xây theo yêu cầu khách hàng. Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi.

3.6 Tình hình nguồn nhân lực tại Công ty CP Sonadezi Long Bình

• Bảng 2: Tình hình nhân sự của Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

Dựa trên số liệu thống kê giai đoạn 2021–2025 của Phòng Nhân sự, tổng số lượng lao động của SZB duy trì ổn định quanh mức 96–97 người qua các năm. Cụ thể, năm 2021 công ty có 97 lao động, đến năm 2025 con số này vẫn duy trì ở mức 97 người. Điều này cho thấy cơ cấu nhân sự của công ty mang tính ổn định cao, ít biến động, phù hợp với đặc thù hoạt động của doanh nghiệp hạ tầng khu công nghiệp – nơi công việc đòi hỏi tính chuyên môn và kinh nghiệm hơn là số lượng lao động lớn.

Số liệu cũng cho thấy biến động nhân sự hằng năm ở mức thấp, trung bình chỉ từ 1–4 trường hợp nghỉ việc hoặc tuyển mới. Trong đó, nhóm nghỉ việc chủ yếu là lao động thuộc khối hành chính hoặc nhân viên phụ trợ, không ảnh hưởng đáng kể đến vận hành chung. Việc duy trì tỷ lệ biến động thấp phản ánh môi trường làm việc ổn định và chính sách giữ chân nhân viên tương đối tốt của SZB.

• Bảng 3: Cơ cấu nhân lực của Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

Theo Bảng 4, tổng số 97 lao động của công ty được phân bổ theo các tiêu chí về trình độ, hợp đồng lao động và giới tính như sau:

Về trình độ chuyên môn: Lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ cao (77%), trong đó 68 người có bằng đại học và 9 người có trình độ sau đại học. Nhóm có trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm 21%. Cơ cấu này cho thấy nguồn nhân lực của SZB có trình độ chuyên môn tương đối cao, đáp ứng tốt yêu cầu công việc trong lĩnh vực đầu tư, quản lý và khai thác hạ tầng khu công nghiệp. Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi.

Về loại hình hợp đồng lao động: Lao động có hợp đồng không xác định thời hạn chiếm tới 87%, trong khi lao động có hợp đồng xác định thời hạn chỉ chiếm 13%. Điều này phản ánh mức độ gắn bó lâu dài giữa người lao động và công ty, cũng như chính sách nhân sự ổn định của SZB.

Về giới tính: Nam giới chiếm 68%, nữ chiếm 32%. Cơ cấu giới tính này phù hợp với đặc thù hoạt động của công ty – thiên về kỹ thuật, quản lý hạ tầng và vận hành công nghiệp, các lĩnh vực thường có tỷ lệ lao động nam cao hơn. Tuy nhiên, tỷ lệ nữ giới cũng thể hiện sự cân bằng tương đối, góp phần duy trì sự đa dạng và linh hoạt trong tổ chức.

Tổng quan, nguồn nhân lực của SZB có quy mô nhỏ nhưng chất lượng cao, cơ cấu hợp lý và ổn định. Đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn tốt, giàu kinh nghiệm và gắn bó lâu dài là một lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty trong ngành hạ tầng khu công nghiệp. Tuy nhiên, thực tế cũng đặt ra yêu cầu cần đổi mới và trẻ hóa lực lượng lao động, tăng cường đào tạo nâng cao kỹ năng mềm, ngoại ngữ và công nghệ số – để đáp ứng tốt hơn nhu cầu phát triển và hội nhập của doanh nghiệp trong giai đoạn tới.

3.7. Tổng quan các hoạt động tạo động lực đối với người lao động tại Công ty Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi.

3.7.1. Các hoạt động tạo động lực đối với người lao động tại Công ty

Trong những năm qua, SZB đã triển khai một số hoạt động nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động, tập trung vào cả yếu tố vật chất và tinh thần. Các hoạt động này góp phần duy trì sự ổn định nguồn nhân lực, đồng thời tạo nền tảng cho việc phát triển đội ngũ trong dài hạn.

Trước hết, về công tác đào tạo và phát triển, công ty đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo nội bộ nhằm nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng làm việc cho cán bộ nhân viên. Các khóa học được triển khai bao gồm: đào tạo về hệ thống quản lý chất lượng (ISO), an toàn lao động, quy trình vận hành nội bộ, cũng như các khóa đào tạo kỹ năng mềm như kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm và quản lý thời gian. Bên cạnh đó, công ty cũng từng bước triển khai các chương trình đào tạo phát triển năng lực nội tại như “Nâng cao hiệu quả công việc cá nhân”, “Tư duy tích cực trong công việc” và “Kỹ năng giải quyết vấn đề”, “Lãnh đạo genZ” nhằm giúp người lao động cải thiện hiệu suất làm việc và thích ứng tốt hơn với yêu cầu công việc.

Thứ hai, về chính sách lương và phúc lợi, công ty thực hiện đầy đủ các chế độ theo quy định của pháp luật như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nghỉ phép năm và khám sức khỏe định kỳ. Ngoài ra, người lao động còn được hưởng các khoản phụ cấp như phụ cấp trách nhiệm, chuyên cần, xăng xe và điện thoại. Công ty cũng tổ chức các khoản thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh và các dịp lễ, Tết nhằm động viên tinh thần làm việc của nhân viên.

Thứ ba, về môi trường làm việc và hoạt động gắn kết nội bộ, công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động tập thể như du lịch hằng năm, hội thao, sinh nhật tập thể, các chương trình thiện nguyện và hiến máu nhân đạo. Những hoạt động này góp phần xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên và tạo cảm giác thuộc về tổ chức.

Thứ tư, về công tác quản lý và điều hành, ban lãnh đạo công ty duy trì sự ổn định trong tổ chức thông qua hệ thống quy trình, quy định rõ ràng, đảm bảo tính kỷ luật và hiệu quả trong công việc. Đồng thời, công ty cũng bước đầu khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp ý kiến thông qua các cuộc họp nội bộ hoặc trao đổi trực tiếp với cấp quản lý.

Nhìn chung, các hoạt động tạo động lực tại SZB hiện nay chủ yếu tập trung vào việc đảm bảo các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, phúc lợi và đào tạo cơ bản. Những hoạt động này đã góp phần giúp người lao động cảm thấy ổn định và gắn bó với doanh nghiệp. Tuy nhiên, mức độ tác động đến động lực làm việc chưa thực sự mạnh mẽ, đặc biệt trong việc khuyến khích sự chủ động, sáng tạo và phát triển cá nhân của người lao động. Đây cũng chính là cơ sở để đề án tiếp tục phân tích sâu hơn và đề xuất các giải pháp phù hợp trong các chương tiếp theo.

3.7.2. Quy trình thực hiện nghiệp vụ đào tạo Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi.

Bước 1. Đề xuất kế hoạch, nhu cầu đào tạo:

• Vào tháng 09 hằng năm, Căn cứ vào nhu cầu đào tạo năm và đào tạo theo Pháp luật, PNS thực hiện rà soát và đề xuất nhu cầu đào tạo cho CBNV Công ty gửi về các Phòng/Ban chuyên môn để tham khảo. Các Phòng/Ban tham khảo đề xuất của Phòng Nhân sự và thực hiện đăng ký nhu cầu đào tạo năm theo biểu mẫu gửi về Phòng Nhân sự.
• Tháng 10 hàng năm, PNS căn cứ nhu cầu đào tạo từ các Phòng/ Ban và lập đề xuất kế hoạch đào tạo theo hoặc ghi vào kế hoạch năm của Phòng Nhân sự.
• Các khoá đào tạo đột xuất: Khi có nhu cầu đào tạo đột xuất các Phòng/Ban thực hiện đăng ký và gửi về PNS thực hiện trao đổi về nội dung đào tạo, hình thức đào tạo, đơn vị đào tạo với các Phòng/Ban. Sau khi thống nhất, PNS tiến hành liên hệ với đơn vị đào tạo (nếu đào tạo bên ngoài) và lập tờ trình tổ chức lớp trình TGĐ.

Bước 2. Xem xét, phê duyệt kế hoạch đào tạo.

• PNS trình TGĐ phê duyệt kế hoạch đào tạo năm/các khoá đào tạo đột xuất.
• PNS gửi kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt đến cá nhân, bộ phận liên quan để phối hợp thực hiện.
• Căn cứ kế hoạch đã được phê duyệt:
• Đối với các khoá đào tạo nội bộ tập trung toàn công ty: PNS lập tờ trình thời gian, hình thức, số lượng đào tạo trình TGĐ phê duyệt.
• Đối với các khoá đào tạo bên ngoài: PNS liên hệ đơn vị đào tạo để xác định chương trình, thời gian, kinh phí và lập tờ trình trình TGĐ phê duyệt.

Bước 3. Tổ chức đào tạo:

Đào tạo nội bộ:

• Hướng dẫn/phổ biến tập trung toàn Công ty

a. Chuẩn bị đào tạo: Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi.

• PNS lập thông báo tổ chức đào tạo và gửi cho các cá nhân, bộ phận liên quan phối hợp thực hiện.
• Cán bộ phụ trách hướng dẫn/phổ biến chuyển tài liệu đào tạo, bài kiểm tra (nếu có) cho PNS để chuẩn bị tài liệu cho học viên 03 ngày trước khi tổ chức đào tạo.
• PNS phối hợp Văn phòng Công ty kiểm tra phòng học và các trang thiết bị 01 ngày trước khi khóa học diễn ra.

Thực hiện đào tạo:

• NVNS ghi nhận số lượng và điểm danh CB-NV tham dự (bằng hình thức ký tên theo danh sách);
• NVNS phối hợp phát đề kiểm tra và thu hồi bài kiểm tra (nếu có) chuyển cho cán bộ hướng dẫn/phổ biến để thực hiện chấm điểm, đánh giá.

Hướng dẫn/phổ biến nội bộ Phòng, Ban

• Căn cứ kế hoạch về nội dung và thời gian đào tạo đã được phê duyệt, các Phòng/Ban tự sắp xếp để tổ chức hướng dẫn/phổ biến cho CB-NV thuộc phòng.
• Kết thúc đào tạo, Phòng/Ban gửi hồ sơ chứng minh đã thực hiện về PNS để tổng hợp kết quả đào tạo.

b. Đào tạo bên ngoài:

PNS thực hiện các công việc:

• Lập hợp đồng đào tạo hoặc bản thoả thuận đào tạo đối với các trường hợp được cử đi đào tạo dài hạn (theo từng trường hợp cụ thể).
• Lập thông báo cử nhân sự đi học và gửi thông báo cho các cá nhân, bộ phận liên quan thực hiện.
• Đăng ký, tạm ứng các chi phí đào tạo và thanh toán tiền hỗ trợ ăn uống đi lại (nếu có) theo quy định của Công ty.
• Các khoá mời giảng viên đào tạo tại Công ty: Trước 03 ngày đào tạo, PNS gửi email cho Văn phòng Công ty để phối hợp chuẩn bị trang thiết bị.
• Các khoá cử CBNV đi đào tạo: PNS theo dõi, nhắc CBNV về lịch học.
• CBNV tham gia các khoá học đầy đủ, phối hợp cung cấp thông tin để đơn vị đào tạo xuất hoá đơn cho Công ty.
• Trường hợp đã có thông báo cử đi học nhưng CBNV không tham gia được thì phải làm báo cáo nêu rõ lý do không tham gia đào tạo theo.
• Sau khi kết thúc khoá đào tạo: CB-NV được cử đi học nộp một bản photo Văn bằng, Chứng chỉ hoàn thành khóa học về PNS. Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi.
• Trường hợp CB-NV tự tham gia đào tạo theo nhu cầu của cá nhân, sau khi kết thúc đào tạo nộp bản một photo văn bằng/chứng chỉ/chứng nhận về PNS.

Bước 4. Báo cáo, đánh giá sau đào tạo:

• Trong vòng 7 ngày sau khi kết thúc khoá đào tạo bên ngoài CBNV thực hiện đánh giá khoá học theo biểu mẫu. Trường hợp khóa học có từ 03 nhân viên trở lên thì cử đại diện 01 người đánh giá.
• Đối với các khoá học đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, sau 03 tháng kể từ ngày kết thúc khoá học, CBNV và Trưởng Phòng/Ban thực hiện đánh giá vào biểu mẫu và gửi về PNS.
• Định kỳ hàng quý, PNS lập báo cáo về công tác đào tạo trình TGĐ.

Bước 5. Cập nhật thông tin và lưu trữ hồ sơ

• PNS cập nhật và theo dõi quá trình đào tạo của CB-NV hàng năm.
• PNS lưu trữ hồ sơ, văn bằng/ chứng chỉ (bản photo) liên quan đến khóa học.

3.8. Phân tích thực trạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động và chuẩn đoán nguyên nhân tại Công ty CP Sonadezi Long Bình

3.8.1 Giới thiệu về mẫu khảo sát và cách thức thực hiện

Để bảo đảm tính phù hợp của mô hình nghiên cứu với thực tiễn tại Công ty Cổ phần SZB, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm với sự tham gia của 9 người gồm cán bộ quản lý và nhân viên đang công tác tại doanh nghiệp. Mục đích của hoạt động này là rà soát, đánh giá mức độ phù hợp của các yếu tố tạo động lực được đề xuất trên cơ sở tổng hợp từ các nghiên cứu trước, đồng thời ghi nhận ý kiến đóng góp từ những người trực tiếp làm việc trong tổ chức.

Thông qua quá trình trao đổi trực tiếp, các thang đo và nội dung bảng câu hỏi được xem xét, chỉnh sửa nhằm đảm bảo câu chữ rõ ràng, dễ hiểu và phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty. Nội dung thảo luận về hệ thống thang đo được trình bày chi tiết tại Phụ lục 1. Kết quả cho thấy phần lớn người tham gia (chiếm khoảng 90%) đồng thuận với cấu trúc mô hình đề xuất. Một số góp ý liên quan đến cách diễn đạt và điều chỉnh thuật ngữ trong thang đo đã được tác giả tiếp thu và tổng hợp tại Phụ lục 3.

Sau khi hoàn thiện, bảng khảo sát chính thức (trình bày tại Phụ lục 2) được sử dụng để thu thập dữ liệu bằng hai hình thức: gửi trực tuyến qua email và phát phiếu khảo sát trực tiếp cho 96 người lao động tại SZB.

Đề án sử dụng thang đo Likert 5 điểm, trong đó:

• Hoàn toàn đồng ý;
• Đồng ý;
• Trung lập;
• Không đồng ý;

Hoàn toàn không đồng ý. Bảng câu hỏi gồm 3 phần:

• Phần 1: Lời chào & giới thiệu mục đích của nghiên cứu.
• Phần 2: Nội dung các câu hỏi về từng yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động theo thang Likert 5 điểm. Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi.
• Phần 3: Các câu hỏi thu thập thông tin của người lao động tham gia khảo sát và cam kết về tính bảo mật thông tin.

Sau khi thu thập và xử lý dữ liệu, nghiên cứu tiến hành thống kê mô tả để phân tích đặc điểm của mẫu khảo sát. Kết quả cho thấy mẫu khảo sát có sự phân bố khá đa dạng về độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên công tác. Trong đó, nhóm nhân viên dưới 35 tuổi chiếm tỷ lệ đáng kể, phản ánh xu hướng trẻ hóa lực lượng lao động tại công ty trong những năm gần đây.

Về trình độ học vấn, phần lớn người tham gia khảo sát có trình độ đại học và cao đẳng, phù hợp với đặc thù hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực quản lý và phát triển hạ tầng khu công nghiệp. Ngoài ra, mẫu khảo sát cũng bao gồm các nhân viên có thâm niên làm việc khác nhau, từ dưới 3 năm đến trên 10 năm, giúp phản ánh được quan điểm của cả nhân viên mới và nhân viên lâu năm trong doanh nghiệp.

Mục đích của hoạt động phỏng vấn này là nhằm kiểm chứng lại các biến quan sát được xây dựng từ quá trình tổng hợp lý thuyết và thảo luận ban đầu, đồng thời đánh giá mức độ phù hợp của các biến quan sát đối với bối cảnh thực tế tại SZB, cũng như xem xét khả năng bổ sung thêm các biến mới nếu cần thiết.

Kết quả phỏng vấn cho thấy đa số những người tham gia đều đồng ý rằng các biến quan sát được xây dựng trong bảng khảo sát phản ánh tương đối đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty. Đồng thời, các ý kiến phỏng vấn cũng thống nhất rằng chưa cần bổ sung thêm biến quan sát mới vào mô hình nghiên cứu. Kết quả chi tiết của quá trình phỏng vấn được trình bày tại (Phụ lục 03).

3.8.2 Phân tích thực trạng và nguyên nhân của các yếu tố Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi.

Nghiên cứu đã tiến hành phát 100 phiếu khảo sát đến người lao động đang làm việc tại SZB, thu về 96 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 96%. Các phiếu không hợp lệ đã được loại bỏ do thiếu thông tin hoặc trả lời không đầy đủ.

Số lượng 96 mẫu khảo sát được đánh giá là phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và đảm bảo phản ánh tương đối đầy đủ ý kiến của người lao động trong công ty. Mẫu khảo sát bao gồm các nhân viên thuộc nhiều phòng ban và vị trí khác nhau, góp phần nâng cao tính đại diện và khách quan của dữ liệu thu thập.

Với quy mô mẫu như trên, dữ liệu thu thập đảm bảo đủ điều kiện để thực hiện các phân tích thống kê mô tả và kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phục vụ cho việc đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động tại SZB.

3.8.2.1 Động lực làm việc

• Bảng 4: Bảng kết quả khảo sát yếu tố động lực làm việc

Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố động lực làm việc của người lao động tại Công ty SZB có giá trị trung bình đạt 3,01, cho thấy mức độ động lực làm việc của người lao động chỉ ở mức trung bình, chưa thực sự cao.

Cụ thể, việc chủ động tìm giải pháp khi gặp khó khăn trong công việc có điểm trung bình cao nhất (Trung bình = 3.2), cho thấy phần lớn người lao động vẫn duy trì tinh thần chủ động nhất định khi xử lý các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc. Điều này phản ánh ý thức trách nhiệm và sự nỗ lực của người lao động trong việc hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Tuy nhiên, các biến quan sát còn lại đều có mức điểm khá thấp và dao động quanh mức 2,9 – 3,0. Trong đó, việc người lao động cảm thấy hứng thú khi bắt đầu một ngày làm việc mới có điểm trung bình thấp nhất (Trung bình =2.93), cho thấy mức độ hứng thú và sự hào hứng của người lao động đối với công việc chưa cao

Nhìn chung, kết quả khảo sát cho thấy mặc dù người lao động vẫn duy trì tinh thần trách nhiệm nhất định trong công việc, nhưng mức độ động lực làm việc tổng thể tại SZB chưa thực sự cao. Điều này cho thấy doanh nghiệp cần quan tâm hơn đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động nhằm nâng cao sự hứng thú, tinh thần chủ động và mức độ gắn kết của nhân viên với công việc Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi.

3.8.2.2 Bản chất công việc

• Bảng 5: Bảng kết quả khảo sát yếu tố bản chất công việc

Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố bản chất công việc tại SZB có điểm trung bình đạt 3.12 với hệ số Cronbach’s Alpha = 0.71 cho thấy thang đo này đảm bảo độ tin cậy phù hợp, đồng thời thể hiện rằng người lao động nhìn chung đánh giá bản chất công việc ở mức trung bình khá, tuy nhiên vẫn còn một số khía cạnh chưa thực sự được đánh giá cao.

Cụ thể, biến quan sát “Công việc của tôi mang lại cảm giác có ý nghĩa và đóng góp cho sự phát triển của công ty” có điểm trung bình cao nhất đạt 3.49, cho thấy phần lớn người lao động nhận thức được vai trò và giá trị của công việc mình đang thực hiện đối với hoạt động chung của doanh nghiệp. Điều này phản ánh rằng người lao động vẫn có sự gắn kết nhất định với tổ chức.

Trong khi đó, biến “Khối lượng công việc được giao là phù hợp với thời gian thực hiện công việc” có điểm trung bình thấp nhất (2.84) cho thấy một bộ phận người lao động cho rằng khối lượng công việc hiện tại chưa thật sự phù hợp với thời gian hoặc nguồn lực thực hiện, điều này có thể gây áp lực và ảnh hưởng đến hiệu quả cũng như động lực làm việc.

Một trong những nguyên nhân có thể xuất phát từ đặc thù công việc trong doanh nghiệp, khi một số vị trí có khối lượng công việc tương đối lớn hoặc phát sinh nhiều nhiệm vụ ngoài kế hoạch, dẫn đến việc người lao động cảm thấy áp lực về thời gian hoàn thành công việc. Ngoài ra, việc phân bổ công việc giữa các vị trí hoặc phòng ban có thể chưa thực sự đồng đều, khiến một số nhân viên phải đảm nhận nhiều nhiệm vụ cùng lúc.

Nhìn chung, kết quả khảo sát cho thấy bản chất công việc tại SZB đã đáp ứng được một phần nhu cầu của người lao động, tuy nhiên doanh nghiệp vẫn cần xem xét việc phân bổ khối lượng công việc hợp lý hơn, đồng thời tạo thêm cơ hội để người lao động phát huy năng lực và phát triển bản thân thông qua công việc.

3.8.2.3 Điều kiện làm việc Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi.

SZB hiện có hai nhóm môi trường làm việc chính: khu vực văn phòng điều hành và khu vực trực tiếp vận hành hạ tầng kỹ thuật tại khu công nghiệp. Trong những năm qua, công ty luôn duy trì tốt điều kiện làm việc về an toàn, vệ sinh, trang thiết bị, ánh sáng và các tiện ích cơ bản. Cán bộ, nhân viên đều được trang bị phương tiện bảo hộ đầy đủ; không gian làm việc sạch sẽ, ổn định, không chịu áp lực cao.

Tuy nhiên, khi xem xét động lực làm việc, có thể thấy điều kiện làm việc tại SZB đang dừng ở mức “đủ dùng”, chưa đủ hấp dẫn và tạo cảm hứng. Với khối văn phòng, không gian làm việc chủ yếu theo mô hình truyền thống, ngăn bàn, chia phòng, chưa có khu vực cộng tác sáng tạo, phòng họp linh hoạt hay không gian chia sẻ ý tưởng. Các thiết bị văn phòng tuy đáp ứng cơ bản, nhưng chưa được cập nhật thường xuyên theo hướng hiện đại hóa – ví dụ, việc ứng dụng công cụ quản lý công việc trực tuyến còn hạn chế.

• Bảng 6: Bảng kết quả khảo sát yếu tố điều kiện làm việc

Kết quả khảo sát 96 nhân viên cho thấy điều kiện làm việc tại SZB với hệ số Cronbach’s Alpha = 0.72 cho thấy thang đo này đảm bảo độ tin cậy phù hợp và được đánh giá cao ở khía cạnh an toàn và ổn định (Trung bình = 3.78). Điều này phản ánh công ty đã đảm bảo tốt các nhu cầu cơ bản theo tháp nhu cầu Maslow.

Tuy nhiên, các yếu tố liên quan đến trải nghiệm và cảm hứng làm việc lại chỉ đạt mức trung bình (Trung bình dao động ~ 3.6). Đặc biệt, Không gian làm việc tại công ty tạo cảm hứng và khuyến khích sự sáng tạo có điểm thấp nhất (Trung bình = 2.93), cho thấy không gian làm việc tại công ty chưa tạo cảm hứng và khuyến khích sự sáng tạo trong công việc.

Điểm trung bình chung 3.53 cho thấy môi trường làm việc tại công ty dừng lại ở mức “đủ đáp ứng” hơn là “tạo động lực”. Điều này lý giải hiện tượng tâm lý “ổn định nhưng thiếu chủ động” trong đội ngũ nhân sự.

Theo tháp nhu cầu Maslow, điều kiện làm việc thuộc nhóm “nhu cầu cơ bản” (an toàn – ổn định). Khi các nhu cầu này được đáp ứng, người lao động sẽ hướng đến các tầng cao hơn như nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện. Tại SZB, việc duy trì môi trường ổn định là điểm mạnh, nhưng thiếu yếu tố khuyến khích sáng tạo và phát triển cá nhân, khiến nhân viên khó đạt đến tầng nhu cầu cao hơn – dẫn đến sự “an phận” thay vì “chủ động”. Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi.

Nguyên nhân sâu xa là SZB trước đây là doanh nghiệp 100% trực thuộc nhà nước, do đó không gian làm việc vẫn mang tính truyền thống, bố trí đơn giản và ít đổi mới, vì vậy đôi khi tạo cảm giác tương đối đơn điệu so với môi trường làm việc hiện đại và linh hoạt tại nhiều doanh nghiệp nước ngoài hiện nay. Trong khi các doanh nghiệp quốc tế thường chú trọng thiết kế không gian làm việc mở, khu vực sinh hoạt chung và các yếu tố tạo cảm hứng nhằm nâng cao sự sáng tạo và gắn kết của nhân viên, thì tại một số doanh nghiệp nhà nước, những yếu tố này vẫn chưa được quan tâm đúng mức. Sự khác biệt này có thể ảnh hưởng đến mức độ hứng thú và động lực làm việc của người lao động.

Như vậy, điều kiện làm việc của SZB là đảm bảo an toàn và ổn định nhưng thiếu cảm hứng, và đây chính là yếu tố cần được tái thiết kế trong chiến lược nhân sự tương lai, kết hợp với chương trình đào tạo nội bộ về chuyển đổi số, đổi mới sáng tạo và quản trị tri thức.

3.8.2.4 Lương và phúc lợi

• Bảng 7: Bảng kết quả khảo sát yếu tố lương và phúc lợi

Kết quả khảo sát 96 nhân viên với hệ số Cronbach’s Alpha = 0.75 cho thấy thang đo này đảm bảo độ tin cậy phù hợp, và cũng cho thấy chế độ phúc lợi cơ bản được đánh giá cao nhất (Trung bình = 4.01), phản ánh công ty thực hiện tốt các nghĩa vụ về bảo hiểm, nghỉ phép và chăm sóc sức khỏe theo quy định.

Tuy nhiên, các yếu tố liên quan đến lương và cơ chế thưởng lại chỉ đạt mức trung bình (Trung bình dao động từ 2.92 – 3.42). Đặc biệt, chính sách thưởng và ghi nhận thành tích có điểm thấp nhất (2.92), cho thấy cơ chế khuyến khích tài chính chưa thực sự tạo động lực mạnh mẽ.

Điểm trung bình chung của yếu tố lương và phúc lợi đạt 3.42, cho thấy hệ thống đãi ngộ tại công ty mang tính ổn định và tuân thủ, nhưng chưa đủ sức cạnh tranh và tạo động lực vượt trội trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng năng động.

Trong giai đoạn 2020–2025, chính sách tiền lương và phúc lợi của SZB được duy trì ổn định, phản ánh đặc trưng của doanh nghiệp hạ tầng khu công nghiệp – nơi ưu tiên sự bền vững hơn là cạnh tranh ngắn hạn. Công ty áp dụng thang bảng lương theo vị trí công việc, kết hợp phụ cấp trách nhiệm, chuyên cần, xăng xe, điện thoại và thưởng theo kết quả kinh doanh hằng năm. Ngoài ra, các chế độ bắt buộc như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, phép năm, khám sức khỏe định kỳ và nghỉ mát được thực hiện đầy đủ. Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi.

Tuy nhiên, chính sách này có giới hạn trong việc tạo động lực nội tại. Mức lương trung bình tại SZB được đánh giá ở mức khá trong khu vực hành chính sự nghiệp, nhưng lại thấp hơn mặt bằng các doanh nghiệp FDI cùng địa bàn từ 10–15%. Sự khác biệt này trở nên rõ rệt trong nhóm nhân sự trẻ có trình độ đại học và kỹ sư kỹ thuật, khiến công ty gặp khó khăn khi thu hút và giữ chân nhân tài.

Một điểm đáng lưu ý là cơ chế thưởng của SZB còn nặng tính bình quân. Thưởng cuối năm chủ yếu dựa vào kết quả hoạt động chung của công ty, ít phản ánh hiệu suất cá nhân. Điều này dẫn đến tình trạng “người làm nhiều, người làm ít đều nhận phần thưởng như nhau”, làm giảm cảm giác công bằng theo lý thuyết Equity Theory (J. Stacey Adams). Khi nhân viên ở những phòng ban “xương sống” của công ty phải nỗ lực và làm việc với khối lượng công việc “nặng” hơn, nhận thấy sự bất cân xứng giữa đóng góp và phần thưởng, họ có xu hướng cảm thấy không được ghi nhận xứng đáng, dẫn đến việc giảm nỗ lực hoặc tìm kiếm môi trường khác có phần thưởng xứng đáng hơn.

Phúc lợi tại SZB, dù đầy đủ, nhưng thiếu sự linh hoạt và cá nhân hóa. Chẳng hạn, nhân viên trẻ có nhu cầu học tập, đào tạo hoặc trải nghiệm phát triển nghề nghiệp nhưng chưa có gói hỗ trợ phù hợp và bám sát với nhu cầu thực tế của nhân viên; trong khi đó, nhân viên lâu năm mong muốn thêm phúc lợi sức khỏe, nhưng chưa có chính sách mở rộng. Việc áp dụng mô hình “một gói chung cho tất cả” khiến nhân viên không cảm thấy công ty hiểu rõ nhu cầu riêng của họ.

Theo thuyết hai nhân tố của Herzberg, lương và phúc lợi là nhóm yếu tố nếu thiếu sẽ gây bất mãn, nhưng nếu có thì chỉ duy trì trạng thái hài lòng chứ không tạo động lực lâu dài. Với SZB, lương và phúc lợi hiện chỉ đang thực hiện chức năng “duy trì”, chưa đủ để “truyền động lực”.

Nguyên nhân của thực trạng này bắt nguồn từ:

• Chính sách tiền lương chưa được cập nhật thường xuyên theo biến động thị trường lao động khu vực Đồng Nai – Bình Dương/TP.HCM. Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi.
• Thiếu hệ thống trả lương theo hiệu quả; đánh giá thành tích vẫn mang tính bình quân, chưa có sát sao về tính chất hay khối lượng công việc.
• Nguồn lực tài chính ưu tiên đầu tư hạ tầng hơn là đầu tư chiến lược vào nhân sự.

Từ thực trạng trên, có thể thấy SZB đang đảm bảo tốt “an toàn vật chất”, nhưng chưa chạm đến “động lực phát triển” của người lao động. Đây sẽ là cơ sở để chương sau đề xuất cải tiến cơ chế đãi ngộ linh hoạt, kết hợp phần thưởng vật chất và tinh thần, cùng chương trình đào tạo nội bộ gắn với kết quả làm việc.

3.8.2.5 Đào tạo và phát triển

• Bảng 8: Bảng kết quả khảo sát yếu tố đào tạo và phát triển

Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố đào tạo và phát triển có với hệ số Cronbach’s Alpha = 0.77 cho thấy thang đo này đảm bảo độ tin cậy phù hợp, và điểm trung bình = 3.27. Đặc biệt, nội dung liên quan đến phát triển nhân sự trẻ và cơ hội thăng tiến chỉ đạt 2.81 điểm, phản ánh sự thiếu hụt chiến lược dài hạn trong công tác phát triển nguồn nhân lực trẻ.

Các khóa học hiện có chủ yếu tập trung vào kỹ năng nghiệp vụ (ISO, an toàn, quy trình nội bộ hoặc kỹ năng quản lý cho cấp quản lý), mang tính “đáp ứng yêu cầu công việc”, hơn là “phát triển năng lực cá nhân”. Hệ thống khung năng lực cho từng vị trí vẫn còn nhiều điểm chung chung, chưa bám sát đúng với thực tế, phản ánh đúng tính chất công việc, cũng như chưa có cơ chế đánh giá hiệu quả đào tạo rõ ràng.

Đặc biệt, trong giai đoạn 2020–2025, công ty đang trẻ hóa lực lượng lao động: nhóm nhân viên dưới 35 tuổi chiếm khoảng 42% tổng nhân sự. Tuy nhiên, SZB chưa có chương trình phát triển nhân tài trẻ hoặc đào tạo lãnh đạo kế cận. Một nhân viên giỏi sau vài năm làm việc có xu hướng so sánh hoặc chuyển sang các doanh nghiệp FDI có cơ hội thăng tiến rõ ràng hơn.

Theo thuyết tự quyết, khi người lao động được tạo điều kiện phát triển năng lực và được định hướng nghề nghiệp rõ ràng, họ sẽ hình thành động lực nội tại mạnh mẽ. Hiện tại, SZB mới chỉ đáp ứng “đào tạo bắt buộc”, chưa tạo môi trường “học tập chủ động”.

Nguyên nhân của tình trạng này gồm:

• Chưa có ngân sách riêng cho phát triển nguồn nhân lực trẻ.
• Thiếu người phụ trách đào tạo chuyên trách cho nhân sự mới/ nhân viên thế hệ trẻ.
• Chưa có cơ chế liên kết với các cơ sở đào tạo, học viện hoặc tổ chức trong hệ thống Sonadezi để chia sẻ nguồn học liệu và giảng viên. Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi.

Nếu không thay đổi, SZB có nguy cơ thiếu hụt nhân lực chất lượng cao trong 3–5 năm tới, đặc biệt ở các vị trí chiến lược như kinh doanh, xây dựng phương án cho các dự án mới, kỹ thuật, vận hành dự án và quản lý cấp trung.

Do đó, đào tạo nội bộ cần được xem là đòn bẩy chiến lược để tái tạo động lực làm việc cũng như thay máu cho doanh nghiệp để đáp ứng với những biến đổi tình hình kinh tế, đáp ứng kịp với sự chuyển đổi của thời đại. Khi nhân viên thấy công ty đầu tư vào sự phát triển của họ, họ sẽ đáp lại bằng sự cam kết cống hiến và mang lại hiệu suất cao hơn.

Đây chính là nền tảng cho các giải pháp được trình bày trong tiếp theo – xây dựng chương trình đào tạo nội bộ toàn diện, gắn kết giữa phát triển năng lực, cơ hội thăng tiến và động lực cống hiến.

3.8.2.6 Đồng nghiệp

• Bảng 9: Bảng kết quả khảo sát yếu tố đồng nghiệp

Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố đồng nghiệp có hệ số Cronbach’s Alpha = 0.75 cho thấy thang đo này đảm bảo độ tin cậy phù hợp, và được đánh giá ở mức khá tích cực (Trung bình = 3.43). Nhân viên ghi nhận sự hỗ trợ và không khí làm việc thân thiện (Trung bình = 3.38 và 3.7), phản ánh giá trị văn hóa truyền thống của Sonadezi.

Tuy nhiên, các nội dung liên quan đến hợp tác liên phòng ban và cơ chế chia sẻ tri thức chỉ đạt mức trung bình (Trung bình ≈ 3.00), cho thấy sự phân tách tương đối giữa các đơn vị chức năng. Đặc biệt, cảm nhận về việc được lắng nghe chỉ đạt 3.38 điểm, phản ánh khoảng cách thế hệ và hạn chế trong cơ chế trao đổi hai chiều.

Văn hóa “Sonadezi” là một trong những điểm mạnh truyền thống của hệ thống Sonadezi nói chung và SZB nói riêng. Tinh thần đồng đội, gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau được duy trì qua nhiều thế hệ nhân viên. Các hoạt động phong trào hội thao, hiến máu, từ thiện, sinh nhật tập thể, du lịch nội bộ góp phần hình thành một môi trường thân thiện, ít xung đột và an toàn về mặt tâm lý.

Tuy nhiên, trong bối cảnh cơ cấu tổ chức ngày càng mở rộng, mối quan hệ đồng nghiệp đang có dấu hiệu “phân tầng thế hệ”. Lực lượng nhân viên lớn tuổi đã quen với phần việc của mình cũng như có thâm niên công tác tại công ty có xu hướng gắn bó chặt chẽ và phối hợp tốt trong phạm vi phòng ban, nhưng chưa thật sự cởi mở với nhân viên trẻ – những người mong muốn trao đổi nhanh, giao tiếp trực tuyến và có tinh thần học hỏi cao. Ngược lại, nhóm nhân viên trẻ lại cảm thấy thiếu cơ hội thể hiện, ít được lắng nghe, ít được thể hiện chất riêng của bản thân mà thường được cho rằng “trẻ người non dạ” ít kinh nghiệm và trải nghiệm thực tế nên phải thực hiện theo lối mòn trước đó trong các cuộc họp nội bộ, dẫn đến tâm lý “làm đủ phần mình” thay vì “hết mình chung sức vì tập thể”. Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi.

Hiện tượng này phản ánh khoảng cách văn hóa nội bộ – một thách thức điển hình trong các doanh nghiệp lâu đời. Theo thuyết nhu cầu tự quyết (Deci & Ryan), con người có ba nhu cầu cơ bản để hình thành động lực nội tại: tự chủ, năng lực và gắn kết. Tại SZB, nhu cầu gắn kết đang được duy trì khá tốt trong phạm vi nhỏ (phòng, ban), nhưng chưa lan tỏa thành văn hóa tổ chức theo chiều ngang.

Nguyên nhân chủ yếu đến từ việc thiếu cơ chế chính thức để thúc đẩy hợp tác liên phòng ban và chia sẻ tri thức. Các dự án chủ yếu được giao cho từng đơn vị phụ trách và thực hiện theo chức năng nhiệm vụ của phòng/ban đó, ít để nhân viên có cơ hội học hỏi lẫn nhau, dẫn đến mỗi nhân viên trực thuộc phòng/ban nào chỉ tập trung hoàn thành xong phần việc được giao của mình là đủ. Bên cạnh đó, cơ chế đánh giá hiệu quả công việc chỉ dựa trên kết quả cuối cùng, chưa tính đến yếu tố hợp tác hay cách xây dựng hình thức phối hợp, nên chưa khuyến khích tinh thần “cộng tác – cùng thắng”.

Vì vậy, mặc dù “tinh thần đồng đội” vẫn là giá trị cốt lõi của SZB, nhưng động lực xã hội trong nội bộ chưa được khai thác triệt để. Cần chuyển từ mô hình “hỗ trợ tự nhiên” sang “hợp tác có hệ thống” – ví dụ: chương trình chia sẻ sáng kiến, mentor – mentee giữa các thế hệ, dự án nội bộ theo nhóm đa phòng ban.

3.8.2.7 Lãnh đạo

• Bảng 10 : Bảng kết quả khảo sát yếu tố lãnh đạo

Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố lãnh đạo đạt điểm trung bình 3.17 có hệ số Cronbach’s Alpha = 0.79 cho thấy thang đo này đảm bảo độ tin cậy phù hợp. Nhân viên đánh giá cao năng lực chuyên môn và khả năng điều hành của ban lãnh đạo (Trung bình = 3.46). Tuy nhiên, các nội dung liên quan đến truyền cảm hứng, trao quyền và khuyến khích đổi mới chỉ đạt khoảng 2.11–3.23 điểm. Điều này cho thấy phong cách lãnh đạo tại công ty vẫn thiên về kiểm soát và tuân thủ quy trình, chưa chuyển mạnh sang mô hình lãnh đạo chuyển đổi. Nhân viên có xu hướng thực hiện nhiệm vụ theo chỉ đạo thay vì chủ động đề xuất sáng kiến.

Phong cách lãnh đạo của SZB phản ánh đặc trưng của doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa: chú trọng kỷ luật, quy trình và kết quả. Ban lãnh đạo cấp cao có chuyên môn, kinh nghiệm trong lĩnh vực đầu tư và quản lý hạ tầng, điều hành công ty hiệu quả và đảm bảo sự ổn định trong suốt giai đoạn chuyển đổi 2020–2025.

Tuy nhiên, từ góc nhìn tạo động lực, phong cách lãnh đạo hiện tại vẫn còn nặng tính hành chính và thiếu yếu tố truyền cảm hứng. Phần lớn các quyết định được ban hành theo hướng “từ trên xuống”, ít tham khảo ý kiến nhân viên cấp dưới. Nhân viên cảm thấy công việc chỉ là “thực thi chỉ đạo” thay vì “đóng góp sáng kiến”.

Trong các cuộc phỏng vấn nội bộ, một số nhân viên trẻ phản ánh rằng “lãnh đạo giỏi chuyên môn nhưng ít chia sẻ, ít lắng nghe”. Điều này cho thấy sự thiếu hụt kỹ năng mềm trong quản lý con người – yếu tố cốt lõi của lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership). Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi.

Nguyên nhân chủ yếu gồm:

• Thiếu chương trình đào tạo lãnh đạo trung cấp và kế thừa, dẫn đến phong cách lãnh đạo ít thay đổi theo thế hệ.
• Văn hóa tổ chức thiên về tuân thủ, ít khuyến khích phản biện.
• Hệ thống đánh giá quản lý vẫn dựa vào kết quả kinh doanh, chưa gắn với năng lực lãnh đạo và khả năng phát triển đội ngũ.

Theo lý thuyết của Burns và Bass, lãnh đạo chuyển đổi có khả năng tạo ra tầm nhìn, khơi dậy cảm hứng và phát triển năng lực cho nhân viên. SZB cần chuyển đổi dần từ mô hình “chỉ huy – kiểm soát” sang mô hình “dẫn dắt – khích lệ”. Khi nhân viên được trao quyền và tin tưởng, họ sẽ hình thành động lực nội tại mạnh mẽ, góp phần nâng cao năng suất và sáng tạo.

Trong bối cảnh công ty đang hướng đến chuyển đổi số và mở rộng đầu tư, việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo trẻ có tư duy đổi mới và tinh thần huấn luyện là yêu cầu cấp thiết, nhằm tạo sự chuyển giao thế hệ lãnh đạo trong tương lai.

3.8.3 Tóm tắt chương

Chương này đã trình bày và phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại SZB trên cơ sở dữ liệu khảo sát thu thập từ người lao động trong doanh nghiệp thông qua các yếu tố ảnh hưởng như: (1) Điều kiện làm việc; (2) Bản chất công việc; (3) Lương và phúc lợi; (4) Đào tạo và phát triển; (5) Đồng nghiệp; (6) Lãnh đạo. Kết quả phân tích dựa trên các chỉ số thống kê mô tả cho thấy mức độ đánh giá của người lao động đối với các yếu tố này nhìn chung ở mức trung bình ổn định, phản ánh rằng động lực làm việc của người lao động tại công ty vẫn còn những hạn chế nhất định.

Bên cạnh việc đánh giá thực trạng, chương cũng đã tiến hành chẩn đoán sơ bộ các nguyên nhân dẫn đến việc động lực làm việc của người lao động chưa cao, bao gồm các vấn đề liên quan đến đặc điểm công việc, chính sách quản trị nhân sự, môi trường làm việc và cơ hội phát triển nghề nghiệp. Những kết quả phân tích này đã giúp làm rõ các điểm mạnh cũng như những hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động tại SZB. Luận văn: Thực trạng động lực làm việc lao động tại Sonadezi.

Trên cơ sở những vấn đề đã được nhận diện, các kết quả của chương này sẽ là cơ sở quan trọng để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại SZB trong chương tiếp theo.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:  

===>>> Luận văn: Giải pháp động lực làm việc lao động tại Sonadezi

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://hotrovietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: hotrovietluanvan24@gmail.com