Luận văn: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

Mục lục

Đánh giá post

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam

TÓM TẮT LUẬN VĂN

1, Tiêu đề: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam.

2. Tóm tắt:

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập, phát triển đã thu hút nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước. Đặc biệt sau đại dịch Covid-19, việc tái cơ cấu nguồn nhân lực của các doanh nghiệp lớn, xuất hiện nhiều doanh nghiệp trẻ bắt đầu khởi nghiệp hay sự chuyển dịch cơ cấu các chuỗi cung ứng của thế giới sang thị trường Việt Nam trở nên cực kỳ mạnh mẽ. Cùng với đó, những ảnh hưởng từ dịch Covid-19 đã tác động không nhỏ đến tâm lý, lối sống và hành vi của mọi người. Điều này góp phần làm cho nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trong nước thiếu hụt và có nhiều biến động. Vậy giải pháp nào cho doanh nghiệp để gia tăng sự gắn kết của nhân viên, giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao của doanh nghiệp? Đó chính là nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty Interflour Việt Nam. Phương pháp nghiên cứu là nghiên cứu định lượng và định tính về các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam. Kết quả nghiên cứu, tác giả đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận về động lực và sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam. Nghiên cứu đã xây dựng một mô hình nghiên cứu với 7 nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam (Bản chất công việc, lương thưởng – phúc lợi, môi trường làm việc, đào tạo – thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, gia đình). Bản chất công việc, lương thưởng – phúc lợi, đào tạo – thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, gia đình là 6 nhân tố tác động tới sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam. Đề tài đưa ra một số gợi ý và khuyến nghị nhằm giúp đưa ra những giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam trong thời gian tới.

3. Từ khóa: Sự gắn kết, thang đo, EFA, Hồi quy tuyến tính, Công ty Interflour.

ABSTRACT

1, Title: Research on factors affecting the employee engagement at Interflour Vietnam.

2. Abstract:

The economy of Vietnam is on the way of integration and development, which has attracted many domestic and foreign investors. Especially after the Covid-19 pandemic, the restructuring of human resources of large enterprises, the appearance of many young businesses and startups or the restructuring of the world’s supply chains to the Vietnamese market has become extremely powerful. With that, the pandemic’s effects have significantly impacted people’s psychology, lifestyle and behavior. This contributes to the shortage of human resources in domestic enterprises and causes many fluctuations. So what solution for businesses to increase employee engagement and retention? Research objective is to improve employee engagement at Interflour Vietnam. Research method: Quantitative and qualitative research on the factors affecting the engagement of employees at Interflour Vietnam. In this study, the author has systematized the theoretical bases for motivation and engagement of employees at Interflour Vietnam. The study has built a research model with seven factors affecting the employee engagement at Interflour Vietnam (Work nature positively, income – benefit, work condition, training – promotion, superior, colleague, family). Work nature positively, income – benefits, training – promotion, superior, colleague, family are six factors affecting which affects the engagement of Interflour Vietnam’s employees. The topic gives some suggestions and recommendations to help managers come up with solutions to improve the engagement of employees at Interflour Vietnam in the coming time.

3. Keywords: employee engagement, scale, EFA, Linear Regression, Interflour Company.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1. Vấn đề nghiên cứu và tính cấp thiết

Trong thời đại số hóa hiện nay, công nghệ đã nhiều phát triển vượt bậc với khả năng đảm nhiệm nhiều phần hành trong một tổ chức, một doanh nghiệp. Nhưng dù vậy, con người vẫn luôn là nhân tố chính không thể thay thế để sáng tạo, phát triển và tạo ra lợi ích cho doanh nghiệp. Vì những ứng dụng công nghệ hay những nguồn lực về vốn, cơ sở vật chất, vị trí địa lý…đều cần phải có sự khai thác, cải tạo, vận hành và quản lý của con người. Tiền có thể đi vay nhưng nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp phải tự xây dựng và phát triển. Có thể nói, con người đã trở thành tài sản quan trọng nhất, là tài sản có khả năng tạo ra giá trị thặng dư và cũng là yếu tố tiên quyết tạo nên sự thành công của một doanh nghiệp.

Vì thế, trong xu thế phát triển mạnh mẽ và đa chiều của bức tranh kinh tế thế giới nói chung cũng như Việt Nam nói riêng, tầm nhìn chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp không chỉ về vốn mà chính là cạnh tranh nguồn nhân lực. Đưa nguồn nhân lực trở thành lợi thế đi đầu là điều cốt lõi phải làm để một doanh nghiệp có thể phát triển bền vững và lâu dài.

Quan trọng hơn khi nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập và phát triển đã thu hút rất nhiều nhà đầu tư trong, ngoài nước. Đặc biệt sau đại dịch Covid-19, việc tái cơ cấu nguồn nhân lực của các doanh nghiệp lớn, xuất hiện nhiều doanh nghiệp trẻ bắt đầu khởi nghiệp hay sự chuyển dịch cơ cấu các chuỗi cung ứng của thế giới sang thị trường Việt Nam trở nên cực kỳ mạnh mẽ. Cùng với đó, những ảnh hưởng từ đại dịch đã tác động mạnh mẽ làm thay đổi tâm lý, lối sống và hành vi của người lao động. Điều này góp phần làm cho nguồn nhân lực các doanh nghiệp trong nước thiếu hụt và có nhiều biến động. Vậy giải pháp nào cho doanh nghiệp để gia tăng sự gắn kết với nhân viên và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao của doanh nghiệp?

Trên tinh thần thúc đẩy phát triển kinh tế Việt Nam giai đoạn sau Covid, các doanh nghiệp được tạo nhiều điều kiện và cơ hội để phát huy những nguồn lực của mình. Trong đó, nguồn lực cốt lõi tiên quyết để tạo giá trị thặng dư cho doanh nghiệp chính là người lao động. Nhiều nghiên cứu cũng đã chỉ ra nhân viên có sự gắn kết thì họ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp. Vậy nếu một doanh nghiệp có thể quản trị và khai thác hiệu quả nguồn lực đặc biệt này chắc chắn sẽ có nhiều bước tiến vượt bậc trong thị trường cạnh tranh đầy khốc liệt hiện nay.

Chúng ta cũng biết sự gắn kết là động lực thúc đẩy giúp người lao động phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Chính vì điều này, vai trò của nhà quản trị trong việc tạo sự gắn kết cho nhân viên trở nên vô cùng quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh cao. Đặc biệt, đối với các doanh nghiệp quy mô lớn, việc có được sự đồng lòng từ chủ doanh nghiệp, lãnh đạo và nhân viên vẫn luôn là bài toán khó buộc mỗi doanh nghiệp phải tự đi tìm câu trả lời cho riêng mình.

Nhận thức được tác động mạnh mẽ của sự gắn kết của nhân viên đến các doanh nghiệp trong bối cảnh phát triển kinh tế của Việt Nam hiện nay. Cùng với thực tế tại Công ty Interflour Việt Nam đang có sự biến động nhân sự mạnh mẽ nhất từ giai đoạn bắt đầu thành lập đến nay, nhiều nhân viên nghỉ việc nhưng không có lý do cụ thể, sự hợp tác làm việc giữa các bộ phận chưa đạt hiệu quả, ít có đề xuất giải pháp thay đổi cho những quy trình đã cũ, nhân viên ít tham gia các hoạt động tập thể…Những vấn đề này có thể phần lớn xuất phát từ việc nhân viên thiếu sự gắn kết với công ty. Vì vậy, muốn tìm ra nguyên nhân và cách khắc phục cho tình trạng trên, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.

1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu các nhân tố tác động cũng như mức độ tác động của chúng đến sự gắn kết của nhân viên IFV. Từ đó đưa ra hàm ý quản trị đổi mới nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

1.2.2. Mục tiêu cụ thể

Các mục tiêu chi tiết của nghiên cứu bao gồm:

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam hiện nay.
Đánh giá mức độ tác động của các nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.
Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam trong thời gian tới.

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đề ra, luận văn hướng đến giải quyết các câu hỏi:
Các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam?
Mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam như thế nào?
Cần có những thay đổi như thế nào để gia tăng sự gắn kết với nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam?

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố và mức độ tác động của từng nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn được thực hiện dựa trên kết quả thực hiện trên cơ sở đối tượng khảo sát là nhân viên Công ty Interflour Việt Nam ở thời điểm thực hiện nghiên cứu.

1.5. Phương pháp nghiên cứu

Để xác định và đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam, tác giả đã thực hiện khảo sát đối tượng các nhân viên của công ty bằng bảng khảo sát, sau đó phân tích dữ liệu thu được để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Cụ thể:

Phương pháp xây dựng mô hình nghiên cứu:

Trên cơ sở tổng hợp các lý thuyết và mô hình nghiên cứu về sự gắn kết trong và ngoài nước. Tác giả xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong các nghiên cứu đó, biến nào xuất hiện nhiều trong các nghiên cứu sẽ được đề xuất làm mô hình thang đo đo lường cho các nhân tố. Thảo luận sâu với nhóm 1 gồm 03 nhà quản lý (Giám đốc tài chính và 03 Trưởng phòng); Nhóm 2 gồm 10 nhân viên (Từ các phòng Kế toán, Mua hàng, Logistics, Nghiên cứu sản phẩm và Sale) để thống nhất các khái niệm và thang đo, từ đó thành lập bảng câu hỏi chính thức.

Phương pháp thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu:

Tiến hành khảo sát, lấy thông tin trực tiếp từ nhân viên thông qua bảng câu hỏi được soạn sẵn. Thu thập và xử lý số liệu sơ cấp thu thập được qua phần mềm thống kê SPSS. Tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Phân tích nhân tố khám phá EFA để tìm ra nhân tố đại diện cho các biến quan sát. Phân tích tương quan để thấy được mối quan hệ giữa các biến với nhau. Phân tích hồi quy tuyến tính để dựa trên mô hình và xem mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên. Từ kết quả nghiên cứu sẽ tiến hành thảo luận và kết luận các giả thuyết thống kê của mô hình.

Nội dung nghiên cứu

Nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn sẽ tiến hành nghiên cứu theo các nội dung được trình bày sau đây:

Trước hết, tác giả xây dựng cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên. Sau đó, tác giả tiến hành phân tích thực trạng về sự gắn kết của nhân viên với Công ty

Interflour Việt Nam trong thời gian vừa qua. Tác giả sử dụng công cụ thống kê SPSS nhằm kiểm định thang đo và xác định mức độ tác động của từng nhân tố (Bản chất công việc, Lương thưởng & phúc lợi, Môi trường làm việc, Đào tạo & thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Gia đình) đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam. Dựa trên kết quả của mô hình, liên hệ thực tiễn để đưa ra những nhận xét, đánh giá kết quả. Đồng thời đề xuất một số gợi ý, giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

1.6. Đóng góp của luận văn

Về lý luận, luận văn khái quát các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

Về đánh giá thực tiễn, trên cơ sở nguồn dữ liệu, kết quả kiểm định thang đo, luận văn phân tích được nhân tố tác động quan trọng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam. Nghiên cứu cũng là một tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp và tổ chức trong việc đổi mới và nâng cao sự gắn kết của nhân viên.

Về đề xuất giải pháp, luận văn đề xuất những định hướng, các giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên IFV. Những giải pháp này có thể tham khảo trong việc xây dựng, triển khai những đổi mới sáng tạo để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

1.7. Bố cục luận văn

Luận văn có cấu trúc 5 chương, mỗi chương có nội dung chính như sau:

Chương 1: Giới thiệu tổng quát về nghiên cứu, bao gồm tính cấp thiết của đề tài, tình hình nghiên cứu liên quan, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đóng góp của đề tài và bố cục của luận văn.

Chương 2: Trình bày cơ sở lý luận của luận văn. Thông qua hệ thống hóa cơ sở lý luận về khái niệm sự gắn kết của người lao động với tổ chức, các lý thuyết về sự gắn kết, mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu của luận văn. Xây dựng và hoàn thiện thang đo các khái niệm trong mô hình lý thuyết. Kỹ thuật đánh giá độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá, kiểm định mô hình và giả thuyết.

Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu. Mô tả quá trình thu thập dữ liệu, những đặc trưng cơ bản của mẫu nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu được thể hiện qua đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá, kiểm định mô hình và giả thuyết.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị nhằm rút ra kết luận về các vấn đề nghiên cứu, những phát hiện trong chương 4. Chương này còn nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và gợi ý cho các nghiên cứu trong tương lai.

Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày bao quát tiến trình của nghiên cứu, đưa ra góc nhìn tổng quan về nền tảng nghiên cứu và trình bày ngắn gọn về nội dung nghiên cứu. Bên cạnh đó, chương này còn đưa ra những đóng góp của nghiên cứu, việc chọn lựa phương pháp nghiên cứu và bố cục của luận văn.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1. Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

2.1.1. Khái niệm về sự gắn kết

Theo Kahn (1990) định nghĩa, sự gắn kết nhân viên là “sự đóng góp của các thành viên trong công việc đối với tổ chức, khi gắn kết, họ có thể thể hiện bản thân về sức lực, trí tuệ và cảm xúc khi thực hiện công việc đó”.

Trong môi trường làm việc, sự gắn kết của nhân viên và doanh nghiệp có được khi các cá nhân được kết nối cảm xúc với những người trong môi trường làm việc và nhận thức được công việc. Nhân viên nhận thức khi họ biết họ mong đợi gì và họ cần làm gì để để tạo sự gắn kết, nhận thức rằng họ là một phần của tổ chức, có ý nghĩa với đồng nghiệp, họ được tin tưởng và có cơ hội để phát triển bản thân.

Một lý thuyết khác của Robinson, Perryman và Hayday (2004) cho rằng “Sự gắn kết của nhân viên được định nghĩa là một thái độ tích cực mà nhân viên đối với tổ chức và tùy thuộc vào mức độ hỗ trợ mà họ nhận được từ tổ chức”.

Ngoài ra, Saks (2006) định nghĩa sự gắn kết: “Là một thái độ tích cực của nhân viên đối với giá trị và hoạt động của tổ chức. Nhân viên nhận thức được bối cảnh kinh doanh và làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu suất trong công việc vì lợi ích của tổ chức. Tổ chức phải có cách thức để phát triển và nuôi dưỡng sự gắn kết, vì sự gắn kết đòi hỏi mối quan hệ hai chiều giữa nhân viên và tổ chức”.

Tóm lại, theo tác giả, sự gắn kết của nhân viên là sự kết nối cảm xúc và sự gắn bó giữa cá nhân đối với môi trường doanh nghiệp, bao gồm đồng nghiệp và các hoạt động của tổ chức. Từ đó thúc đẩy nhân viên có thái độ tích cực, chủ động trong công việc, cống hiến hết mình vì lợi ích của tổ chức.

2.1.2. Vai trò của sự gắn kết

Quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình làm việc, lao động của một nhân viên. Bởi quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả sẽ tạo ra động lực làm việc, đây chính là nhân tố tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ và kết quả của công việc.

Nếu nhân viên có và luôn duy trì được động lực làm việc của bản thân thì sẽ có sự gắn kết với tổ chức, có trạng thái tâm lý ổn định, tinh thần làm việc hăng say, không ngừng phấn đấu, tìm tòi, học hỏi những điều mới, giải pháp mới và luôn đồng hành cùng doanh nghiệp, tổ chức trong mọi hoạt động hay cả khi doanh nghiệp gặp bất ổn (Kahn, 1992).

Đối với tập thể, động lực làm việc tạo ra sự gắn kết của một nhân viên với tập thể còn có thể được lan tỏa một cách tích cực, tác động đến tâm lý số đông trong tổ chức. Giúp tạo không khí nhiệt huyết và môi trường tích cực nơi làm việc. Đây được xem làm tạo tiền đề để có được một tổ chức đồng lòng và vững mạnh (Meyer và Allen, 1991).

Có thể nói tạo động lực làm việc để nhân viên có sự gắn kết lâu dài với tổ chức luôn là mối quan tâm hàng đầu vì nhà quản trị hiểu rõ, đây chính là điều kiện tiên quyết để đạt được những mục tiêu chung của tổ chức (Berg và cộng sự, 2003).

Qua các nghiên cứu trên, tác giả nhận thấy sự gắn kết có vai trò rất lớn đối với tổ chức nói chung, doanh nghiệp nói riêng. Cụ thể:

Nhân viên sẽ tự nguyện gắn bó và có sự cam kết làm việc lâu dài với tổ chức, hạn chế tình trạng nghỉ việc liên tục.

Nâng cao năng suất làm việc của nhân viên nhờ vào thái độ tích cực, chủ động trong công việc và tinh thần sẵn sàng cống hiến của nhân viên đó.

Xây dựng và nâng cao văn hóa của tổ chức. Khi nhân viên gắn bó đúng mức với tổ chức, hiểu được tầm quan trọng của bản thân hay đồng nghiệp trong công ty, họ sẽ dành thời gian để giúp đào tạo, tư vấn và lãnh đạo những người xung quanh. Như vậy, họ đã lan tỏa sự gắn kết của mình đến các thành viên khác trong tập thể, góp phần hình thành văn hóa tương trợ, hỗ trợ và gắn kết trong tổ chức.

2.2. Các lý thuyết liên quan

2.2.1. Các lý thuyết về nhu cầu của người lao động

Theo thời gian, các luồng lý thuyết nghiên cứu về động lực được phân thành hai trường phái lớn: Lý thuyết tạo động lực dựa trên thỏa mãn nhu cầu và lý thuyết tạo động lực theo quá trình. Các lý thuyết tạo động lực dựa trên thỏa mãn nhu cầu: Là những học thuyết tập trung vào các nhân tố bên trong cá nhân tạo ra năng lượng và định hướng hành vi. Tổng quan, các học thuyết này coi động lực làm việc là sản phẩm bên trong buộc mỗi cá nhân phải hành động để thỏa mãn nhu cầu của chính cá nhân đó. Các lý thuyết tạo động dựa trên thỏa mãn nhu cầu dựa trên phần lớn việc truy ngược trở về nguồn gốc nhận thức để hình thành động lực từ bên trong. Đó là các lý thuyết của Maslow (1942), Alderfer (1972), Herzberg (1959). Các lý thuyết về tạo động lực theo quá trình tập trung vào quá trình ra quyết định có ý thức của một người, được xem như lời giải thích của động cơ. Các lý thuyết được đưa ra dựa trên lý thuyết nhận thức ban đầu, cho rằng hành vi là kết quả của quá trình ra quyết định có ý thức. Đó là các lý thuyết của Vroom (1964), Adams (1963).

2.2.1.1. Lý thuyết nhu cầu của Maslow (Abraham Maslow)

Theo nhà tâm lý học người Mỹ – Abraham Maslow, con người có nhiều cấp độ khác nhau về nhu cầu. Đây là lý thuyết được ứng dụng rộng rãi nhất với 5 nhu cầu từ thấp đến cao: nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được thể hiện bản thân.

Nhu cầu sinh học được xếp vào nhu cầu cơ bản nhất của một con người. Đó là nhu cầu về ăn, uống và các yếu tố cần thiết khác cho sự tồn tại. Nhu cầu an toàn thì cần những nhu cầu cho sự an toàn của một người trong môi trường vật lý, có sự ổn định, tự do và không chịu đả kích về mặt cảm xúc. Nhu cầu quan hệ xã hội là những mong muốn liên quan đến khát khao về tình bạn, tình yêu và sự chấp nhận được ở trong một cộng đồng nhất định. Nhu cầu được tôn trọng là những nhu cầu bao hàm cả sự tôn trọng của cá nhân và những người khác. Cuối cùng, nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang nhu cầu của Maslow. Nó bao gồm nhu cầu được phát triển bản thân và tự hoàn thiện với mong muốn được thể hiện năng lực, sự sáng tạo của mỗi người trong công việc. Khi các nhu cầu không được thỏa mãn sẽ thúc đẩy hành vi, vì thế, các nhu cầu cấp thấp là nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn phải được đáp ứng trước khi chạm đến các nhu cầu cao hơn là nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện mình có thể là động lực thúc đẩy.

Trong hàm ý quản trị, tháp nhu cầu này biểu hiện rất rõ theo từng phân cấp. Để tạo được động lực thì việc tác động vào các nhu cầu sẽ khiến nhân viên thay đổi năng lượng và hành vi. Mỗi nhân viên phải được đáp ứng các nhu cầu thấp nhất, ví dụ như môi trường làm việc an toàn, mức lương đủ để có thể chăm sóc bản thân và gia đình, đảm bảo công việc trước khi nhân viên bị tác động bởi trách nhiệm công việc, địa vị và sự thách thức của các nhiệm vụ.

2.2.1.2. Lý thuyết nhu cầu E.R.G của Alderfer

Lý thuyết E.R.G là một phần mở rộng của hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow. Alderfer cho rằng nhu cầu được phân thành 3 cấp thay vì 5 cấp. Ba cấp nhu cầu này là tồn tại, quan hệ xã hội và phát triển. Alderfer cho rằng con người có thể cố gắng để thỏa mãn nhiều nhu cầu cùng một lúc, không nhất thiết phải là một tiến trình đi từ cấp độ này đến cấp độ khác như tháp nhu cầu Maslow.

Các nhà quản lý không nên tập trung vào một mức độ nhu cầu của nhân viên tại một thời điểm. Mà nhà quản lý nên nhận thức được các nhu cầu của nhân viên có tính pha trộn, các nhân viên có quan hệ tương tác với nhau sẽ có sự pha trộn các nhu cầu và thay đổi theo thời gian. Đây cũng là học thuyết lý giải việc các nhân viên có dễ có xu hướng tìm kiếm mức lương cao hơn hay một môi trường có điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi họ đã đạt được những điều này ở công ty hiện tại. Đó là khi họ chưa thấy thỏa mãn về nhu cầu phát triển và giao tiếp ở nơi làm việc.

2.2.1.3. Lý thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg

Herzberg đã cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trong đó, nhân tố duy trì là nhân tố không gây ra sự hài lòng ở nơi làm việc. Những yếu tố này độc lập với công việc như: tiền lương, chính sách doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng lực lãnh đạo, tính ổn định của công việc, quan hệ với đồng nghiệp. Nhân tố động viên là nhóm các nhân tố phát sinh từ điều kiện nội tại của công việc và sự phụ thuộc của chính công việc. Đó là trách nhiệm, sự hài lòng, thành tích, sự phát triển, được công nhận và thăng tiến.

Đối với nhà quản trị, lý thuyết Herzberg nói rằng phải đảm bảo cung cấp đầy đủ các nhân tố duy trì, đồng thời xây dựng động lực thúc đẩy của nhân viên mới có thể đạt được hiệu suất cao trong công việc. Bởi các nhân tố duy trì chỉ tạo ra những thay đổi tích cực trong thời gian ngắn, nếu nhân tố động viên không đem đến sự hài lòng sẽ nhanh chóng điều chỉnh những thay đổi tích cực đó về mức độ trước đó. Nhà quản trị cần loại bỏ những vấn đề còn hạn chế trong doanh nghiệp như chính sách không hiệu quả, tiền lương thấp; xây dựng một môi trường hợp tác, cung cấp ý nghĩa của công việc, lãnh đạo hiệu quả và thể hiện sự tôn trọng với nhân viên của mình. Những điều này sẽ giúp giảm bớt sự bất mãn, tăng sự gắn kết, hướng đến việc động viên và sự hài lòng của nhân viên.

2.2.1.4. Lý thuyết về sự kỳ vọng của Victor H.Vroom

Được biết đến là một trong những lý thuyết về động lực thúc đẩy được chấp nhận và ứng dụng rộng rãi nhất là thuyết kỳ vọng của Vroom. Vroom cho rằng mỗi cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên nhận thức kỳ vọng của cá nhân đó ở tương lai. Những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của phần thưởng sẽ kích thích để cá nhân đó nỗ lực hơn trong công việc như lương, thưởng hay sự thăng tiến…Vroom đưa ra lý thuyết theo công thức:

Hấp lực Mong đợi Phương tiện = Sự động viên
Hấp lực (Phần thưởng): Mỗi người nhận thức được hiệu quả ở một mức độ đặc biệt trong công việc sẽ đạt được phần thưởng.
Mong đợi: Mỗi cá nhân tin rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến một mức hiệu quả nhất định trong công việc.
Phương tiện (Niềm tin): Các kết quả mong đợi nhận được thỏa mãn được nhu cầu cá nhân, được nhìn nhận và đánh giá nỗ lực của bản thân.

Cả ba yếu tố trên sẽ ảnh hưởng đến động lực theo cấp số nhân, nếu một trong 3 yếu tố này bằng 0 thì động lực làm việc của cá nhân cũng bằng 0. Vì vậy, vai trò của lãnh đạo phải cùng lúc cải thiện 3 yếu tố này để nâng cao động lực của nhân viên. Để làm được đều này, nhà quản trị phải có những tác động trực tiếp đến nhận thức của nhân viên về mục tiêu của chung của tổ chức, cho nhân viên biết những nỗ lực của họ sẽ nhận được những phần thưởng cụ thể và xứng đáng. Sự thỏa mãn của nhân viên với phần thưởng trong công việc sẽ giúp họ tin tưởng kết quả mà họ đạt được chắc chắn được ghi nhận một cách xứng đáng.

2.2.1.5. Lý thuyết công bằng của J. Stacy Adams

Được phát triển bởi Adams, lý thuyết công bằng đưa ra những yếu tố ngầm bên trong tâm lý, mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận, đánh giá của nhân viên về doanh nghiệp và công việc của họ. Ông nhận định rằng nếu nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được, cũng như so sánh tỉ lệ đó với những người đồng nghiệp trong công ty. Nếu nhân viên cảm nhận được họ đang được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực làm việc của họ, gia tăng hiệu suất làm việc. Và ngược lại, nếu nhận ra bản thân không được đối xử công bằng, họ sẽ mất đi động lực cho công việc.

Nhà quản trị luôn phải biết cách tạo ra và duy trì một môi trường làm việc, cạnh tranh công bằng trong doanh nghiệp. Để nhân viên nhận thức được sự cống hiến của bản thân là có giá trị, những nỗ lực bỏ ra luôn được trả công xứng đáng. Điều này sẽ thúc đẩy nâng cao động lực làm việc, giúp tổ chức luôn có sự cạnh tranh lành mạnh để xây dựng đội ngũ ngày càng phát triển.

2.2.2. Lý thuyết về sự gắn kết

2.2.2.1. Lý thuyết về sự gắn kết của Meyer, Ellen và Smith

Nghiên cứu của Meyer, Ellen và Smith (1993) đã chỉ ra sự gắn kết của nhân viên với tổ chức bao gồm: sự gắn kết vì tình cảm, sự gắn kết vì đạo đức và sự gắn kết để duy trì. Về mặt tình cảm, một nhân viên có nhiều tình cảm sẽ luôn sẵn sàng, tự nguyện gắn kết với tổ chức vì tình cảm của chính họ. Về mặt đạo đức, sự gắn kết của nhân viên cũng xuất phát từ chính tính cách cá nhân của họ, những biểu hiện cụ thể ví dụ như sự trung thành hay tính trách nhiệm là lý do để họ gắn kết với doanh nghiệp. Riêng về sự gắn kết để duy trì, cá nhân đó có thể có những ràng buộc khác khiến họ phải kéo dài thời gian gắn kết với tổ chức, ví dụ: chi phí đào đạo hoàn lại.

Nhà quản trị luôn duy trì việc tạo lập một môi trường làm việc lành mạnh, văn minh, có tính nhân văn và làm gia tăng giá trị của mỗi nhân viên sẽ giúp nhân viên gắn kết với tổ chức lâu dài hơn.

2.2.2.2. Lý thuyết về sự gắn kết như một trạng thái tinh thần tích cực

Schaufeli et al. (2002) đã xác định sự gắn kết như một sự tích cực, thỏa mãn và có liên quan tới công việc được thể hiện qua sức sống, sự cống hiến, say mê và một trạng thái nhận thức bền bì, có khả năng lan tỏa hơn.

Cùng với quan điểm đó, Harter và cộng sự (2002) cũng đã định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là sự tham gia của mỗi cá nhân và sự hài lòng cũng như sự nhiệt tình với công việc.

Hay Zeng và Han (2005) cũng đã đề cập đến sự gắn kết của nhân viên được tạo nên từ một trạng thái tích cực và động lực lâu dài. Nhân viên sẵn sàng cống hiến hết mình bất cứ thời gian nào, đi kèm với đó là những trải nghiệm thú vị, lòng tự hào và kinh nghiệm tạo nên sự hăng hái trong suốt quá trình làm việc của họ.

Một môi trường làm việc luôn đem lại năng lượng tích cực tạo nên sự gắn kết tinh thần của mỗi nhân viên với tổ chức đó, đây là nền tảng để các nhà quản trị tạo lập nên một tổ chức hiệu suất công việc ổn định và tăng trưởng.

2.2.2.3. Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên đối lập với sự kiệt sức

Maslach et al. (2001) đã chỉ ra sự gắn kết là năng lượng, sự tham gia và hiệu quả, tương ứng với ba đặc điểm của sự kiệt sức là: sự kiệt sức, sự hoài nghi và giảm hiệu quả công việc. Và sự gắn kết hay sự kiệt sức đều là hai đầu của chuỗi liên tục.

Theo Schaufeli and Bakker (2004), sức sống và sự cống hiến thì đối lập trực tiếp với sự kiệt sức và sự hoài nghi. Cùng với đó, González-Romá et al. (2006) đã mở rộng hai nhóm có chiều hướng đối lập này thành (cạn kiệt cảm xúc – sức sống, sự hoài nghi – cống hiến) thành hai chiều khác nhau và tiềm ẩn (năng lượng và bản chất). Demerouti et al. (2010) cho rằng sự hoài nghi và sự cống hiến là hai đầu của chiều bản chất, trong khi sự cạn kiệt về cảm xúc và sức sống thì không được hỗ trợ như hai đầu của chiều năng lượng.

Với lý thuyết này, nhà quản trị phải có sự cân bằng phù hợp giữa công việc và sự tái tạo năng lượng cho nhân viên. Hay cũng có thể nói, nhà quản trị phải đảm bảo được những phúc lợi, chính sách đãi ngộ đi kèm luôn được coi trọng trong việc giữ chân nhân viên. Bên cạnh đó, nhà quản trị cũng phải cho nhân viên của mình thấy được định hướng rõ ràng về sự phát triển của nhân viên và cả sự phát triển của công ty. Để từ đó tạo được sự tin cậy, yên tâm để nhân viên đồng hành, gắn bó cống hiến lâu dài.

2.3. Các nghiên cứu thực nghiệm liên quan

Nhận thức được tầm quan trọng của việc nghiên cứu và tìm ra giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên, đến nay đã có nhiều công trình nghiên cứu dưới những góc độ và quy mô khác nhau. Một số công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận văn như:

2.3.1. Các đề tài nghiên cứu ở nước ngoài:

Một nghiên cứu được công bố của nhóm tác giả Kibum Kwon và cộng sự (2019) tiến hành nghiên cứu về chu kỳ của lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên trong phát triển nguồn nhân lực. Nghiên cứu đã chỉ ra hiểu rõ hơn về việc áp dụng lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên sẽ tạo nên điều kiện để phát triển hiệu quả các biện pháp can thiệp với mục đích xây dựng sự gắn kết của nhân viên, khẳng định nguyên nhân của sự gắn kết nhân viên có tương quan với nhiều biến số tác động từ cá nhân hay một số nhân tố môi trường khác. Nghiên cứu đã thu thập và tổng hợp với 52 bài báo và tìm ra 16 bài có liên quan, định nghĩa sự gắn kết của nhân viên, như: Eldor (2016) Sự gắn kết công việc có 3 nhân tố tác động bao gồm vật lý, cảm xúc, nhận thức. Hay Shuck và Rose (2013) cho rằng sự gắn kết của nhân viên có chịu sự tác động trực tiếp từ hành vi, cảm xúc và nhận thức.

Theo Anwar ul Haq và cộng sự (2014) đã có nghiên cứu về các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên ngân hàng Pakistan. Trong nghiên cứu này, tác giả đã đưa ra các yếu tố bao gồm: Phần thưởng, Sự hỗ trợ của tổ chức cho gia đình, Sự hỗ trợ của người giám sát, Cơ hội phát triển nghề nghiệp, Điều kiện làm việc có tác động đến sự cam kết gắn kết của nhân viên trong tổ chức. Kết quả nhận thấy có sự tương quan tích cực giữa các yếu tố này. Hơn hết, yếu tố Điều kiện công việc có tác động mạnh nhất đến sự cam kết gắn kết của nhân viên, sau đó là yếu tố Cơ hội nghề nghiệp, Sự hỗ trợ của tổ chức cho gia đình, Sự hỗ trợ của người giám sát và cuối cùng là Phần thưởng có tác động đến sự gắn kết ở ngân hàng Pakistan.

Một nghiên cứu của Arti Chandani và cộng sự (2014) về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, nghiên cứu được tiến hành khắp thế giới trên diện rộng thông qua hơn 30 nghiên cứu học thuật phổ biến về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu đã phát hiện ra ba khía cạnh khác nhau của sự gắn kết. Thứ nhất là sự gắn kết trí tuệ, khía cạnh này đề cập về sự cống hiến hướng tới việc thực hiện tốt những mục tiêu công việc của một nhân viên. Thứ hai là sự gắn kết tình cảm, nhân viên sẽ có được năng lượng tích cực trong và sau khi thực hiện công việc của mình. Khía cạnh thứ ba là tương tác xã hội, nhân viên nhận được những tương tác hữu ích khi họ thảo luận với mọi người để nâng cao và cải thiện năng lực làm việc. Bên cạnh đó, nghiên cứu đã đưa ra tổng quan 20 nhân tố có tác động đến sự gắn kết của nhân viên: Phát triển công việc; Quản lý nhân tài hiệu quả; Lãnh đạo; Rõ ràng về giá trị, chính sách thực thi; Tôn trọng nhân viên; Chuẩn mực đạo đức của công ty; Trao quyền; Đối xử công bằng; Đánh giá hiệu suất; Lương thưởng & phúc lợi; Sức khỏe & an toàn; Sự hài lòng; Sự giao tiếp; Bản chất công việc; Gia đình; Công nhận tài năng; Chính sách tổ chức; Yếu tố cảm xúc; Năng suất; Yếu tố tính cách.

Trong nghiên cứu của Hossain và cộng sự (2012) về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh, đơn vị nghiên cứu cụ thể của tác giả là nhân viên KFC tại Anh. Nghiên cứu dựa trên 70 nhân viên của 3 cửa hàng KFC tại London. Có 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc được đưa ra gồm có: Môi trường và bản chất công việc, Các vấn đề của công ty, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Sự công nhận, Cơ hội thăng tiến, Lương và phúc lợi. Nghiên cứu cho thấy những nhân tố phi tài chính có sức ảnh hưởng đáng kể và cao hơn đến động lực làm việc so với những nhân tố tài chính. Nhân tố bản chất công việc và môi trường có sự ảnh hưởng cao trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên KFC ở London.

Yumiko Taguchi (2015) đã tiến hành một nghiên cứu về các nhân tố tạo nên động lực làm việc tại Nhật Bản. Ở nghiên cứu này, Yumiko Taguchi đã tiến hành khảo sát thực nghiệm với chín nhân tố: Đánh giá nhân viên, Sự thiết lập (vai trò, mục tiêu và đóng góp cho công ty), Phát triển, Mối quan hệ giữa con người, Điều kiện làm việc, Bản chất công việc, Nơi làm việc, Thu nhập, Sự cân bằng công việc-cuộc sống. Một điểm mới là tác giả cho rằng, động lực làm việc ảnh hưởng bởi sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân. Kết quả cho thấy 4 yếu tố có mức ảnh hưởng cao được xếp theo thứ tự giảm dần là Bản chất công việc, Thu nhập, Đánh giá nhân viên (cụ thể là đánh giá của đồng nghiệp), Nơi làm việc.

Theo David Ackah (2014), nghiên cứu về tác động của động lực làm việc đến hiệu suất của nhân viên trong công nghiệp sản xuất ở Ghana. Tác giả đã nghiên cứu 150 mẫu từ những nhân viên được chọn của 5 công ty sản xuất ở Ghana và nhận về 120 kết quả hợp lệ sau khi lọc. Các nhân tố tác động đến động lực được xem xét là bản chất công việc, Ý thức thành tích, Trách nhiệm được trao, Sự phát triển của cá nhân. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy những nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn sẽ làm việc tốt hơn những nhân viên có cơ hội thăng tiến thấp. Lý do là việc thăng chức sẽ đi kèm với những lợi ích nhất định như tăng lương, đặc quyền, trách nhiệm, uy tín, địa vị và thẩm quyền. Những yếu tố này có vai trò như chất xúc tác cho động lực để nhân viên làm việc tốt hơn những nhân viên không được khuyến khích.

2.3.2. Các đề tài nghiên cứu trong nước

Trong nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Cổ Phần Đức Hạnh Marphavet, tác giả Trần Văn Dũng (2018) đã đưa ra 6 yếu tố để nghiên cứu. Kết quả cho thấy sự gắn kết của nhân viên có mức độ ảnh hưởng xếp theo thứ tự giảm dần như sau: Phong cách lãnh đạo, Văn hóa công ty, Thu nhập, Quan hệ với đồng nghiệp, Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo & thăng tiến.

Theo một nghiên cứu khác của Trần Thị Thu Thủy (2021) về sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) ở địa bàn tỉnh Bình Dương. Tác giả cũng đã đưa ra một số nhân tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết như Điều kiện và môi trường, Tiền lương và phúc lợi, Thỏa mãn công việc, Cam kết tổ chức, Mối quan hệ nơi làm việc, Đào tạo và thăng tiến. Kết quả nhận thấy các nhân tố đều có tác động đến sự gắn kết của người lao động, và yếu tố môi trường và điều kiện làm việc được cho là có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất.

Với nhóm tác giả Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) đã tiến hành nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết người lao động với doanh nghiệp. Có 7 nhân tố về khía cạnh quản trị nguồn nhân lực được đưa ra bao gồm: Tuyển dụng, Đào tạo, Phân tích công việc, Thu hút nhân viên tham gia hoạt động, Đãi ngộ lương bổng, Đánh giá nhân viên, Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, bên cạnh đó là 3 nhân tố tác động đến sự gắn kết là Lòng trung thành, Tự hào, Sự cố gắng. Sau khi lấy mẫu, phân tích và kiểm định các thang đo thì nghiên cứu cho rằng 4 nhân tố (Cơ hội phát triển nghề nghiệp, Đãi ngộ và lương thưởng, Tuyển dụng, Đánh giá nhân viên, Hệ thống bản mô tả công việc cập nhật) về quản trị có sự tương quan với các nhân tố về sự gắn kết của người lao động.

Nghiên cứu của Doan Hong Le và cộng sự (2020) về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Groz-Beckert Vietnam Co. Ltd.

Nghiên cứu đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng và nhận được 265 câu trả lời xác thực từ các nhân viên thuộc các đơn vị, phòng ban và bộ phận khác nhau của Công ty Groz-Beckert Việt Nam. Nghiên cứu thực hiện với 7 nhân tố được đưa ra là: Thu nhập & phúc lợi, Lãnh đạo, Điều kiện làm việc, Đồng nghiệp, Kết quả công việc, Đào tạo & thăng tiến, Tính chất công việc. Kết quả của nghiên cứu này kết luận được rằng các nhân tố đều có mối tương quan thuận chiều với động lực làm việc.

Nghiên cứu thực nghiệm của Bhumika Gupta và Jeayaram Subramanian (2014) về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong các công ty tư vấn. Bối cảnh nghiên cứu là những công ty có trụ sở tại Việt Nam, tham gia và cung cấp dịch vụ tư vấn cho các công ty xây dựng. Thông qua khảo sát 135 nhân viên của công ty với các nhân tố Lương, Đào tạo và phát triển, Khối lượng công việc,

Thăng tiến đã cho thấy 3 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc là Đào tạo, Khối lượng công việc và Tiền lương.

Bảng 2.1. Cơ sở chọn biến

Yếu tố

Nghiên cứu liên quan

Bản chất công việc

Hossain và cộng sự (2012)

Anwar ul Haq và cộng sự (2014)

Arti Chandani và cộng sự (2014)

Yumiko Taguchi (2015)

David Ackah (2014)

Doan Hong Le và cộng sự (2020)

Trần Văn Dũng (2018)

Lương thưởng, phúc lợi

Hossain và cộng sự (2012)

Anwar ul Haq và cộng sự (2014)

Arti Chandani và cộng sự (2014)

Yumiko Taguchi (2015)

Bảng 2.1. Cơ sở chọn biến

	Doan Hong Le và cộng sự (2020) Bhumika Gupta và Jeayaram Subramanian (2014) Trần Văn Dũng (2018) Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) Trần Thị Thu Thủy (2021)
Môi trường làm việc	Hossain và cộng sự (2012) Anwar ul Haq và cộng sự (2014) Arti Chandani và cộng sự (2014) Yumiko Taguchi (2015) Trần Thị Thu Thủy (2021)
Đào tạo, thăng tiến	Hossain và cộng sự (2012) Anwar ul Haq và cộng sự (2014) David Ackah (2014) Arti Chandani và cộng sự (2014) Doan Hong Le và cộng sự (2020) Bhumika Gupta và Jeayaram Subramanian (2014) Trần Văn Dũng (2018) Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) Trần Thị Thu Thủy (2021)
Lãnh đạo	Anwar ul Haq và cộng sự (2014) Arti Chandani và cộng sự (2014) Doan Hong Le và cộng sự (2020) Trần Văn Dũng (2018)
Đồng nghiệp	Hossain và cộng sự (2012) Anwar ul Haq và cộng sự (2014) Yumiko Taguchi (2015)
	Doan Hong Le và cộng sự (2020), Trần Văn Dũng (2018), Trần Thị Thu Thủy (2021)
Gia đình	Yumiko Taguchi (2015) Arti Chandani và cộng sự (2014) Clark (2000)

2.4. Khoảng trống nghiên cứu

Dựa trên những khảo lược về các nghiên cứu trong và ngoài nước thì tác giả nhận thấy có những khoảng trống nghiên cứu sau:

Đa phần những nghiên cứu ở Việt Nam không đề cập và cũng không nghiên cứu nhân tố Gia đình có tác động đến sự gắn kết của nhân viên hay không. Về các nghiên cứu ở nước ngoài, một số nghiên cứu chỉ phân tích, nghiên cứu nhân tố Gia đình theo hướng định tính, chưa được nghiên cứu định lượng. Trong thực tế, đối với bất kỳ nhân viên hay người lao động nào thì gia đình chính là nơi họ dành thời gian nhiều nhất sau đó mới đến công ty, tổ chức. Cùng với đó theo Clark (2000), cuộc sống và công việc cần phải có sự cân bằng, đó là sự tương tác giữa công việc và các hoạt động cho gia đình, cộng đồng. Sự hòa hợp giữa công việc và gia đình có thể sẽ mang đến những năng lượng tích cực hay những tác động có lợi cho cả 2 phía. Vì vậy, nhân tố Gia đình cũng cần được xem xét để nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.

Bên cạnh đó, Công ty Interflour Việt Nam chưa từng được nghiên cứu trước đây về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam.

2.5. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.5.1. Giả thuyết nghiên cứu

2.5.1.1. Bản chất công việc

Bản chất công việc là những kỹ năng, kiến thức, thách thức trong công việc tạo cho người lao động có sự hứng thú, hăng say trong công việc, tạo ra năng lượng, nhận thức được giá trị bản thân và tạo ra giá trị thặng dư cho xã hội. Theo nghiên cứu của Hossain và cộng sự (2012) đã đưa ra các nhân tố phi tài chính có sự tác động đáng kể hơn cả những nhân tố tài chính, trong thang đo cụ thể thì bản chất công việc được đánh giá là nhân tố tác động tích cực mạnh mẽ nhất. Không chỉ vậy, Arti Chandani và cộng sự (2014) bản chất công việc và sự gắn bó của nhân viên tồn tại một mối quan hệ tương quan, khi mức độ hài lòng về công việc của nhân viên càng cao thì sự gắn kết của nhân viên càng tăng.

Giả thuyết H1: Bản chất công việc có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên

2.5.1.2. Lương thưởng, phúc lợi

Lương thưởng, phúc lợi là những giá trị trực tiếp về mặt vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức. Chứng tỏ sự xem trọng và quan tâm chăm sóc từ tổ chức mà mình làm việc. Lương thưởng, phúc lợi không tốt hay chưa phù hợp với mức độ đóng góp thì sự gắn kết của nhân viên cũng không được lâu dài. Một tổ chức nên thiết lập một hệ thống tiền lương và phúc lợi phù hợp để thúc đẩy nhân viên nâng cao năng lực làm việc. Nhìn thấy mức lương được trả hay phúc lợi đúng theo mức độ đóng góp sẽ khiến người lao động có mục tiêu trong công việc và duy trì sự nỗ lực trong thời gian dài để đạt được mục tiêu đó. Không chỉ vậy, cơ cấu trả lương và phúc lợi phù hợp, bình đẳng, công bằng được xem là một trong những yếu tố tiên quyết để tổ chức hay doanh nghiệp giữ chân nhân viên, cạnh tranh với những tổ chức khác (Arti Chandani và cộng sự, 2014).

Giả thuyết H2: Lương thưởng, phúc lợi có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên

2.5.1.3. Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là các điều kiện hữu hình và vô hình xung quanh, tạo cho người lao động tâm thế sẵn sàng, thoải mái để người lao động thể hiện và phát huy năng lực bản thân, là các điều kiện hữu hình và vô hình xung quanh. Một môi trường làm việc an toàn, đầy đủ cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ phụ trợ, cho nhân viên chủ động học hỏi, phát triển bản thân, tự quyết trong quyền hạn của mình sẽ thu hút và giữ chân nhân viên lâu dài (Trần Thị Thu Thủy, 2021).

Giả thuyết H3: Môi trường làm việc có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên

2.5.1.4. Đào tạo, thăng tiến

Đào tạo là quá trình cung cấp những kỹ năng, kiến thức để hiểu rõ và nâng cao trình độ của người lao động. Thăng tiến là những cơ hội được đề bạt thăng lên những vị trí cao hơn trong tổ chức làm việc. Thăng tiến là một trong những nhân tố giúp nhân viên cảm thấy hài lòng và gắn kết hơn khi những nỗ lực của mình được công nhận bởi cả một tập thể. Theo Arti Chandani và cộng sự (2014), người lao động có sự gắn kết cao với doanh nghiệp mang đến nhiều cơ hội để tiếp thu kiến thức, phát triển khả năng và khai phóng được tiềm năng bên trong họ. Nhân viên cũng thường có xu hướng đầu tư vào những công ty có sự đầu tư vào chính người lao động thông qua việc lập kế hoạch phát triển sự nghiệp của họ.

Giả thuyết H4: Đào tạo, thăng tiến có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên

2.5.1.5. Lãnh đạo

Lãnh đạo chính trực, quan tâm, đối xử công bằng với nhân viên, có sự hỗ trợ cho nhân viên trong công việc sẽ giúp nhân viên cảm thấy có sự gắn kết nhiều hơn với tổ chức. Vì lãnh đạo là người có tầm ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên, giúp nhân viên định hướng mục tiêu sự nghiệp hay cả trong tác phong, lối sống. Qua một số nghiên cứu của Arti Chandani và cộng sự (2014), Doan Hong Le và cộng sự (2020),

Trần Văn Dũng (2018), nhân viên luôn thể hiện và có sự gắn kết nhiều hơn với tổ chức khi họ nhận được sự khen ngợi từ quản lý trực tiếp của họ hay sự chú ý của lãnh đạo.

Một trong những yếu tố được cho là có ảnh hưởng nhất để tạo nên một người quản lý hay lãnh đạo giỏi chính là có tầm nhìn rõ ràng cho sự phát triển của tổ chức. Nếu nhân viên được nhìn nhận rõ ràng về mục tiêu của tổ chức, tìm thấy được sự ăn khớp của cá nhân mình và tổ chức sẽ tạo nên một sự gắn kết lâu dài. Trong một tổ chức kinh doanh vì lợi nhuận, một lãnh đạo có tầm nhìn, định hướng tương lai tốt sẽ thu hút nhân viên gắn kết và duy trì năng lượng trong công việc.

Giả thuyết H5: Lãnh đạo có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên

2.5.1.6. Đồng nghiệp

Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ giúp bản thân tích cực và thoải mái khi chia sẻ những ý tưởng trong công việc. Đồng nghiệp đoàn kết, luôn sẵn sàng hỗ trợ sẽ giúp các nhân viên cùng nhau gắn bó và phát triển lâu dài với tổ chức (Doan Hong Le và cộng sự, 2020). Ở nơi làm việc, nhân viên có nhiều hoạt động tương tác với đồng nghiệp nhiều hơn với cấp trên. Vì vậy, để hoàn thành một nhiệm vụ chung của tổ chức, nhân viên phải phối hợp nhịp nhàng với đồng nghiệp của mình, tương hỗ lẫn nhau khi cần thiết để đạt được hiệu quả tốt nhất trong công việc.

Sự hòa hợp với đồng nghiệp cũng giúp nhân viên có sự tin cậy khi giao tiếp để chia sẻ những vấn đề trong cuộc sống. Chính vì thế, nghiên cứu Arti Chandani và cộng sự (2014) cho rằng sự gắn kết lâu dài của nhân viên với công ty có được khi các nhân viên có sự kết nối tốt đẹp với nhau.

Ngoài ra, đồng nghiệp có đạo đức, trình độ cao cũng góp phần tạo nên một môi trường văn minh, chuyên nghiệp, không để những vấn đề riêng tư gây ảnh hưởng đến công việc chung. Những điều này cũng sẽ tạo nên sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp.

Giả thuyết H6: Đồng nghiệp có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên

2.5.1.7. Gia đình

Gia đình và công việc là hai khái niệm không hoàn toàn tách biệt vì chúng có sự liên kết nhất định. Công việc mang đến nguồn thu nhập cho gia đình, gia đình đem đến giá trị tinh thần cho công việc. Tuy nhiên, áp lực từ công việc cũng tác động rất nhiều đến tình cảm gia đình hay ngược lại công việc cũng khiến người lao động dành ít thời gian hơn cho gia đình. Nhiều nhân viên xem trọng thời gian bên gia đình nên có xu hướng tìm kiếm những nơi làm việc có thời gian linh hoạt để họ chăm sóc gia đình.

Một mặt khác, nhiều nhân viên muốn đem lại lợi ích và điều kiện cho gia đình thông qua việc cố gắng theo đuổi một công việc một mức thu nhập cao và những chế độ phúc lợi đi kèm cho gia đình. Theo Arti Chandani và cộng sự (2014), sự gắn kết của nhân viên với tổ chức sẽ được nhân lên khi nhân viên và gia đình của họ nhận được nhiều sự đãi ngộ từ tổ chức nơi họ làm việc.

Giả thuyết H7: Gia đình có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên

2.5.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa vào Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943), Học thuyết nhu cầu E.R.G của Alderfer (1972), Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor H.Vroom (1964), Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963), Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959), đồng thời kế thừa và vận dụng các khung lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên của Hossain và cộng sự (2012); Anwar ul Haq và cộng sự (2014); Arti Chandani và cộng sự (2014); Doan Hong Le và cộng sự (2020);

Bhumika Gupta và Jeayaram Subramanian (2014); Trần Văn Dũng (2018); Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013); Trần Thị Thu Thủy (2021). Đặc biệt, tác giả bổ sung thêm biến Gia đình từ học thuyết cân bằng công việc và gia đình của Clark (2000) để phân tích tác động đến sự gắn kết của nhân viên. Từ cơ sở các học thuyết đã đưa ra và những khảo lược trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu 7 nhân tố phù hợp với thực tiễn nghiên cứu tại Công ty Interflour Việt Nam. Mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2-1. Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Trong đó:

Bản chất công việc (BC): công việc được đánh giá theo mô tả công việc, phân công đúng nhiệm vụ, năng lực nhân viên.
Lương thưởng, phúc lợi (LT): chính sách và lương thưởng được đánh giá theo năng lực, đảm bảo đời sống nhân viên.
Môi trường làm việc (MT): các điều kiện nơi làm việc được đánh giá phù hợp, tạo điều kiện làm việc tích cực cho nhân viên.
Đào tạo, thăng tiến (DT): đánh giá, cất nhắc trong công việc, tạo điều kiện phát triển và học hỏi cho nhân viên.
Lãnh đạo (LD): sự quan tâm, động viên, hỗ trợ khi cần của các cấp quản lý với nhân viên của mình.
Đồng nghiệp (DT): đồng nghiệp thân thiện, giúp đỡ và có thái độ hòa nhã với nhau trong công việc.
Gia đình (GD): sự ủng hộ tích cực từ người thân cho nhân viên, cùng với các đãi ngộ của công ty cho người thân của họ.

Tóm tắt chương 2

Trong chương này, tác giả đã giới thiệu các khái niệm về tạo động lực, sự gắn kết, cũng như sự cần thiết của tổ chức, công ty đối với sự gắn kết của nhân viên. Ngoài ra, tác giả cũng đã lược khảo một số tài liệu nước ngoài và trong nước phù hợp với bối cảnh nghiên cứu của đề tài.

Dựa trên cơ sở lý thuyết, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Interflour Việt Nam với 7 biến cụ thể là: (1) Bản chất công việc, (2) Lương thưởng, phúc lợi, (3) Môi trường làm việc, (4) Đào tạo, thăng tiến, (5) Lãnh đạo, (6) Đồng nghiệp, (7) Gia đình.

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website: https://hotrovietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: hotrovietluanvan24@gmail.com

Post Views: 24