Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS hay nhất năm 2026 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài Luận Văn: Quản lý hoạt động tạo động lực cho giáo viên trường trung học cơ sở Hòa Long, thành phố Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh trong bối cảnh đổi mới giáo dục dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

MỞ ĐẦU

1. Lí do chọn đề tài

Đứng trước sự phát triển như vũ bão của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ, giáo dục và đào tạo trở thành yếu tố quyết định trực tiếp đến sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi dân tộc. Ở Việt Nam, phát triển giáo dục và đào tạo được coi là quốc sách hàng đầu, là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Sự nghiệp đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục – đào tạo là hết sức khó khăn, phức tạp nhưng là nhiệm vụ cấp thiết, phải làm. Xác định vai trò to lớn của đội ngũ nhà giáo, Đảng ta khẳng định đội ngũ GV có vai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại của công cuộc đổi mới giáo dục, “GV là lực lượng cốt cán trong sự nghiệp phát triển văn hóa – giáo dục”, “là lực lượng trung tâm quyết định chất lượng giáo dục – đào tạo”. Để đáp ứng mục tiêu đổi mới đòi hỏi đội ngũ GV cần có những kiến thức, kĩ năng, phẩm chất đạo đức cùng những năng lực nghề nghiệp mới… Nhiệm vụ xây dựng và phát triển đội ngũ nhà giáo vừa là nhu cầu cấp thiết trước mắt nhưng cũng là vấn đề mang tính chiến lược của mỗi nhà trường. Vấn đề phát huy hết khả năng, năng lực cũng như lòng nhiệt tình, sự sáng tạo của đội ngũ nhà giáo là vai trò và trách nhiệm của các nhà quản lý giáo dục, để làm được điều đó, đòi hỏi các nhà quản lý trước hết phải xây dựng được các giải pháp hiệu quả nhằm tạo động lực cho đội ngũ GV. Động lực là yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy đội ngũ GV phấn đấu, nỗ lực, tìm tòi, học hỏi… từ đó nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện và phát triển bản thân.

Cùng với công cuộc đổi mới giáo dục của cả nước, những năm gần đây, chất lượng giáo dục toàn diện của trường Trung học cơ sở Hòa Long, thành phố Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh đã có nhiều khởi sắc. Chất lượng đại trà được duy trì ổn định, chất lượng mũi nhọn có những bước tiến vững chắc, nhiều năm liền Hòa Long đạt danh hiệu trường tiên tiến cấp thành phố… Tuy nhiên, đứng trước các áp lực và những đòi hỏi ngày càng cao từ xã hội, đặc biệt là những yêu cầu cấp thiết của công cuộc đổi mới giáo dục hiện nay, để có thể nâng vị thế nhà trường lên tầm cao mới thì vấn đề đặt ra trước mắt với ban giám hiệu nhà trường là làm thế nào để xây dựng được một đội ngũ GV yêu nghề, có năng lực chuyên môn vững vàng, nhiệt tình công tác, sáng tạo trong công việc…. trong khi thực trạng công tác quản lý đội ngũ của nhà trường vẫn còn tồn tại một số bất cập, hạn chế. Trong bối cảnh đó, công tác tạo động lực cho đội ngũ GV ở trường Trung học cơ sở Hòa Long là vô cùng quan trọng. Với cương vị là Phó hiệu trưởng nhà trường, được giao trách nhiệm phụ trách công tác chuyên môn đồng thời tham mưu giúp hiệu trưởng quản lý, điều hành đơn vị, tôi nhận thấy Ban giám hiệu nhà trường cần tìm ra những giải pháp tạo động lực cho GV trong nhà trường nhằm phát huy hiệu quả vai trò, năng lực của đội ngũ GV từ đó nâng cao chất lượng dạy và học trong bối cảnh đổi mới giáo dục hiện nay. Vì vậy tôi chọn đề tài: “Quản lý hoạt động tạo động lực cho giáo viên trường trung học cơ sở Hòa Long, thành phố Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh trong bối cảnh đổi mới giáo dục” để nghiên cứu, từ đó góp phần quan trọng trong việc nâng cao chất lượng giáo dục và đào tạo của nhà trường trong giai đoạn hiện nay.

2. Mục đích nghiên cứu Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và khảo sát thực trạng hoạt động tạo động lực cho GV tại trường Trung học cơ sở Hòa Long, đề tài đề xuất một số biện pháp quản lý hoạt động tạo động lực cho GV trường Trung học cơ sở Hòa Long, thành phố Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh trong bối cảnh đổi mới giáo dục từ đó góp phần thực hiện tốt mục tiêu nâng cao chất lượng giáo dục của thành phố Bắc Ninh; đáp ứng yêu cầu đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục phổ thông trong giai đoạn hiện nay.

3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu

3.1. Khách thể nghiên cứu

• Hoạt động tạo động lực cho GV trường Trung học cơ sở.

3.2. Đối tượng nghiên cứu

• Quản lý hoạt động tạo động lực cho GV trường Trung học cơ sở Hòa Long, thành phố Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh trong bối cảnh đổi mới giáo dục.

4. Câu hỏi nghiên cứu

• Quản lý hoạt động tạo động lực cho GV trường Trung học cơ sở trong bối cảnh đổi mới giáo dục có vai trò như thế nào, đang đặt ra những vấn đề gì cho các nhà quản lý; quy trình tối ưu cho tạo động lực đối với GV trường Trung học cơ sở trong bối cảnh đổi mới giáo dục như thế nào và phù hợp với thực trạng của cơ sở GD?
• Những biện pháp nào có thể giải quyết những bất cập, hạn chế và biện pháp được đề xuất nào phù hợp, có tính khả thi cho một trường Trung học cơ sở ở Thành phố Bắc Ninh?

5. Giả thuyết nghiên cứu

Công tác quản lý đội ngũ ở trường Trung học cơ sở Hòa Long, thành phố Bắc Ninh trong bối cảnh đổi mới giáo dục đang bộc lộ nhiều bất cập, nhất là trong quản lý hoạt động tạo động lực cho GV. Nếu nghiên cứu những lí luận về chức năng quản lý, động lực, tạo động lực cho GV, đặc điểm lao động của GV Trung học cơ sở và những yêu cầu của đổi mới giáo dục hiện nay… nhằm tìm ra các biện pháp quản lý hoạt động tạo động lực thì có thể phát huy được lòng nhiệt tình, tinh thần trách nhiệm, tài năng tiềm ẩn, sức sáng tạo…. của GV trong quá trình dạy và học, từ đó nâng cao chất lượng của quá trình dạy học, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục hiện nay. Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

6. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện được mục đích nghiên cứu trên, luận văn tập trung triển khai các nhiệm vụ nghiên cứu dưới đây:

• Nghiên cứu cơ sở lý luận về chức năng quản lý, tạo động lực và quản lý hoạt động tạo động lực cho GV trong bối cảnh đổi mới giáo dục ở trường Trung học cơ sở.
• Khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực và quản lý hoạt động tạo động lực cho GV ở trường Trung học cơ sở Hòa Long, thành phố Bắc Ninh; từ đó rút ra những điểm mạnh, những hạn chế và tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những hạn chế đó.
• Đề xuất một số biện pháp tạo động lực cho GV trong bối cảnh đổi mới giáo dục ở trường Trung học cơ sở Hòa Long, thành phố Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh.

7. Giới hạn phạm vi nghiên cứu

7.1. Đối tượng khảo sát

Khảo sát thực trạng hoạt động tạo động lực cho GV của Ban giám hiệu trường Trung học cơ sở Hòa Long và một số chuyên viên, Cán bộ quản lý phòng GD&ĐT thành phố Bắc Ninh; thực trạng động lực làm việc của 41 GV ở trường Trung học cơ sở Hòa Long, thành phố Bắc Ninh.

7.2. Thời gian và địa bàn khảo sát

Khảo sát thực trạng hoạt động tạo động lực tại trường Trung học cơ sở Hòa Long từ năm học 2023 – 2024 đến năm học 2024 – 2025.

Các biện pháp quản lý hoạt động tạo động lực của hiệu trưởng trường Trung học cơ sở Hòa Long trong giai đoạn 2025 – 2023 và tầm nhìn những năm tiếp theo.

8. Phương pháp nghiên cứu

8.1. Phương pháp nghiên cứu lí luận Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Nghiên cứu các chỉ thị, nghị quyết, các văn kiện của Đảng và Nhà nước, của ngành Giáo dục và Đào tạo về công tác quản lý đội ngũ của hiệu trưởng ở các trường học, đặc biệt là cấp Trung học cơ sở; tiến hành hồi cứu, phân tích, tổng hợp và khái quát hóa các chương trình, các bài nghiên cứu, bài báo, bài viết, tài liệu có liên quan có liên quan đến hoạt động tạo động lực cho đội ngũ GV ở các trường Trung học cơ sở.

8.2. Phương pháp nghiên cứu thực tiễn

• Phương pháp khảo sát, điều tra bằng phiếu hỏi: Khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực cho GV trường Trung học cơ sở Hòa Long.
• Phương pháp quan sát, phỏng vấn trực tiếp hiệu trưởng,
• Phương pháp phân tích, tổng kết kinh nghiệm quản lý trong thực tiễn hoạt động tạo động lực cho GV trong thời gian 2 năm học 2023 – 2024 và 2024 – 2025.

8.3. Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia

Lấy ý kiến của hội đồng tư vấn đề cương luận văn, chỉnh sửa thông qua GV trực tiếp hướng dẫn. Đặc biệt, sử dụng để xin ý kiến các chuyên gia (khảo nghiệm) về tính cấp thiết và tính khả thi của các biện pháp quản lý hoạt động tạo động lực cho GV trong bối cảnh đổi mới giáo dục do luận văn đề xuất.

8.4. Các phương pháp nghiên cứu bổ trợ

Thống kê số liệu bằng phần mềm SPSS, lập bảng và sử dụng công thức toán học để phân tích định lượng các số liệu đã thu được từ các phương pháp khác; Sử dụng các bảng số liệu, biểu đồ, sơ đồ.

9. Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận và khuyến nghị, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận được cấu trúc thành 3 chương:

• Chương 1: Cơ sở lí luận của quản lý hoạt động tạo động lực cho GV trường trung học cơ sở trong bối cảnh đổi mới giáo dục.
• Chương 2: Thực trạng quản lý hoạt động tạo động lực cho GV trường trung học cơ sở Hòa Long, thành phố Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh trong bối cảnh đổi mới giáo dục.
• Chương 3: Một số biện pháp quản lý hoạt động tạo động lực cho GV trường trung học cơ sở Hòa Long, thành phố Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh trong bối cảnh đổi mới giáo dục.

Chương 1. Cơ sở lí luận của quản lý hoạt động tạo động lực cho giáo viên trung học cơ sở trong bối cảnh đổi mới giáo dục

1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề liên quan đến đề tài

1.1.1. Nghiên cứu ngoài nước

Vấn đề tạo động lực cho người lao động nói chung đã trở thành một nội dung quan trọng trong công tác quản trị nhân lực ở bất kì tổ chức, lĩnh vực hay quốc gia nào. Từ đầu thế kỉ 20 trên thế giới đã có những nghiên cứu về nguồn gốc hình thành động lực làm việc của con người, về quá trình hình thành và các nhân tố tác động đến quá trình hình thành động lực làm việc của con người như: Taylor F.W. [33] với Lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt; Maslow A.H. [48] với Tháp nhu cầu đã triển khai một sơ đồ rất thú vị có tác dụng lý giải nhu cầu của con người được sắp xếp theo các mức độ khác nhau; Mc Gregor [47] đưa ra Lý thuyết X và Y; Vroom [45] đưa ra Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo kỳ vọng hay còn gọi là lí thuyết mong đợi; Adams [49] đưa ra thuyết công bằng… Sau đó nhiều tác giả tiếp tục tiếp cận vấn đề tạo động lực theo hướng nghiên cứu vai trò của người quản lý ảnh hưởng tới động lực của người lao động, tiêu biểu cho hướng nghiên cứu này là các tác giả Jerris, Robbin và đồng sự, Ramsey, Jensen and Meckling, Holmstrom… các nghiên cứu của họ đều chỉ ra rằng, nhà quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên bởi vậy các nhà quản lý cần phải tạo môi trường khuyến khích nhân viên, giúp họ có tinh thần tốt và luôn tin tưởng và gắn bó với tổ chức. Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Bước sang thế kỉ 21, khoa học quản trị nguồn nhân lực đã có những bước phát triển mạnh mẽ, vấn đề quản lý hoạt động tạo động lực cho đội ngũ nhà giáo trở nên phổ biến ở nhiều quốc gia. Tại Tanzania, nhằm nỗ lực đáp ứng nhu cầu cho đội ngũ GV, Chính phủ nước này đã xây dựng các bể nước mưa để giải quyết tình trạng thiếu nước, xây dựng những tòa nhà nhằm cung cấp nơi ở miễn phí cho GV… Theo tác giả Mark A. [39] cho biết các nhà trường Trung học cơ sở công lập tại Kibaha, Tanzania đặc biệt chú trọng đến việc ghi nhận thành tích và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho GV bởi vậy mà hầu hết các GV ở đây họ đều cảm thấy yêu và tự hào về công việc của mình. Chính sự quan tâm của chính phủ cùng những chính sách của các nhà trường đã giúp họ có thêm động lực để hoàn thành nhiệm vụ. Các nghiên cứu về động lực giảng dạy và động lực gắn bó với nghề giáo trên thế giới như: tổ chức OECD [35], Sinclair C. và cộng sự [43]; Watt, H. M. G. và RichardsonW. [46] …. đã làm nổi bật nguyên nhân dẫn đến những bất cập trong việc tạo động lực cho đội ngũ nhà giáo như: cơ hội nghề nghiệp hạn chế, nguy cơ mất việc làm cao, chế độ khen thưởng quá ít…

Ngoài ra, động lực của GV đã trở thành một vấn đề quan trọng thể hiện sự trách nhiệm của họ trong việc truyền đạt kiến thức và kỹ năng cho người học. Theo nghiên cứu của Mertler [40] cho rằng GV hài lòng thường có năng suất làm việc cao hơn và ảnh hưởng đến thành tích của học sinh. Tuy nhiên, việc đo lường các yếu tố quyết định và kết quả của tạo động lực làm việc rất phức tạp vì các quá trình tâm lý này không thể quan sát trực tiếp và có nhiều trở ngại như tổ chức và môi trường xung quanh có thể ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu đề ra. Trong đó, mục tiêu là xây dựng và tăng cường động lực bên trong để GV giảng dạy hiệu quả, đồng thời, hỗ trợ động lực bên ngoài giúp cải thiện môi trường trường học được tốt hơn.

Nhìn chung, tạo động lực cho GV phụ thuộc rất nhiều vào việc quản lý, đặc biệt là ở cấp trường. Nếu việc quản lý hệ thống được xây dựng vững chắc và hỗ trợ GV hoạt động tốt, GV sẽ có ý thức trách nhiệm và cam kết nghề nghiệp. Đặc biệt ở cấp trường, nhấn mạnh tầm quan trọng của GV và công việc của họ có ảnh hưởng rất lớn, quyết định đánh giá chất lượng giáo dục trong nhà trường.

1.1.2. Nghiên cứu trong nước Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Ở Việt Nam, những nghiên cứu về động lực, tạo động lực cũng xuất hiện khá sớm, đặc biệt là từ sau công cuộc đổi mới toàn diện đất nước năm 1986. Có thể thấy rằng việc tổ chức nghiên cứu lí luận trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam đã và đang được đặc biệt chú trọng và giáo dục không phải là ngoại lệ. Tầm quan trọng của công tác quản lý giáo dục đã và đang tăng mạnh hơn bao giờ hết. Các nhà giáo dục như Nguyễn Thị Mỹ Lộc, Đặng Xuân Hải, Nguyễn Đức Sơn, Nguyễn Đức Chính… khi nghiên cứu các vấn đề về quản lý, quản lý giáo dục, quản lý nhà trường cũng đã đề cập đến vấn đề động lực, tạo động lực trong đó chú trọng đến việc khơi dậy tiềm năng và phát huy tính tích cực của yếu tố con người và coi đây là con đường để thúc đẩy sự phát triển của nền giáo dục nước nhà.

Tác giả Hoàng Gia Trang cùng đồng nghiệp đã tiến hành khảo sát với GV tại 18 trường thuộc 6 huyện của 3 tỉnh (Hà Nội, Gia Lai và Long An), với kết quả điều tra tác giả tìm ra 3 yếu tố làm hạn chế động lực làm việc của GV và đưa ra 4 đề xuất để giúp GV tăng cường động lực làm việc.

Tác giả Cảnh Chí Dũng [7] đã đưa ra những nhận thức về mô hình tạo động lực cho các trường đại học công lập. Tác giả đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực trong các trường đại học công lập, tìm hiểu các công cụ tạo động lực của tổ chức. Từ đó đã đưa ra mô hình tạo động lực cho các trường đại học công lập ở nước ta. Mô hình tạo động lực của tác giả nhấn mạnh tới vai trò của Hiệu trưởng trong quá trình tạo động lực đồng thời cũng thể hiện các yếu tố tác động, ảnh hưởng tới động lực của người lao động và quá trình tạo động lực đó là: Mục tiêu phát triển của nhà trường, nhu cầu của người lao động và các công cụ tạo động lực.

Bài viết “Vấn đề tạo động lực cho giảng viên đại học trong điều kiện hiện nay” của Phạm Hồng Quang cho rằng trong xã hội ngày nay, động lực lao động đang trở thành mục tiêu chiến lược để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, công ty… Đối với các trường Đại học, mục tiêu hàng đầu mà các nhà quản lý quan tâm cũng là làm cho đội ngũ giảng viên giảng dạy tốt và nghiên cứu khoa học hiệu quả. Theo tác giả, muốn tạo được môi trường giảng dạy và nghiên cứu khoa học lý tưởng cho đội ngũ giảng viên thì các nhà quản lý cần quan tâm đến quá trình lịch sử phát triển, điều kiện hiện tại, chính sách quản lý và các hoạt động cụ thể của mỗi nhà trường. Để làm sáng tỏ quan điểm này, tác giả đã đề xuất các phương án và đưa ra các biện pháp đồng bộ tạo động lực cho giảng viên trường Đại học sư phạm – Đại học Thái Nguyên.

Theo Lê Phước Minh: “Tạo động lực lao động giúp cho người cán bộ, GV có thể tự hoàn thiện mình. Khi có động lực trong lao động, người cán bộ GV sẽ nỗ lực hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình. Khi kích thích bất cứ hoạt động nào của người GV, các cán bộ quản lý phải chú ý tới các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân. Việc tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng gắn kết giữa các cán bộ GV với cơ quan, trường học để giữ được cán bộ GV giỏi. Điều này giúp tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tâm của các cán bộ GV trong cơ quan trường học; Giảm thời gian chi phí tuyển và đào tạo các bộ GV mới. Đó là nền tảng để tăng quy mô đào tạo nâng cao chất lượng và cải thiện đời sống người cán bộ, GV”.

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề động lực làm việc của đội ngũ nhà giáo, một số cơ sở giáo dục cũng đã đưa các chuyên đề, tài liệu, giáo trình về vấn đề này vào chương trình bồi dưỡng GV, cán bộ quản lý giáo dục các cấp trong đó có cấp Trung học cơ sở. Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Trong những năm gần đây đã có một số các tác giả luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản lý giáo dục cũng đã đề cập đến vấn đề tạo động lực cho đội ngũ nhà giáo ở những phương diện, góc độ khác nhau như tác giả Nguyễn Thùy Dung [8] đã phân tích rõ các yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên như thế nào, hiệu quả của các chính sách quản lý tại các trường đại học trên địa bàn Hà Nội hiện nay. Từ đó đề tài đưa ra giải pháp trong việc tuyển dụng những GV có tố chất và động lực làm việc đồng thời đảm bảo việc bổ nhiệm cán bộ có đầy đủ năng lực và đạo đức quản lý. Tác giả Nguyễn Trọng Hòa [10] cũng đã đưa ra được các 7 giải pháp đối với Huyện ủy, Ủy ban Nhân dân, Phòng GD&ĐT và 7 giải pháp đối với cán bộ quản lý các trường tiểu học trên địa bàn huyện Thanh Thủy. Tác giả Lăng Song Vân

[32] đã đưa ra 4 nhóm giải pháp: giải pháp với hệ thống lương; giải pháp với chính sách phúc lợi; Cải thiện điều kiện làm việc; Hoàn thiện công tác thanh tra, kiểm tra, đánh giá, khen thưởng, bình xét danh hiệu; Mở rộng chính sách đào tạo nhằm tạo động lực cho đội ngũ GV. Tác giả Nguyễn Thị Hoài Thu [29], Lê Văn Thắng [25]… với các công trình nghiên cứu này đã giải quyết được những vấn đề lý luận cũng như thực tiễn của vấn đề tạo động lực làm việc cho GV ở một số địa phương ở các tỉnh thành như Phú Thọ, Hà Nội, Quảng Nam, Vĩnh Phúc…. Các tác giả đều đã chỉ rõ có rất nhiều nhân tố thúc đẩy động lực làm việc của đội ngũ GV. Vấn đề là các nhà quản lý giáo dục phải xác định được những nhân tố quan trọng nhất, thúc đẩy mạnh nhất đến đội ngũ GV của mình, từ đó lựa chọn những công cụ, biện pháp phù hợp nhằm tạo được động lực nhiều nhất cho đội ngũ GV.

1.2. Những khái niệm cơ bản Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

1.2.1. Quản lý và các chức năng của quản lý

• Quản lý

Khoa học quản lý gắn liền với sự tồn tại và tiến trình phát triển của xã hội loài người, bởi vậy nó mang tính lịch sử, tính giai cấp, tính dân tộc và tính thời đại… Có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản lý.

Theo tác giả Nguyễn Lân “Quản lý là chăm nom và sắp đặt công việc trong một tổ chức” [16].

Với tư cách là một hành động, các tác giả Bùi Minh Hiển, Vũ Ngọc Hải, Đặng Quốc Bảo cho rằng: “Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu đề ra” [9].

Theo Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Thị Mỹ Lộc: “Hoạt động quản lý là tác động có định hướng, có chủ định của chủ thể quản lý (người quản lý) đến khách thể quản lý (người bị quản lý) – trong một tổ chức – nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạt được mục đích của tổ chức” [4].

Theo Hà Thế Ngữ và Đặng Vũ Hoạt thì: “Quản lý là một quá trình định hướng, quá trình có mục tiêu, quản lý là một hệ thống, là quá trình tác động đến hệ thống nhằm đạt được mục tiêu nhất định” [11].

Tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc tiếp tục khẳng định: “Quản lý là sự tác động hợp quy luật của chủ thể quản lý đến khách thể quản lý bằng tổ hợp những cách thức, những phương pháp nhằm khai thác và sử dụng tối đa các tiềm năng, các cơ hội của cá nhân cũng như của tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra” [17].

Nhìn chung có thể hiểu: Quản lý là sự tác động có hướng đích, có tổ chức, có kế hoạch, có hệ thống của chủ thể quản lý đến khách thể quản lý thông qua những cách thức, phương pháp phù hợp; từ đó hình thành môi trường phát huy một cách hiệu quả các tiềm năng và cơ hội của cá nhân, tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

Quản lý hoạt động tạo động lực: Với cách hiểu khái niệm quản lí như trên ở luận văn này, khái niệm quản lý hoạt động tạo động lực được hiểu như sau: “Quản lý hoạt động tạo động lực là là sự tác động có hướng đích, có tổ chức, có kế hoạch, có hệ thống của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý thông qua những cách thức, phương pháp phù hợp từ đó hình thành môi trường phát huy một cách hiệu quả các tiềm năng của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra cho hoạt động tạo động lực”. Quản lý hoạt động tạo động lực là bám sát vào quy trình các bước tạo động lực, tác động vào quy trình đó để tạo động lực.

• Các chức năng của quản lý Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Quản lý là một hoạt động rất đặc biệt bởi quản lý mang bản chất khoa học nhưng lại đòi hỏi tính nghệ thuật và sự sáng tạo vô cùng tinh tế. Khi bàn về hoạt động quản lý nói chung, quản lý giáo dục nói riêng tức là chúng ta cần tìm hiểu chủ thể quản lý phải làm, đó chính là tìm hiểu các chức năng của quản lý. Nhà quản lý muốn quản lý được tổ chức của mình thì cần thực hiện một cách đầy đủ và có hiệu quả các chức năng quản lý.

Henry F. cho rằng: “Quản lý hành chính là dự đoán và lập kế hoạch, tổ chức điều khiển, phối hợp và kiểm tra” [26].

Harold K.và Cyrlodonnell nghiên cứu có 4 chức năng cơ bản của quản lý được kết hợp biện chứng và mật thiết với nhau tạo thành một chu trình khép kín là: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra [15].

• Tác giả Trần Quốc Thành chia ra 4 chức năng của quản lý như sau:

Chức năng hoạch định: “Hoạch định là một hoạt động xác định mục tiêu và các nhiệm vụ, các bước đi, các biện pháp và các phương tiện điều kiện cần thiết để thực hiện những mục tiêu đã được xác định” [26,25]. Để làm tốt được chức năng này đòi hỏi nhà quản lý phải có khả năng dự báo:“Dự báo là phán đoán để biết trước toàn bộ quá trình và các hiện tượng mà trong tương lai có thể xảy ra có liên quan đến bộ máy tổ chức” [26,26].

Chức năng tổ chức gồm hai nội dung: Tổ chức công việc và tổ chức con người. Tổ chức công việc là sắp xếp công việc thành những phần việc cụ thể và phân công cho từng bộ phận, từng người trong các bộ phận của tổ chức. Tổ chức con người là việc liên kết các cá nhân và các bộ phận để thực hiện nhiệm vụ chung của tổ chức, từ đó hình thành một bộ máy tổ chức [26,30-32].

Chức năng điều khiển hay còn gọi là chỉ đạo: “Là tác động đến con người bằng các mệnh lệnh, khuyến khích bằng các lợi ích làm cho người dưới quyền phục tùng, tích cực làm việc đúng với kế hoạch, đúng nhiệm vụ được phân công. Đồng thời, điều hành cũng bao gồm việc tạo động lực để con người tích cực hoạt động bằng các biện pháp động viên, khen thưởng kể cả trách phạt” [26,35]. Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Chức năng kiểm tra đánh giá: “Kiểm tra là thu thập thông tin ngược để kiểm soát hoạt động của tổ chức nhằm điều chỉnh kịp thời các sai sót, lệch lạc để tổ chức đạt được mục tiêu” [26,38].

Theo Nguyễn Thị Mỹ Lộc quản lý giáo dục gồm 4 chức năng: Kế hoạch hóa, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra.

• Kế hoạch hóa: Kế hoạch hóa có nghĩa là xác định mục tiêu, mục đích đối với thành tựu tương lai của tổ chức và các con đường, biện pháp, cách thức để đạt được mục tiêu, mục đích đó [17,103].
• Tổ chức: Là quá trình hình thành nên cấu trúc các quan hệ giữa các thành viên, giữa các bộ phận trong một tổ chức nhằm làm cho họ thực hiện thành công các kế hoạch và đạt được mục tiêu tổng thể của tổ chức đó [17,104].
• Lãnh đạo (hay chỉ đạo, tác động): bao hàm việc liên kết, liên hệ với người khác và động viên họ hoàn thành những nhiệm vụ nhất định để đạt được mục tiêu của tổ chức [17,104]. Chức năng lãnh đạo không phải chỉ bắt đầu sau chức năng lập kế hoạch và chức năng tổ chức mà thực tế quá trình lãnh đạo có ảnh hưởng và quyết định tới việc lập kế hoạch cũng như quá trình tổ chức.
• Kiểm tra: Đó là quá trình một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức theo dõi giám sát các thành quả hoạt động và tiến hành những hoạt động sửa chữa, uốn nắn nếu cần thiết [17,104].

Như vậy, có nhiều cách để phân chia các chức năng của quản lý giáo dục, tên gọi các chức năng có thể khác nhau nhưng về mặt bản chất đều là các thuộc tính cơ bản và tất yếu của quản lý. Hơn nữa đối với các cấp quản lý giáo dục khác nhau sẽ có những cách thức thực hiện các chức năng quản lý không hoàn toàn giống nhau.

Do đó, một cách khái quát nhất ta có thể hiểu quản lý gồm bốn chức năng: Lập kế hoạch, Tổ chức, Chỉ đạo, Kiểm tra.

• Lập kế hoạch: là việc xác định mục tiêu của tổ chức, xây dựng các chương trình hành động cụ thể với các cách thức hoạt động, bước đi và các điều kiện cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức trong thời gian nhất định.

Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên và cơ bản nhất giúp cho nhà quản lý tiếp cận mục tiêu một cách hợp lý và khoa học. Trong nội dung lập kế hoạch, người quản lý cần xác định rõ 3 nội dung chủ yếu sau: Dự đoán, dự báo nhu cầu phát triển; Đánh giá thực trạng phát triển của tổ chức; Xác định những mục tiêu, biện pháp và đảm bảo các điều kiện để thực hiện các mục tiêu đã đặt ra. Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

• Tổ chức: Là việc sắp xếp và phân chia công việc theo một trật tự hợp lý, thiết lập mối quan hệ giữa các cá nhân, các bộ phận từ đó hình thành bộ máy của tổ chức nhằm hiện thực hóa mục tiêu của tổ chức.

Để làm tốt chức năng tổ chức, người quản lý cần làm tốt 3 nhiệm vụ chính dưới đây: (1) Xác định cấu trúc của bộ máy; (2) Tiếp nhận và phân phối các nguồn lực theo cấu trúc bộ máy. (3) Xác lập cơ chế phối hợp giữa các bộ phận, các thành viên trong tổ chức.

• Chỉ đạo: Là sự tác động tới các bộ phận, các thành viên của tổ chức bằng mệnh lệnh và sự động viên, khuyến khích thông qua việc tạo động lực để họ tích cực hoàn thành nhiệm vụ được giao theo kế hoạch, từ đó góp phần đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Tóm lại, nội dung của chức năng chỉ đạo bao gồm: (1) Chỉ huy, ra lệnh; (2) Động viên, khen thưởng; (3) Theo dõi, giám sát; (4) Uốn nắn, sữa chữa, bù đắp và chỉnh lý.
• Kiểm tra: Là quá trình theo dõi, giám sát nhằm thu thập những thông tin ngược để kiểm soát, đo lường và đánh giá hoạt động của tổ chức từ đó kịp thời điều chỉnh, sửa chữa nếu cần thiết nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Chức năng kiểm tra có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động quản lý, bởi sau quá trình xem xét, đánh giá việc thực hiện kế hoạch nếu người quản lý nhận thấy những vấn đề bất cập, những sai sót sẽ đề xuất biện pháp khắc phục, sữa chữa nếu cần thiết. Do vậy, bản chất của chức năng kiểm tra là: (1) Xây dựng chuẩn để thực hiện; (2) Đánh giá việc thực hiện dựa trên chính sách so với chuẩn; (3) Nếu kết quả hoạt động có sự chênh lệch so với chuẩn thì cần điều chỉnh hoạt động để đạt được hiệu quả mong muốn.

1.2.2. Quản lý giáo dục

Với tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc, “Quản lý giáo dục là quá trình tác động có kế hoạch, có tổ chức của các cơ quan quản lý giáo dục các cấp tới các thành tố của quá trình dạy học – giáo dục nhằm làm cho hệ giáo dục vận hành có hiệu quả và đạt tới mục tiêu giáo dục nhà nước đề ra” [17,16].

Tác giả Nguyễn Ngọc Quang viết: “Quản lý giáo dục là hệ thống tác động có mục đích, có kế hoạch, hợp quy luật của chủ thể quản lý (hệ giáo dục) nhằm làm cho hệ vận hành theo đường lối và nguyên lý giáo dục của Đảng, thực hiện được các tính chất của nhà trường xã hội chủ nghĩa Việt Nam, mà tiêu điểm hội tụ là quá trình dạy học-giáo dục thế hệ trẻ, đưa hệ giáo dục tới mục tiêu dự kiến tiến lên trạng thái mới về chất” [21,31].

Bên cạnh đó, tác giả Bush T. cho rằng: “Quản lý giáo dục, một cách khái quát, là sự tác động có tổ chức và hướng đích của chủ thể quản lý giáo dục tới đối tượng quản lý giáo dục theo cách sử dụng các nguồn lực càng có hiệu quả càng tốt nhằm đạt mục tiêu đề ra” [17,17].

Như vậy, có nhiều quan niệm về quản lý giáo dục song các quan niệm này đều đề cập tới các yếu tố: Chủ thể quản lý giáo dục, khách thể quản lý giáo dục, mục tiêu quản lý giáo dục và cách thức, công cụ quản lý giáo dục. Khái quát ta có thể hiểu, bản chất của quản lý giáo dục là sự tác động theo kế hoạch và mục đích của chủ thể quản lý GD tới các hoạt động GD và các cơ sở GD nhằm làm cho hoạt động giáo dục đạt được mục tiêu như mong muốn.

1.2.3. Động lực Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Hoạt động của con người luôn được thúc đẩy bởi một hay thậm chí một số động cơ nào đó, nếu không có động cơ con người sẽ không hoạt động, các động cơ thúc đẩy hành động gọi là động lực.

Xét về góc độ tâm lý học “Động lực là cái thúc đẩy, là cái làm gia tăng sự phát triển” [22,15] và“ Động lực là sự tác động, có khả năng kích thích, khởi động; có năng lực chuyển hóa làm xuất hiện cái mới, thúc đẩy sự phát triển của xã hội và con người” [3,35].

Xét về góc độ quản lý nguồn nhân lực “Động lực là các yếu tố bên trong thúc đẩy cá nhân tiến hành hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân” [24,135].

Tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân cho rằng “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [6].

Theo tác giả Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [30].

Từ các cách hiểu như trên ta thấy, trước hết động lực được sinh ra từ nhu cầu, có thể hiểu: Động lực là những yếu tố thôi thúc khiến cá nhân khát khao, tự nguyện tiến hành hoạt động nhằm đạt được mục tiêu của mình gắn liền với mục tiêu của tổ chức. Tuy có nhiều quan điểm khác nhau nhưng bản chất của động lực được sinh ra từ nhu cầu cá nhân, sự đam mê gắn liền với một công việc hay một tổ chức cụ thể; động lực là sự tự nguyện, nó không phải là một đặc tính cá nhân, động lực được thôi thúc bởi nhiều yếu tố nên nó luôn vận động và thay đổi.

1.2.4. Động lực của giáo viên

Từ khái niệm động lực ta có thể hiểu: Động lực của GV là những yếu tố thôi thúc người GV khát khao, tự nguyện tiến hành các hoạt động nghề nghiệp nhằm đạt được mục tiêu cá nhân, góp phần đạt được mục tiêu của nhà trường đề ra.

1.2.5. Tạo động lực

Nguyễn Thị Ngọc Huyền và cộng sự cho rằng tạo động lực là “Tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động lực cho người lao động”. Quan điểm của các tác giả là các nhà quản lý có nhiệm vụ phải xác định được các công cụ để tác động tới người lao động, làm cho họ muốn làm việc chứ không phải là khiến họ bị buộc phải làm việc [13,718].

Tác giả Đào Thị Huyền cho rằng, “Tạo động lực là quá trình sử dụng tổng hợp các biện pháp nhằm khuyến khích, thúc đẩy sự khao khát, tinh thần tự giác, tự nguyện của người lao động để họ phấn đấu hoàn thành công việc được giao với kết quả tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần”. [12,8].

Từ các khái niệm trên ta có thể hiểu: Tạo động lực là quá trình xác định và sử dụng các biện pháp nhằm thúc đẩy sự khát khao cống hiến, tinh thần tự giác, tự nguyện của người lao động trong quá trình làm việc.

Tạo động lực cho đội ngũ GV chính là quá trình nhà quản lý giáo dục tìm ra và sử dụng các biện pháp để kích thích sự khát khao và tự nguyện của GV trong việc giảng dạy và các hoạt động giáo dục khác để đạt được mục tiêu mà nhà trường đề ra.

1.3. Lí luận về tạo động lực Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

1.3.1. Một số tiếp cận về tạo động lực

• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Theo Victor Vroom [34] để tạo động lực làm việc có 3 yếu tố cấu thành Động lực (M) đó là : Sự kì vọng (E); Cách thực hiện (I) và Sự coi trọng (V); M sẽ được tạo thành bởi E, I, V theo công thức được đưa ra như sau: M = E & I x V

• Học thuyết công bằng của John Stacy Adams

Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams [30] đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết này là mọi người đều muốn được đối xử công bằng: các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác.

Như vậy, học thuyết này đã mang lại cho các nhà quản trị thêm một yếu tố để tạo động lực đó là sự công bằng. Mặc dù không phải người lao động nào cũng coi đó là yếu tố quan trọng nhất nhưng có thể thấy rằng để tạo động lực cho người lao động thì sự công bằng cũng rất quan trọng.

• Thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow là một trong những đại diện tiêu biểu của trường phái Tâm lí học nhân văn. Ông là nhà tâm lí học người Mĩ, luôn đề cao tính tích cực và khả năng của con người. Khi nghiên cứu các nhu cầu – nguồn gốc của tính tích cực hoạt động – A. Maslow quan niệm động cơ của con người có quan hệ chặt chẽ với thứ bậc của nhu cầu và ông đã đề xuất 5 tầng nhu cầu được sắp xếp theo các thứ bậc hình kim tự tháp. Theo ông, những nhu cầu trên đều tồn tại trong mỗi cá nhân và được sắp xếp mang tính thứ bậc, có nghĩa là không phải tất cả các nhu cầu đều thúc đẩy hoạt động của cá nhân cùng một lúc mà mỗi cá nhân sẽ bị thúc đẩy phải thỏa mãn một nhu cầu nổi trội hoặc mạnh nhất vào một thời điểm nào đó. Tính trội của một nhu cầu tùy thuộc vào nhiều điều kiện, hoàn cảnh, tình trạng hiện thời và kinh nghiệm sẵn có của cá nhân. Tuy nhiên, một cách chung nhất thì các nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn.

• Hình 1.1. Tháp nhu cầu của A. Maslow Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Tầng thứ nhất: Nhu cầu sinh lý bao gồm các nhu cầu căn bản nhất, thiết yếu nhất thuộc “thể lý” (physiological) như thức ăn, nước uống, nơi ở, tình dục, bài tiết, thở, đi lại, nghỉ ngơi… Đây là nhu cầu bậc thấp nhất của con người và đòi hỏi phải được thỏa mãn trước tiên, bởi vậy mà con người sẽ tiến hành hoạt động trước hết để thỏa mãn được các nhu cầu này.

Trong hoạt động quản lý người lao động, để thực hiện được các nhu cầu của tầng thứ nhất, các nhà quản lý cần quan tâm đến các yếu tố sau: (i) Lương, (ii) Điều kiện làm việc và (iii) Dịch vụ ăn uống.

Tầng thứ hai: Nhu cầu về an toàn (safety). Đây là nhu cầu về sự ổn định, nhu cầu cần được bảo vệ, mọi cá nhân đều mong muốn có cảm giác được đảm bảo, được an toàn, được yên tâm về thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản và cả tâm lí… Chính bởi vậy, mỗi cá nhân đều có xu hướng tránh xa sự nguy hiểm và những rủi ro đồng thời lựa chọn những gì đảm bảo an toàn cho bản thân. Vì thế mà việc tạo ra một mội trường làm việc ổn định, an toàn là điều kiện cơ bản để thỏa mãn được nhu cầu thứ hai này.

Trong hoạt động quản lý người lao động, để thực hiện được các nhu cầu của tầng thứ hai, các nhà quản lý cần quan tâm đến các yếu tố sau: (i) Điều kiện làm việc; (ii) Phúc lợi của tổ chức đem lại và (iii) An toàn và ổn định công việc.

Việc thỏa mãn các nhóm nhu cầu ở tầng thứ nhất và tầng thứ hai nhằm hướng tới đảm bảo cho sự tồn tại của mỗi cá nhân, trong điều kiện hiện đại, các nhóm nhu cầu này được thỏa mãn không mấy khó khăn và cũng khá đầy đủ, bởi vậy có thể coi các nhóm nhu cầu này là nhu cầu bậc thấp.

Tầng thứ ba: Nhu cầu về xã hội bao gồm nhu cầu được giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, nhu cầu được giao lưu tình cảm với người khác và được thuộc về các nhóm cộng đồng nào đó (love/belonging). Khi thỏa mãn được các nhu cầu này mỗi cá nhân sẽ có sự kết nối với xã hội, được tồn tại trong các mối quan hệ xã hội tức là mỗi cá nhân có gia đình yên ấm, có đồng nghiệp, có bạn bè thân hữu tin cậy. Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Trong hoạt động quản lý người lao động, để thực hiện được các nhu cầu của tầng thứ ba, các nhà quản lý cần quan tâm đến các yếu tố sau: (i) Nhóm làm việc gắn kết; (ii) Lãnh đạo thân thiện và (iii) Hợp tác nghề nghiệp.

Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) bao gồm các nhu cầu cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng. Bất kì cá nhân nào cũng muốn được người khác tôn trọng và thừa nhận mình. Mỗi con người đều đáng được tôn trọng và thừa nhận bởi họ có giá trị và những bản sắc riêng. Nếu nhu cầu này được thỏa mãn thì mỗi cá nhân sẽ có được sự tự tin, tự trọng và họ sẽ phát huy được các tiềm năng vốn có của bản thân.

Trong hoạt động quản lý người lao động, để thực hiện được các nhu cầu của tầng thứ tư, các nhà quản lý cần quan tâm đến các yếu tố sau: (i) Sự thừa nhận của xã hội; (ii) Vị trí công tác và (iii) Công việc ở địa vị cao.

Người quản lý có thể đáp ứng nhu cầu này bằng cách giao những công việc, nhiệm vụ có thách thức mới; ghi nhận thành tích của họ, cổ vũ khuyến khích có tính cá nhân, đặc biệt lôi cuốn họ tham gia vào quá trình xác định mục tiêu và ra quyết định.

Tầng thứ năm: Nhu cầu được thể hiện mình (self – actualization), đây là nhu cầu ở bậc cao nhất, bao gồm các nhu cầu muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt. Mỗi cá nhân đều có những tiềm năng riêng của mình và mong muốn được biến những tiềm năng ấy thành hiện thực, tuy nhiên không phải cá nhân nào cũng có điều kiện để làm được điều đó, bởi vậy cần chú ý tạo điều kiện để các cá nhân có thể thỏa mãn nhu cầu này.

Trong hoạt động quản lý người lao động, để thực hiện được các nhu cầu của tầng thứ tư, các nhà quản ly cần quan tâm đến các yếu tố sau: (i) Công việc thách thức; (ii) Cơ hội thể hiện óc sáng tạo; (iii) Thành đạt trong công việc và (iv) Sự tiến bộ trong tổ chức, trong nghề nghiệp.

Nhóm các nhu cầu ở tầng bậc thứ ba, thứ tư, thứ năm được coi là nhu cầu bậc cao. Theo Maslow, sau khi các nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn một cách tương đối thì các cá nhân sẽ được thúc đẩy bởi nhu cầu cao hơn, đặc biệt là nhu cầu tự thể hiện mình, ông cũng khẳng định sự khác biệt cá thể bộc lộ rõ ràng nhất ở nhu cầu này. Việc thỏa mãn các nhóm nhu cầu bậc cao sẽ thúc đẩy các cá nhân tham gia vào đời sống xã hội và thể hiện bản thân mình, từ đó con người có được sự kết nối xã hội, được tồn tại trong các quan hệ xã hội.

Ở mỗi cá nhân khác nhau thì sự thúc đẩy của mỗi nhu cầu cũng không giống nhau, bởi vậy nhà quản lý cần xác định rõ sự thể hiện nhu cầu rất đa dạng và phong phú của người lao động để sử dụng các cách tiếp cận khác nhau tác động để tạo động lực cho người lao động được hiệu quả tốt nhất.

Tóm lại, cả ba học thuyết trên đều là những mô hình tạo động lực hết sức ý nghĩa. Vấn đề là các nhà quản lý giáo dục khi ứng dụng vào phạm vi một nhà trường cần lựa chọn và điều chỉnh một cách linh hoạt, hiệu quả để đạt được mục tiêu tạo động lực cho đội ngũ GV. Trong phạm vi luận văn này tôi sử dụng nhiều học thuyết nhu cầu của A.Maslow, bởi tính ứng dụng vào thực tiễn và sự phản ánh một cách khá đầy đủ về bức tranh tạo động lực cho người lao động.

1.3.2. Phân loại động lực Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Có nhiều cách để phân loại động lực, tuy nhiên một cách chung nhất ta có thể phân loại như sau:

• Động lực bên trong

Động lực bên trong bao gồm các yếu tố như niềm tin vào ý nghĩa, giá trị của nghề nghiệp, lý tưởng nghề nghiệp, niềm đam mê và nhiệt huyết với công việc….. những yếu tố này hình thành từ bên trong cá nhân và kích thích cá nhân nỗ lực hành động trong những điều kiện khác nhau… để đạt được kết quả cao, từ đó thỏa mãn những nhu cầu của bản thân. Như vậy những yếu tố tạo nên động lực bên trong là những yếu tố có tính chất bền vững và là một phần của tính cách, có thể thấy rằng những yếu tố này giữ vai trò quyết định đối với động lực của mỗi cá nhân.

• Động lực bên ngoài

Động lực bên ngoài là những yếu tố hình thành từ bên ngoài cá nhân, từ môi trường làm việc và cơ chế chính sách đối với bản thân cá nhân đó bao gồm: sự khen thưởng, sự thừa nhận của người khác, điều kiện làm việc, quan hệ cá nhân… Ở mỗi cá nhân, động lực bên ngoài có tác động đến động lực bên trong thông qua mức độ đáp ứng các nhu cầu của mỗi cá nhân.

1.3.3. Đặc điểm lao động của giáo viên trung học cơ sở

• Đặc điểm lao động sư phạm

Lao động sư phạm là một dạng lao động hết sức đặc biệt, mang tính chất đặc thù và đòi hỏi ở người GV một tinh thần trách nhiệm rất cao. Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Thứ nhất, Lao động sư phạm có tính trí tuệ cao:“Lao động sư phạm đòi hỏi một thời kì tích lũy kiến thức, kỹ năng chuyên môn và nghiệp vụ sư phạm. Để có thể tiến hành lao động nghề nghiệp, người GV cần tích lũy kiến thức, biến chúng thành vốn tri thức của bản thân. Đây là quá trình lâu dài, thường xuyên và liên tục. Bên cạnh kiến thức chuyên môn cũng cần phải hiểu biết HS – các cá nhân hết sức khác nhau, sinh động và khác biệt. Để hiểu HS, trên cơ sở kiến thức về tâm lí lứa tuổi, cần có thêm sự tích lũy kinh nghiệm, khả năng đồng cảm, thấu cảm. Để giảng dạy hiệu quả cần biết chọn lọc kiến thức, tìm kiếm hình thức và phương pháp phù hợp” [24,138-142].

Lao động sư phạm không đơn thuần lặp đi lặp lại một cách máy móc các hoạt động trong mỗi bài học mà sự chuyển tải kiến thức tới học trò đòi hỏi một loạt các hoạt động tư duy, trí tuệ và sáng tạo ở mỗi người thầy, người cô. Bởi vậy, muốn trở thành một người thầy tốt mỗi nhà giáo không thể không học tập, tích lũy kiến thức thường xuyên và suốt đời. Để thực hiện được điều đó, ngoài việc mỗi nhà giáo phải biết tự tạo được động lực cho bản thân thì đòi hỏi các nhà quản lý giáo dục phải có những giải pháp hiệu quả để tạo động lực cho đội ngũ của mình.

Thứ hai, Lao động sư phạm có công cụ chủ yếu là nhân cách của người thầy giáo: K.D.Usinxki khẳng định: “Nghề GV là nghề dùng nhân cách để giáo dục nhân cách”. “Bằng năng lực và nhân cách của chính mình, GV đã giúp HS chuyển tải nền văn hóa xã hội vào bên trong, biến thành những phẩm chất, năng lực thông qua hoạt động học tập của chính người học. Nói cách khác, công cụ lao động chủ yếu của GV là chính năng lực và nhân cách của họ” [24,138-142].

Sản phẩm của nghề sư phạm thật khó có thể cân đong hay đo đếm được… nó được xã hội ghi nhận qua sự trưởng thành trong tâm hồn, trong nhân cách và trí tuệ của lớp lớp HS. Có thể nói rằng phẩm chất, năng lực của người Thầy có ảnh hưởng sâu sắc, mạnh mẽ, bền bỉ, lâu dài… thậm chí có những người thầy, người cô để lại dấu ấn trong suốt cuộc đời học sinh của họ. Chính vì thế mỗi nhà giáo để làm tốt nhiệm vụ của mình cần phải có những hiểu biết về con người, tôn trọng con người và đặc biệt là phải có khả năng tác động nhằm hình thành những phẩm chất và năng lực cần thiết của con người tương lai.

Thứ ba, Lao động sư phạm có sản phẩm đặc biệt – nhân cách của người học: “Lao động sư phạm có đối tượng đặc biệt là nhân cách, là tâm lí GV chủ yếu làm việc với những người trẻ tuổi, những HS đang trong quá trình hình thành và phát triển nhân cách” [24,138-142]. Lao động sư phạm được coi là một dạng lao động hết sức đặc biệt bởi sản phẩm của nghề sư phạm là những tri thức, kĩ năng, kĩ xảo cùng những phẩm chất nhân cách của HS. “Do vậy, sản phẩm lao động sư phạm có ý nghĩa hết sức to lớn đối với sự phát triển của xã hội và tương lai của mỗi dân tộc. Tư tưởng này đã được khẳng định trong lịch sử giáo dục và ở mọi quốc gia” [24,138-142]. Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Thứ tư, Lao động sư phạm có tính khoa học, tính nghệ thuật và sáng tạo:

Tính khoa học: “Muốn dạy học và giáo dục hiệu quả, GV phải nắm được bộ môn khoa học mình phụ trách, nắm được quy luật phát triển tâm lí HS để hình thành nhân cách cho chúng theo mục tiêu từng cấp học. Khoa học về việc học của HS, khoa học về phương pháp giảng dạy chính là nền tảng cho hoạt động sư phạm” [24,138-142].

Tính nghệ thuật: Đặng Quốc Bảo cho rằng: “Người GV giỏi là người có phong cách giống như người nghệ sĩ giỏi” [1]. “Tính nghệ thuật ở đây được thể hiện thông qua giao tiếp, qua sự tương tác hai chiều giữa hai chủ thể là GV tới HS và ngược lại. GV thông qua giao tiếp sư phạm tác động làm thay đổi nhận thức, kĩ năng, tư duy của HS, nhằm tạo ra sự phát triển tâm lí, nhân cách của HS; HS ở chiều ngược lại cũng tác động tới GV qua thông tin phản hồi làm thay đổi nhận thức của GV về đối tượng hoạt động của mình, qua đó có phương pháp sư phạm thích hợp” [24,138-142].

Nghệ thuật của nghề sư phạm đòi hỏi người GV phải vô cùng khéo léo trong cách ứng xử các tình huống sư phạm, khéo léo trong việc mỗi người thầy, người cô vận dụng một cách hợp lý và hiệu quả các phương pháp dạy học cũng như giáo dục.

Tính sáng tạo: Cố Thủ tướng Phạm Văn Đồng đã nói “nghề sáng tạo nhất trong những nghề sáng tạo vì nó đã sáng tạo ra những con người sáng tạo”. Tác giả Nguyễn Đức Sơn cũng khẳng định: “Mỗi HS là một nhân cách đang hình thành, khả năng phát triển bỏ ngỏ, sự phát triển đầy biến động. Vì thế, lao động của người GV không cho phép dập khuôn, máy móc mà đòi hỏi phải có nội dung phong phú, cách thức tiến hành sáng tạo ở từng tình huống sư phạm. Hoạt động của người GV được kích thích bởi động cơ tự thân, bởi những cuốn hút do tình huống sư phạm tạo ra. Sự thấu hiểu qua những phát hiện và sự phát triển của HS là những động lực quan trọng nhất trong hoạt động của người GV” [2].

• Đặc trưng của giáo viên trung học cơ sở Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Ngày nay, người GV Trung học cơ sở trong hoạt động lao động nghề nghiệp của mình vừa đóng vai trò là người thiết kế, vai trò là người tổ chức, vai trò là người lãnh đạo, vai trò là người chỉ huy, vai trò là người đánh giá đồng thời người GV Trung học cơ sở còn là người động viên, cổ vũ, khích lệ đối với học trò. Hoạt động sư phạm của người GV Trung học cơ sở mang tất cả những điểm chung của nghề sư phạm, hơn thế nữa với đối tượng dạy học của mình là HS Trung học cơ sở thì hoạt động nghề nghiệp của người GV Trung học cơ sở còn có những điểm đặc thù khá riêng biệt. Như chúng ta đã biết, lứa tuổi HS Trung học cơ sở hết sức đặc biệt bởi sự phát triển tâm lí được cho là không “yên ả”, “khó bảo”, thậm trí ở một số em là “nổi loạn”, “bốc đồng”… Những mâu thuẫn giữa một bên là nhu cầu độc lập và một bên mong muốn thể hiện cái tôi nhưng năng lực xã hội còn hạn chế, mâu thuẫn giữa việc cảm nhận “mình là người lớn” với thực tế vị thế vẫn còn phụ thuộc vào người lớn… làm cho lứa tuổi này mang đặc trưng rất riêng là lứa tuổi “nửa trẻ con, nửa người lớn”. HS Trung học cơ sở ở độ tuổi định hình dần về nhân cách nên vai trò nhà giáo dục của người GV quan trọng và cần hơn lúc nào hết. Người GV Trung học cơ sở phải biết gần gũi với HS, phải có khả năng thấu hiểu, hơn nữa họ phải biết chia sẻ và giúp HS vượt qua những khó khăn, thách thức trong quá trình học tập và rèn luyện cũng như trong cuộc sống.

1.3.4. Một số nội dung liên quan đến tạo động lực cho giáo viên Trung học cơ sở

• Quy trình tạo động lực cho giáo viên

Theo các tác giả Bowen và Radhakrishna thì“Tạo động lực cho người lao động nói chung và đội ngũ GV nói riêng được đánh giá là công việc khó khăn nhất mà các nhà quản lý đang phải thực hiện bởi những yếu tạo động lực cho người lao động luôn luôn thay đổi” [37].

Ngày nay, đối với các nhà quản lý giáo dục, công việc tạo động lực cho đội ngũ GV lại càng khó khăn bởi sự đa dạng về các yếu tố tạo động lực và sự khác biệt của các cá nhân riêng biệt. Tuy vậy, xét từ góc độ tổ chức, các nhà quản lý giáo dục có thể dùng nhiều biện pháp khác nhau để làm tăng hiệu quả của quá trình tạo động lực làm việc cho tập thể GV. Có thể thấy rằng tạo động lực làm việc cho đội ngũ GV là một quá trình liên tục, thường xuyên.

Theo PGS.TS Đặng Xuân Hải, quá trình này bao gồm những hoạt động chủ yếu sau đây:

• Bước 1: Nhận diện mức độ động lực làm việc của GV

Nhà quản lý giáo dục có thể nhận diện mức độ động lực làm việc của GV trong nhà trường thông qua các mức độ của những dấu hiệu: Sự kiên trì trong thực hiện mục tiêu; Sẵn sàng thích ứng với những thay đổi; Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc; Sự nỗ lực trong thực hiện công việc; Sự gắn bó trong công việc, yêu thích công việc; Sự luân chuyển công việc; Tỉ lệ bỏ việc; Tỉ lệ vắng mặt; Kết quả làm việc….[23] Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Các dấu hiệu trên có thể được thể hiện một cách đa dạng và phong phú ở những cá nhân khác nhau nhưng đều là sự thể hiện các mặt của ba khía cạnh: nhận thức, thái độ và hành vi. Khi người GV nhận thức đúng vấn đề sẽ bộc lộ cảm xúc tích cực và đương nhiên sẽ nảy sinh hành vi tích cực. Nhà quản lý giáo dục cần sử dụng linh hoạt một số phương pháp như việc quan sát hành vi, cách ứng xử trong công việc, qua điều tra, phỏng vấn…. để nhận diện và đánh giá chính xác về mức độ hài lòng, về động lực làm việc của đội ngũ GV.

• Bước 2: Xác định nguyên nhân gây giảm sút hoặc làm mất động lực

Các yếu tố làm giảm sút động lực có thể xuất phát từ: cá nhân người GV, công việc hoặc nhà trường. Do đó cần xác định rõ các nguyên nhân dẫn đến giảm sút hoặc mất động lực làm việc ở GV là xuất phát từ các nhóm yếu tố nào. Cần đặc biệt chú ý đến nhóm nguyên nhân xuất phát từ công việc và từ nhà trường vì những nhóm nguyên nhân này thuộc phạm vi mà nhà quản lý có thể can thiệp trực tiếp. Ví dụ do môi trường làm việc và các cơ chế, chính sách đang được vận hành trong nhà trường, nếu nội dung thuộc phạm vi điều chỉnh của nhà quản lý thì nhà quản lý phải xử lí càng sớm càng tốt… [23]

• Bước 3: Lựa chọn các biện pháp can thiệp phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc cho GV

Những biện pháp tạo động lực cho GV có thể nhóm thành 2 nhóm là: khuyến khích vật chất (lương, thưởng, phúc lợi) và khuyến khích tinh thần (tạo điều kiện thăng tiến, khen ngợi, công nhận sự đóng góp,….).

Mỗi nhóm khuyến khích này đều có những ưu và nhược nhất định. Không có biện pháp nào là tốt nhất cho tất cả trường hợp. Tuy nhiên, biện pháp tốt nhất đối với mỗi trường hợp là biện pháp dễ dàng áp dụng nhất trong bối cảnh thực tế và có khả năng tạo ra hiệu quả mong muốn. Điều quan trọng đối với các nhà quản lý giáo dục là hiểu được các biện pháp này, trên cơ sở đó hiểu GV, cán bộ nhà trường, hiểu bối cảnh làm việc của nhà trường để có thể lựa chọn, áp dụng một hay kết hợp nhiều biện pháp phù hợp nhất, dễ áp dụng và mang lại hiệu quả cao.

Việc lựa chọn các biện pháp can thiệp này cũng phải tính đến các phương tiện, nguồn lực cần thiết để đảm bảo tính khả thi. Muốn vậy, sau khi lựa chọn các biện pháp cần phải xây dựng các kế hoạch hành động để cải thiện động lực làm việc của GV.

Kế hoạch phải làm rõ được: (1) Mục tiêu cải thiện động lực làm việc của GV; (2) Kết quả cần đạt; (3) Thời hạn thực hiện và (4) Phương tiện/ nguồn lực cần có. Có thể tóm tắt quá trình tạo động lực cho GV như sau [23]:

• Sơ đồ 1.1. Quy trình tạo động lực làm việc cho GV

Trong bối cảnh đổi mới giáo dục hiện nay, các nhà quản lý giáo dục cần vận dụng một cách sáng tạo quy trình tạo động lực cho GV ở cơ sở giáo dục mà mình phụ trách. Ở bất kì hoàn cảnh, điều kiện nào các nhà quản lý đều phải tác động liên tục, bền bỉ tới đội ngũ GV thông qua hoạt động chủ yếu như sau: Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

• Nhận diện/đánh giá mức độ động lực làm việc của từng GV qua các dấu hiệu: tính kiên trì, sự sẵn sàng thích ứng với những thay đổi, năng suất lao động, nỗ lực khắc phục khó khăn, tận dụng các cơ hội cho công việc.
• Xác định nguyên nhân gây giảm sút hoặc làm mất động lực, đặc biệt chú ý đến nhóm nguyên nhân xuất phát từ nhà trường, thuộc phạm vi mà HT có thể can thiệp trực tiếp.
• Lựa chọn biện pháp hoặc phối hợp các biện pháp can thiệp phù hợp, khả thi và xây dựng các kế hoạch hành động để cải thiện động lực làm việc của GV.

Vai trò của việc tạo động lực cho giáo viên trung học cơ sở

Khác với các ngành nghề khác, công việc giáo dục của người GV là công việc không có điểm dừng và đòi hỏi sự tác động lâu dài nhưng cũng cần sự sáng tạo rất đặc biệt. Người GV nói chung, GV Trung học cơ sở nói riêng cần thực hiện các tác động giáo dục mỗi ngày một cách bền bỉ để hình thành và phát triển năng lực cũng như nhân cách của học sinh. Tạo động lực có vai trò đặc biệt quan trọng, giúp người GV Trung học cơ sở có thêm sức mạnh, thêm sức sáng tạo và đặc biệt là sự gắn bó với nghề để duy trì công việc với hiệu quả cao nhất.

Đúng vậy, vai trò của việc tạo động lực cho GV Trung học cơ sở:

• Tạo động lực giúp GV rèn luyện tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn đáp ứng các yêu cầu mới. Rèn luyện tay nghề là quá trình lâu dài và thường xuyên. Qúa trình này chủ yếu là quá trình tự rèn luyện, tự học hỏi.
• Tạo động lực giúp GV sáng tạo trong công việc. Tính đơn điệu trong công việc là yếu tố ngăn cản động lực làm việc, ngược lại, không có động lực lại càng tạo ra sự lặp lại, không thúc đẩy sự sáng tạo.
• Tạo động lực giúp GV gắn bó hơn với nghề. Sự gắn bó với nghề dạy học tác động của nhiều yếu tố như lương, tính ổn định, vị thế xã hội, môi trường làm việc. Tất cả các yếu tố đó đều có thể trở thành động lực thúc đẩy người GV làm việc tích cực, đồng thời tạo ra sự gắn bó với nghề [24,142].

1.3.5. Biện pháp tạo động lực cho giáo viên Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

• Nguyên tắc cơ bản trong áp dụng các biện pháp tạo động lực cho giáo viên

Nguyên tắc tác động vào nhu cầu của giáo viên: Do động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người nên khi lựa chọn các biện pháp tạo động lực các nhà quản lý giáo dục cần tuân thủ nguyên tắc tác động vào nhu cầu của GV. Ngoài ra cần căn cứ vào nhu cầu của nhà trường, căn cứ vào nhu cầu khác nhau của từng cá nhân mà quyết định lựa chọn biện pháp phù hợp để quá trình tạo động lực.

Nguyên tắc tôn trọng đặc điểm lao động sư phạm của giáo viên: Với nhiệm vụ truyền đạt những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo cho người học, hơn thế nữa là nghề sư phạm được coi là nghề “chuyển giao nhân cách”. Bởi vậy, nghề sư phạm là nghề cao quý và luôn được xã hội coi trọng nhưng thực tế người GV đã và đứng trước rất nhiều áp lực từ xã hội. Ngày nay, nhiều nhà giáo cảm giác thiếu động lực dạy học; nếu HT không chia sẻ “áp lực không đáng có” nêu trên khó mà tạo động lực cho những GV này.

• Các biện pháp tạo động lực

Tạo động lực thông qua biện pháp kinh tế

Các tác giả Alam và Farid cho rằng mức lương thấp sẽ tác động tiêu cực đến động lực giảng dạy của GV [36].

Theo George Milkovich và Jerry Newman – những nhà chức trách hàng đầu trong lĩnh vực Quản lý và Bồi thường nguồn nhân lực cũng cho rằng các khoản thu nhập là nhân tố quan trọng nhất và có tác động mạnh nhất đến khả năng tạo động lực làm việc và gìn giữ nhân tài của tổ chức [41]. Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Theo tác giả Đặng Xuân Hải, việc tạo động lực cho đội ngũ GV thông qua biện pháp kinh tế bởi các yếu tố cụ thể đó là: Tiền lương, Tiền thưởng và Chế độ phúc lợi.

Tiền lương: Bản thân tiền lương chưa phải là động lực. Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó phản ánh đúng sự đóng góp và đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người GV, giúp họ yên tâm về khoản thu nhập của mình. Vì thế, để tiền lương trở thành động lực làm việc cho GV thì cần đảm bảo những nguyên tắc sau trong chi trả lương: (1) Trả lương dựa trên kết quả làm việc (chứ không phải chỉ do số năm công tác); (2) Đảm bảo nguyên tắc công bằng (chất lượng và số lượng kết quả quyết định lương) và (3) Đảm bảo mối quan hệ hợp lí giữa những ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế.

Tiền thưởng: Mục tiêu của các chương trình thường là giảm bớt tính bình quân trong trả lương do đó khuyến khích và tạo động lực cho GV. Trong khen thưởng, cần đảm bảo các nguyên tắc không phân biệt đối xử, khách quan công bằng và dựa trên thành tích. Việc khen thưởng kịp thời và trao thưởng công khai cần được các nhà quản lý lao động đặc biệt quan tâm hơn hết.

Chế độ phúc lợi: Chương trình phúc lợi đảm bảo khía cạnh kinh tế và khía cạnh tâm lí – xã hội trong cuộc sống của người GV. Vì thế, phát triển các chương trình phúc lợi cũng là một trong những biện pháp tạo động lực làm việc cho GV trong nhà trường [23].

Việc đảm bảo, thỏa mãn các lợi ích về tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi… cho đội ngũ GV là một trong những nhân tố tác động đến sự nỗ lực và hiệu quả công việc của GV. Tuy nhiên các khoản thu nhập sẽ là một công cụ tạo động lực cho đội ngũ GV nếu nó “tốt” và thực sự đảm bảo “công bằng”. Tuy nhiên, hiện nay mức lương của GV nói chung, đặc biệt là GV trẻ mới ra trường là tương đối thấp so với mức sinh hoạt, bởi vậy mà vai trò của biện pháp này càng quan trọng. Thực tế cho thấy, rất ít GV hài lòng với chế độ tiền lương, tiền thưởng và chế độ phúc lợi mặc dù họ chấp nhận thực tế này.

• Tạo động lực thông qua công việc Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Theo mô hình về đặc điểm công việc của Hackman và Oldham [38], có năm khía cạnh cốt lõi của mọi công việc mà các nhà quản lý cần phải quan tâm bao gồm: (i) Công việc phát huy đa dạng các kỹ năng (Skill variety); (ii) Nhiệm vụ rõ ràng, dễ nhận biết (task identily); (iii) Tầm quan trọng (hay ý nghĩa) của công việc (task signficance); (iv) Sự tự chủ trong công việc (autonomy) và (v) Công việc có sự phản hồi (feedback).

Theo Đặng Xuân Hải, để có thể tạo động lực cho đội ngũ GV thông qua công việc, người HT cần chú ý bốn nội dung: (i) Phân công công việc phù hợp, (ii) Xác định rõ mục tiêu cho cá nhân người GV, (iii) Trao quyền tự chủ trong hoạt động chuyên môn và huy động sự tham gia của GV trong việc ra các quyết định liên quan đến GV và (iv) Giao công việc có tính chất thách thức hơn. [23]

Việc thiết kế công việc cho đội ngũ GV có ý nghĩa to lớn đối với các nhà quản lý giáo dục. Nếu người HT nhà trường nắm bắt đặc điểm tâm lí cá nhân, tính cách, năng lực của người GV để sắp xếp công việc cho phù hợp sẽ tạo cơ hội cho họ phát huy khả năng của mình từ đó hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Khi người HT trao quyền tức là làm cho người GV tự do sáng tạo và làm công việc theo cách thức, lối tư duy riêng của họ, điều này đặc biệt cần thiết đối với công việc giảng dạy trong nhà trường. Bởi lẽ, người GV được thỏa sức phát huy năng lực của bản thân, được thoả mãn nhu cầu công việc, sẽ dần dần thoả mãn nhu cầu về quyền lực, nhu cầu được tôn trọng và được tự khẳng định bản thân. Sự tham gia của người GV vào công tác quản lý có thể được thực hiện thông qua trong việc xác định mục tiêu, ra quyết định, giải quyết vấn đề và đổi mới nhà trường. Đây là cơ sở quan trọng để tạo động lực cho GV. Bên cạnh đó, khi người GV được phân công làm những công việc có yêu cầu cao hơn so với công việc hiện tại của người GV này, họ buộc phải tự suy nghĩ một cách sáng tạo trong việc tìm biện pháp để hoàn thành công việc được giao. Như vậy, thông qua công việc, người quản lý có thể thúc đẩy động lực của đội ngũ GV trong việc hoàn thành công việc của mình.

• Tạo động lực thông qua cải thiện môi trường làm việc cho giáo viên
• Môi trường vật chất

Theo Lê Nguyễn Đoan Khôi và cộng sự cho rằng môi trường làm việc bao gồm các tiêu chí: (i) nơi làm việc vệ sinh, sạch sẽ và rộng rãi; (ii) công cụ phục vụ và hỗ trợ cho công tác thuộc hàng tiên tiến và (iii) thầy cô không lo lắng sợ mất việc làm. Các tác giả này cũng cho rằng môi trường làm việc ở đây chỉ là những điều kiện về mặt vật chất, có tác động đến quá trình thực hiện công việc của họ [14]. Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Có thể thấy rằng, môi trường vật chất cũng được xem là một nhân tố chủ chốt và có tác động tích cực đến động lực làm việc của đội ngũ GV. Việc cải thiện môi trường vật chất của GV bao gồm việc tăng cường cơ sở vật chất để tạo một môi trường làm việc thuận lợi, tối ưu giúp GV thuận lợi trong việc tổ chức thực hiện và đổi mới các hoạt động giáo dục. Biện pháp này được thực hiện thông qua các hoạt động sau:

• Tăng cường, hiện đại hóa các phòng học, phòng chức năng; Đầu tư, cung cấp trang thiết bị cần thiết như máy tính xách tay, tài liệu dạy học, phòng làm việc, các phương tiện nghe nhìn khác… phục vụ cho quá trình thực hiện giảng dạy nhằm giảm bớt những tiêu hao về thể lực, trí lực của người GV vào những công việc không cần thiết, để tập trung vào những công việc quan trọng hơn.
• Đảm bảo vấn đề vệ sinh môi trường làm việc, an toàn lao động thông qua việc cải thiện cơ sở vật chất, thực hiện tốt các phong trào “trường học thân thiện”, trồng nhiều cây xanh, trang trí trường lớp, đảm bảo đủ tiêu chuẩn trong phòng học,…
• Ngoài ra, cần tăng cường các điều kiện vật chất khác như: chế độ nghỉ ngơi hợp lí để tăng cường sức lực, quan tâm chế độ nghỉ cho GV nữ….

Môi trường tâm lí

Tác giả Vũ Thị Uyên cho rằng, cần phải tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động để kích thích họ làm việc và hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Nói cách khác thì môi trường làm việc có ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc và thành tích công việc của họ [31].

• Theo Đặng Xuân Hải [26], việc cải thiện môi trường tâm lí có thể được thực hiện qua các khía cạnh sau:

Khuyến khích sáng tạo của GV: Tạo cơ hội và hỗ trợ mọi điều kiện để họ có thể vận dụng những sáng kiến vào thực tiễn công việc. Mọi GV cảm thấy có động lực hơn nếu họ làm việc trong một môi trường nơi họ được thử thách và có cơ hội để đổi mới.

Xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện: Một bầu không khí tâm lí thuận lợi trong tập thể lao động tác động đến động lực làm việc ở một số khía cạnh chính sau đây:

• Tác động đến yếu tố tinh thần của người lao động: sự thoải mái, tôn trọng, hỗ trợ lẫn nhau…
• Tác động đến động cơ làm việc của người lao động và sự gắn bó của họ đối với sự phát triển nhà trường [23].

Để cải thiện môi trường tâm lí ở mỗi nhà trường cần xây dựng tập thể sư phạm lành mạnh, với những truyền thống tốt đẹp: dạy tốt, học tốt, đoàn kết, dân chủ, kỉ cương, nền nếp, tích cực, chia sẻ, giúp đỡ và ủng hộ đồng nghiệp… Người hiệu trưởng phải hiểu được quan điểm của các cá nhân, chia sẻ suy nghĩ và mục tiêu của họ thông qua: quan sát, các cuộc điều tra hoặc những cuộc đàm thoại trực tiếp với họ. Người hiệu trưởng phải biết lắng nghe những vấn đề riêng của GV, tạo điều kiện sắp xếp công việc hợp lí giúp cân bằng cuộc sống và công việc, tạo điều kiện cho GV nghỉ ngơi theo đúng quy định của pháp luật. Bên cạnh đó, thông qua cách thức tổ chức các phong trào thi đua, các hoạt động vui chơi tập thể, các chuyến du lịch; quan tâm chăm lo đời sống cho đội ngũ GV bằng việc tổ chức các hoạt động thăm hỏi khi ốm đau, chia sẻ vui buồn nhân các dịp hiếu, hỉ, lễ, tết… là những biện pháp hiệu quả để xây dựng và cải thiện môi trường làm việc lý tưởng trong mỗi nhà trường.

• Tạo động lực thông qua đánh giá việc thực hiện công việc của giáo viên

Tác giả Keyvan Salehi khẳng định: Thái độ của GV đối với hệ thống đánh giá thực hiện công việc có tác động thuận chiều với sự hài lòng của họ đối với công việc [42]. Cùng quan điểm này tác giả Nguyễn Thùy Dung cũng cho rằng: Nếu hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng, khoa học và khách quan thì sẽ phản ánh đúng tình hình và chất lượng giảng dạy, nghiên cứu của GV. Kết quả việc tổ chức đánh giá đúng, khách quan, nhất quán và xứng đáng với nỗ lực mà các giảng viên bỏ ra có tác động tích cực đến động lực làm việc [8]. Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Theo Đặng Xuân Hải [26], muốn tạo sự công bằng khách quan trong đánh giá, cần phải thực hiện tốt:

• Xây dựng được các tiêu chí đánh giá rõ ràng và có thể định lượng được. Hệ thống các tiêu chí đánh giá phải được phổ biến rộng rãi cho mọi GV trong tổ chức biết và phải nhận được sự chấp nhận của GV.
• Quy trình đánh giá phải rõ ràng, công khai, minh bạch, khách quan và người GV nên được tham gia vào quy trình đánh giá đó.

Bên cạnh đó, nhà trường phải có các biện pháp thích hợp để loại bỏ các lỗi đánh giá như: định kiến đối với người lao động, chủ quan, cào bằng trong đánh giá. Việc sử dụng có hiệu quả kết quả đánh giá trong các chính sách quản lí nguồn nhân lực nhằm:

• Sử dụng kết quả đánh giá để xác định hệ số tham gia lao động, làm căn cứ để xác định mức tiền lương, tiền thưởng cho GV.
• Sử dụng kết quả đánh giá để làm cơ sở nâng bậc lương và nâng lương trước thời hạn cho GV.
• Sử dụng kết quả đánh giá để đề bạt, bổ nhiệm cán bộ. Những GV liên tục có thành tích tốt có thể được đề bạt những vị trí cao hơn với mức lương cao hơn.
• Sử dụng kết quả đánh giá để làm cơ sở cử người lao động tham gia các khoá đào tạo.

Những nhân viên có kết quả đánh giá thấp sẽ cần được đào tạo thêm để hoàn thành công việc tốt hơn và nếu vẫn không đáp ứng yêu cầu có thể bị “đào thải” hay chuyển việc [23].

Kết quả đánh giá việc thực hiện công việc của GV cũng cũng có vai trò hết sức quan trọng trong tạo động lực. Đánh giá cần đảm bảo tính chính xác, khách quan, công bằng đồng thời phải có tính chất khuyến khích đội ngũ GV, có như vậy họ mới cảm thấy được thừa nhận, được tôn trọng và từ đó sẽ tạo động lực cho họ. Ban giám hiệu nhà trường cần xây dựng kế hoạch kiểm tra, đánh giá thường xuyên và định kì chuyên môn, nghiệp vụ của GV nhằm thúc đẩy GV tự học, tự bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Tuy vậy, thực tế cho thấy GV thường có những phản ứng thiếu tích cực với việc kiểm tra, đánh giá của cấp trên. Do vậy mà hiệu quả của biện pháp này chưa thực sự tốt.

• Tạo động lực thông qua đào tạo, bồi dưỡng, phát triển và thăng tiến nghề nghiệp

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm cho rằng “Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn”, còn “Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức” [6]. Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Lê Nguyễn Đoan Khôi và cộng sự đã sử dụng các tiêu chí: (i) mức độ thường xuyên của các chương trình đào tạo, (ii) sự công bằng trong chính sách thăng tiến, (iii) kế hoạch đào tạo giúp phát triển nghề nghiệp cá nhân để đo lường “đào tạo – phát triển” [14].

Có rất nhiều nghiên cứu đã chứng tỏ đào tạo, bồi dưỡng, phát triển và thăng tiến nghề nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau, là một trong những biện pháp hiệu quả trong việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ GV. Một cách chung nhất ta có thể hiểu:

Quá trình đào tạo và bồi dưỡng cung cấp cho đội ngũ GV những kiến thức mới, những kĩ năng phù hợp để thích ứng sự thay đổi trong bối cảnh khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ đã và đang trở thành nhu cầu tất yếu của mọi người nói Chính sách đào tạo và bồi dưỡng có tác động rất lớn tới động lực làm việc của người GV, họ được thúc đẩy bởi những kỳ vọng về mức thù lao, thăng tiến, khen thưởng trong tương lai sau khi hoàn thành khóa đào tạo. Chính bởi vậy, trong xu thế hội nhập quốc tế, sự phát triển của nền kinh tế trí thức và trước yêu cầu đổi mới giáo dục như hiện nay, người GV nhất thiết phải tự học tập, đào tạo, bồi dưỡng không ngừng.

• Các nội dung bồi dưỡng cụ thể là:

Bồi dưỡng phẩm chất đạo đức và lòng nhân ái sư phạm: Hơn bao giờ hết, trong bối cảnh đổi mới giáo dục ngày nay vấn đề bồi dưỡng phẩm chất đạo đức và lòng nhân ái đối với các nhà sư phạm là vô cùng quan trọng. Bao gồm việc hướng đội ngũ GV có thái độ đúng mực, cách ứng xử; thói quen làm việc có kỉ cương, nền nếp, lương tâm, trách nhiệm với thế hệ trẻ và cả những kiến thức về tâm sinh lí học sinh của người GV;

Bồi dưỡng năng lực sư phạm: Bao gồm năng lực ứng xử các tình huống trong giảng dạy và giáo dục; năng lực tổ chức các hoạt động tập thể, năng lực thuyết phục, cảm hóa Ngoài ra có thể bồi dưỡng cho GV phương pháp dạy kĩ năng sống cho HS như: kĩ năng giao tiếp, kĩ năng trình bày rõ ràng, kĩ năng lựa chọn, kĩ năng vượt khó, kĩ năng thích ứng môi trường;

Bồi dưỡng năng lực chuyên môn: Bên cạnh năng lực sư phạm thì năng lực chuyên môn có vai trò vô cùng quan trọng, quyết định hiệu quả giảng dạy của mỗi nhà giáo. Bồi dưỡng năng lực chuyên môn cho đội ngũ nhà giáo bao gồm:

• Cung cấp cho GV những tư liệu, tài liệu tham khảo, thiết bị cần thiết liên quan đến nội dung kiến thức và phương pháp giảng dạy bộ môn;
• Định hướng sự sáng tạo trong giảng dạy, đặc biệt là hiện đại hóa phương pháp giảng dạy của GV, đổi mới phương pháp giảng dạy và giáo dục theo hướng phát huy tính tích cực, chủ động, sáng tạo của HS
• Bồi dưỡng phương pháp đánh giá kết quả học tập của HS;
• Cung cấp cho GV những điều chỉnh, hoặc đổi mới trong nội dung hoặc phương pháp giáo dục và dạy học của từng mặt giáo dục, của từng môn học trong chương trình (ví dụ: thực hiện tích hợp, lồng ghép giáo dục sức khỏe sinh sản vị thành niên, giáo dục môi trường, giáo dục pháp luật…);
• Bồi dưỡng cho GV năng lực hiểu mục đích yêu cầu của từng bài học, từng kiểu bài, thiết kế giáo án môn học, năng lực ra đề thi, chấm thi, trả bài. Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Bồi dưỡng kiến thức khoa học bổ trợ: Đứng trước xu thế thời đại với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, việc bồi dưỡng kiến thức khoa học cho đội ngũ GV là biện pháp không thể thiếu. Bao gồm các kiến thức về tin học ứng dụng và ngoại ngữ giao tiếp thông dụng; kiến thức về công nghệ, giải trí, văn hóa, thể thao; kiến thức về kĩ năng sống; kiến thức về tổ chức hoạt động tập thể.

Bồi dưỡng năng lực công tác xã hóa giáo dục: Gồm việc cung cấp cho GV kiến thức về văn hóa, xã hội; cơ cấu bộ máy chính trị; các tổ chức đoàn thể; nhiệm vụ chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội của của địa phương; ngoài ra GV cần được cung cấp kiến thức liên quan đến ứng dụng công nghệ thông tin, ngoại ngữ, kiến thức về ngành nghề đang phổ biến trên địa bàn;

Cơ hội phát triển và thăng tiến nghề nghiệp trong ngành giáo dục có thể được hiểu là các cơ hội được tiến bộ về chuyên môn, về vị trí việc làm của mỗi GV trong một nhà trường. Nếu nhà quản lý giáo dục phát hiện đúng những tiềm năng và tạo cơ hội phát triển cho nhà giáo thì sẽ càng thúc đẩy họ làm việc hiệu quả và năng suất. Khi các nhà quản lý xây dựng được “lộ trình công danh” cho người lao động sẽ giúp họ không chỉ thấy rõ tương lai của mình của mình khi đồng hành cùng tổ chức mà còn xác định được cách thức nhằm đạt được nấc thang nghề nghiệp kế tiếp để phấn đấu. Chính bởi vậy, những chính sách thăng tiến, đề bạt như quy hoạch nguồn, bổ nhiệm…trong các nhà trường phải thực sự công bằng, minh bạch, công khai để có thể tạo được động lực làm việc mạnh mẽ và để đội ngũ nhà giáo yên tâm công tác và cống hiến cho sự nghiệp giáo dục.

1.4. Các chức năng quản lý trong hoạt động tạo động lực cho giáo viên

1.4.1. Chức năng lập kế hoạch trong hoạt động tạo động lực

Các nhà quản lý giáo dục khi thực hiện chức năng lập kế hoạch trong quản lý hoạt động tạo động lực cần quan tâm đến những nội dung sau:

• Xác định những việc cần làm để tiến hành hoạt động tạo động lực cho đội ngũ GV.
• Xác định thời điểm tiến hành và thời điểm kết thúc hoạt động tạo động lực cho đội ngũ GV.
• Xác định những điều kiện, nguồn lực cần thiết để tiến hành các hoạt động tạo động lực.
• Xác định mục tiêu, kết quả mong đợi của tổ chức về hoạt động tạo động lực.
• Xác định các biện pháp cần áp dụng khi thực hiện các hoạt động để tạo động lực cho đội ngũ GV

1.4.2. Chức năng tổ chức trong hoạt động tạo động lực

Các nhà quản lý giáo dục khi thực hiện chức năng tổ chức trong quản lý hoạt động tạo động lực cần quan tâm đến những nội dung sau:

• Xác định những hoạt động sẽ triển khai để tiến hành hoạt động tạo động lực cho đội ngũ GV.
• Xác định đội ngũ chịu trách nhiệm chính, đội ngũ phối hợp trong hoạt động tạo động lực cho đội ngũ GV.
• Xác định phương pháp cũng như cơ chế phối hợp trong hoạt động tạo động lực cho đội ngũ GV.
• Xác định các bước để tiến hành hoạt động.

1.4.3. Chức năng chỉ đạo trong hoạt động tạo động lực Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Các nhà quản lý giáo dục khi thực hiện chức năng chỉ đạo trong quản lý hoạt động tạo động lực cho đội ngũ GV để đạt kết quả như mong muốn cần xác định rõ:

• Cách thức thực hiện hiệu quả nhất để hoạt động tạo động lực đạt mục tiêu như mong muốn.
• Tạo môi trường lý tưởng nhất cho những người thực hiện để hoạt động tạo động lực đi đến đích đã định.

Ngoài ra, trong quá trình chỉ đạo các nhà quản lý cần hướng dẫn, điều chỉnh hoặc hỗ trợ cho những người thực hiện khi cần thiết.

1.4.4. Chức năng kiểm tra, đánh giá trong hoạt động tạo động lực

Kiểm tra, đánh giá là khâu có vai trò quan trọng trong hoạt động quản lý. Đối với các nhà quản lý giáo dục khi thực hiện chức năng kiểm tra, đánh giá trong quản lý hoạt động tạo động lực cho đội ngũ GV cần:

• Thứ nhất là việc xác định những tiêu chí, những yêu cầu cụ thể để đánh giá kết quả đạt được của hoạt động tạo động lực.
• Sau đó, xác định quy trình tiến hành kiểm tra, đánh giá hoạt động tạo động lực.

Cuối cùng là việc ra quyết định đánh giá kết quả hoạt động tạo động lực dựa trên mức độ đạt được các tiêu chí, các yêu cầu đã đề ra. Nếu nhận thấy tồn tại những vấn đề bất cập, các nhà quản lý cần đề ra những biện pháp khắc phục để hoạt động tạo động lực đạt kết quả cao nhất.

Tóm lại, có thể thấy rằng bốn chức năng của hoạt động quản lý có mối liên hệ mật thiết với nhau tạo thành một chu trình quản lý. Khi thực hiện quản lý hoạt động tạo động lực ngoài việc cần nắm rõ và thực hiện tốt các chức này này các nhà quản lý giáo dục cần xác định được hai yếu tố vô cùng quan trọng đó là “thông tin” và “quyết định”. Trong đó “thông tin” giữ vai trò là huyết mạch của hoạt động quản lý, đồng thời “thông tin” còn đóng vai trò là tiền đề của một quá trình quản lý tiếp theo.

1.5. Vai trò của hiệu trưởng nhà trường trong hoạt động tạo động lực cho giáo viên Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Lao động sư phạm vốn được coi là một dạng nghề nghiệp rất đặc thù, đặc điểm của nghề đòi hỏi ở người GV tính sáng tạo, tính chủ động rất cao. Để phát huy được tính sáng tạo và tính chủ động của đội ngũ nhà giáo trước hết phải xuất phát từ niềm hăng say công việc, từ sự tâm huyết và tình yêu nghề nghiệp rất lớn. Giáo dục Việt Nam đang được đổi mới theo hướng tiếp cận phẩm chất và năng lực người học. Quá trình ấy đòi hỏi sự đổi mới đồng bộ về mục tiêu, nội dung, phương pháp, phương tiện, hình thức tổ chức dạy học, kiểm tra và đánh giá chất lượng giáo dục.

Để có thể đáp ứng được yêu cầu đổi mới, đội ngũ nhà giáo cũng phải nâng cao về năng lực và phẩm chất. Hơn lúc nào hết, đội ngũ nhà giáo đang phải chịu rất nhiều áp lực và động lực làm việc đang có xu hướng giảm và các nhà quản lý giáo dục cần đặc biệt quan tâm đến vấn đề tạo động lực và nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ GV.

Đúng vậy, vai trò lãnh đạo nhà trường của người Hiệu trưởng không chỉ làm cho mọi người “khẩu phục” chấp hành các quyết định, mệnh lệnh mà còn phải làm cho mọi người “tâm phục” đồng tình, ủng hộ với các ý tưởng nhằm xây dựng và phát triểnnhà trường.

Truman – Tổng thống Mỹ 1984-1972 đã từng nói: “Người lãnh đạo là người có thể thuyết phục người khác làm điều họ không muốn làm, hăng hái làm tốt điều mà họ đang uể oải làm” [17,22].

Với quyền hạn và chức trách của mình, việc tạo động lực lao động cho đội ngũ GV là công việc thường xuyên, thiết yếu của người HT. Để đảm bảo được vai trò quan trọng của mình trong tạo động lực cho đội ngũ GV người HT cần:

Thường xuyên tìm hiểu để phát hiện các nhu cầu chưa được thoả mãn của GV thông qua việc xác định những nhu cầu nổi trội của các cá nhân; xác định những điều kiện làm việc hiện tại của nhà trường đã đáp ứng nhu cầu của cá nhân ở mức độ nào; xác định những điều cần thay đổi để cải thiện môi trường, công việc nhằm thoả mãn tốt hơn nhu cầu của GV. Bên cạnh đó HT nhà trường có thể thảo luận với GV về công việc, lắng nghe ý kiến và phân tích phản ứng của họ nhằm tìm ra những biện pháp hữu hiệu để thúc đẩy động lực của đội ngũ GV.

Để hoạt động tạo động lực đạt hiệu quả cao nhất cũng cần chú ý tạo sự hài hoà giữa nhu cầu cá nhân và công việc. Người HT cần xác định điều kiện thuận lợi trong công việc tương ứng với mỗi loại nhu cầu, từ đó tạo điều kiện tốt nhất có thể để GV được thoả mãn nhu cầu nổi trội của mình. Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

1.6. Những yêu cầu của đổi mới giáo dục đối với trường trung học cơ sở và với vấn đề tạo động lực đối với giáo viên trung học cơ sở

1.6.1. Bối cảnh đổi mới giáo dục Việt Nam

Trong Chiến lược phát triển giáo dục 2017 – 2026 chỉ rõ“Giáo dục nước ta trong thập kỉ tới phát triển trong bối cảnh thế giới có nhiều thay đổi nhanh và phức tạp. Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế về giáo dục đã trở thành xu thế tất yếu. Cách mạng khoa học công nghệ, công nghệ thông tin và truyền thông, kinh tế và tri thức ngày càng phát triển mạnh mẽ, tác động trực tiếp đến sự phát triển của các nền giáo dục trên thế giới” [19].

Bên cạnh đó, cuộc cách mạng khoa học và công nghệ mà đặc biệt là công nghệ thông tin và truyền thông đã tạo ra những điều kiện vô cùng thuận lợi cho ngành giáo dục. Cụ thể là đổi mới về nội dung, về phương pháp, về hình thức tổ chức và đổi mới về quản lý giáo dục… nhằm hướng tới một nền giáo dục điện tử đáp ứng được các nhu cầu của từng cá nhân người học. Bên cạnh đó, quá trình hội nhập quốc tế sâu rộng về giáo dục đang diễn ra từng ngày từng giờ trên quy mô toàn cầu còn đem đến cơ hội để giáo dục nước nhà được tiếp cận các xu thế mới, mô hình giáo dục mới, tri thức mới… Nghị quyết số 29 đã nêu rõ quan điểm chỉ đạo của Đảng ta là “Phát triển giáo dục và đào tạo phải gắn với nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội và bảo vệ Tổ quốc; với tiến bộ khoa học và công nghệ” [20].

Trong bối cảnh ấy, việc xác định vấn đề phát triển nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao là một trong ba khâu đột phá. Như vậy sự nghiệp phát triển của đất nước trong giai đoạn mới sẽ tạo nhiều cơ hội và thuận lợi to lớn đồng thời cũng phát sinh rất nhiều thách thức đối với ngành giáo dục và đào tạo nước nhà.

Được sự quan tâm, chăm lo của Đảng, nhà nước; sự vào cuộc của các ban ngành đoàn thể, các tầng lớp nhân dân và toàn xã hội; sự nỗ lực của đội ngũ nhà giáo và đặc biệt là sự thuận lợi về sự ổn định chính trị cùng với những thành tựu phát triển kinh tế – xã hội của đất nước… ngành giáo dục và đào tạo nước ta đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng, chất lượng giáo dục đã có những chuyển biến mạnh mẽ, hiệu quả giáo dục bước đầu đã đáp ứng ngày càng tốt hơn và góp phần không nhỏ vào công cuộc xây dựng đất nước trong thời kì mới. Ngành giáo dục của Việt Nam đã đóng góp phần quan trọng trong việc nâng cao dân trí, phát triển nguồn nhân lực, bồi dưỡng nhân tài… đây là tiền đề quan trọng để đất nước tham gia vào quá trình hội nhập quốc tế.

Bên cạnh những thành tựu đã đạt được thì sự nghiệp giáo dục của nước nhà vẫn bộc lộ một số vấn đề tồn tại.

1.6.2. Những yêu cầu của đổi mới giáo dục đối với giáo viên trung học cơ sở Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Đứng trước những thách thức mới đối với người GV, Theo UNESCO, người GV cần [44]:

Đảm nhận nhiều chức năng khác hơn so với trước đây, có trách nhiệm nặng hơn trong việc lựa chọn nội dung dạy học và giáo dục.

• Chuyển mạnh từ truyền thụ kiến thức sang tổ chức việc học của HS, sử dụng tối đa các nguồn tri thức xã hội.
• Coi trọng hơn việc cá biệt hóa trong dạy học, thay đổi tính chất trong quan hệ thầy trò
• Yêu cầu sử dụng rộng rãi hơn những phương tiện dạy học hiện đại, do vậy cần trang bị thêm các kiến thức cần thiết.
• Yêu cầu hợp tác rộng rãi hơn với các GV cùng trường, thay đổi cấu trúc trong mối quan hệ giữa các GV với nhau.
• Yêu cầu thắt chặt hơn quan hệ với cha mẹ và cộng đồng, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống.
• Yêu cầu GV tham gia các hoạt động rộng rãi hơn trong và ngoài nhà trường.
• Giảm bớt và thay đổi kiểu uy tín truyền thống trong quan hệ với HS và cha mẹ HS”.

Không nằm ngoài xu thế chung toàn cầu, ở Việt Nam vấn đề chất lượng đội ngũ nhà giáo không những là điều kiện đảm bảo chất lượng giáo dục ở mỗi nhà trường mà trở thành yêu cầu thiết yếu, cấp bách trong bối cảnh giáo dục đổi mới căn bản, toàn diện như hiện nay. Cùng với đội ngũ giảng viên, GV nói chung, đội ngũ GV Trung học cơ sở cần được bồi dưỡng và phát triển theo hướng hiện đại, cập nhật với khu vực và thế giới. Người GV ngoài việc phải có phẩm chất đạo đức trong sáng, gương mẫu, yêu nghề mến trẻ, nhiệt tình tham gia vào sự phát triển của cộng đồng, xã hội còn cần những yêu cầu về phẩm chất, năng lực như sau:

Thứ nhất, không chỉ truyền đạt tri thức người GV có vai trò là người tổ chức, chỉ đạo, hướng dẫn, hiệp lực, gợi mở, cố vấn, trọng tài cho các hoạt động tự lực chiếm lĩnh tri thức của học sinh. Theo đó, GV phải có khả năng cập nhật và nghiên cứu, vận dụng những phương pháp dạy học mới, tích cực; biết phối hợp các phương pháp dạy học truyền thống, hiện đại để nâng cao chất lượng, hiệu quả dạy học. Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Thứ hai, GV phải có năng lực tự học, tự nghiên cứu, tự bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, không ngừng cập nhật tri thức khoa học và chuyên ngành hiện đại. Bên cạnh đó, người GV còn phải có trình độ ngoại ngữ và tin học để có thể sử dụng các phần mềm dạy học cũng như biết khai thác mạng Internet phục vụ công việc giảng dạy của mình.

Thứ ba, GV phải có kỹ năng hợp tác. Ngày nay, hợp tác là một kỹ năng quan trọng để có được thành công trong cuộc sống, việc hợp tác với người khác sẽ mang lại những giá trị to lớn hơn trong bất kỳ một hoạt động nào. Bởi vậy, trước hết người GV phải có kỹ năng hợp tác để đến lượt mình, chính họ sẽ truyền dạy cho học sinh của mình cách hợp tác trong học tập và cuộc sống.

Thứ tư, GV phải có năng lực giải quyết vấn đề. Suy đến cùng, mọi hoạt động trong cuộc sống của con người là một chuỗi liên tục nhằm giải quyết các vấn đề. Năng lực giải quyết vấn đề đã trở thành năng lực quan trọng mà rất nhiều nền giáo dục tiên tiến đang hướng tới. Để giúp học sinh có khả năng giải quyết các vấn đề trong các bài học ở trường, từ đó giúp các em hình thành và phát triển năng lực giải quyết các vấn đề trong cuộc sống đòi hỏi chính đội ngũ GV là những người phải có khả năng giải quyết vấn đề tốt.

Để công cuộc đổi mới giáo dục đạt được mục tiêu đề ra, bên cạnh việc nâng cao năng lực và phẩm chất của đội ngũ GV đạt chuẩn như yêu cầu, quan trọng hơn chính là việc thúc đẩy và nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ này. Có động lực làm việc, họ mới có thể nỗ lực hết mình, thay đổi tích cực, tự nguyện và sáng tạo ở mức cao nhất để đáp ứng yêu cầu của hoạt động giảng dạy trong một thế giới tốc độ thay đổi ngày càng nhanh như hiện nay.

1.6.3. Những yêu cầu của đổi mới giáo dục đối với tạo động lực cho giáo viên trung học cơ sở

Như mục 1.6.2. đã nêu với các yêu cầu cụ thể của bối cảnh đổi mới GD lên GV Trung học cơ sở đặt ra những thách thức và tạo sức ép không nhỏ đối với đội ngũ nhà giáo. Chiến lược phát triển GD trong giai đoạn đổi mới này có đề cập 8 giải pháp trong đó giải pháp “Phát triển đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục” là đóng vai trò then chốt, vấn đề “Phát triển đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục và đào tạo”càng cấp bách hơn bao giờ hết. Một trong những vấn đề quan trọng“Phát triển đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục”là tạo động lực cho nhà giáo để vượt qua các thách thức và các sức ép mà yêu cầu đổi mới GD nói chung, nhà trường nói riêng tác động mạnh đến đội ngũ nhà giáo này. Chiến lược phát triển đội ngũ cũng đề cập đến là cần “Thực hiện các chính sách ưu đãi về vật chất và tinh thần để tạo động lực cho các nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục” [20]. Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Chương trình giáo dục phổ thông mới được Bộ GD&ĐT ban hành từ năm 2024. Có thể thấy rằng nhân tố quyết định thành công của chương trình giáo dục phổ thông mới là đội ngũ giáo viên. Vì vậy đội ngũ này cần nắm chắc chương trình phổ thông, biết đổi mới tư duy, phương pháp dạy học và kiểm tra đánh giá. Việc bồi dưỡng giáo viên trước đây chủ yếu theo cách truyền thụ kiến thức theo một số nội dung có sẵn. Giáo viên cũng muốn được mang cái có sẵn đó về giảng dạy. Tất cả quy trình làm theo cách “cầm tay chỉ việc”, rất dễ dàng cho giáo viên và người dạy. Trong chương trình giáo dục phổ thông mới, giáo viên ngoài việc phải nắm vững kiến thức kỹ năng môn học, nắm vững phương pháp dạy học còn phải nắm vững phương pháp dạy học phân hóa, dạy học tích hợp. Trong bối cảnh đổi mới chương trình giáo dục phổ thông thì vai trò của người giáo viên cũng có những thay đổi theo hướng đảm nhận nhiều chức năng hơn, trách nhiệm lựa chọn nội dung giáo dục nặng nề hơn. Yêu cầu đối với một nhà giáo mới là phải làm chủ được môi trường công nghệ thông tin và truyền thông mới, đồng thời phải chuẩn bị về mặt tâm lý cho một sự thay đổi cơ bản vai trò của họ – Giáo viên vừa là nhà giáo dục, là người học suốt đời, là một người nghiên cứu và cũng là nhà văn hóa – xã hội. Như vậy, trước những yêu cầu ngày càng của đổi mới giáo dục, công cuộc đổi mới đạt được kết quả như mong muốn, trước hết các nhà quản lý giáo dục cần quan tâm đến đội ngũ mà vấn đề tạo động lực cho đội ngũ giáo viên có ý nghĩa và vai trò hết sức quan trọng.

1.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực cho giáo viên trung học cơ sở

1.7.1. Yếu tố thuộc về cá nhân

• Nhận thức của GV về đáp ứng yêu cầu của nghề nghiệp

Tác giả Nguyễn Văn Lượt (2019) cho rằng, nhận thức của giảng viên về đáp ứng yêu cầu của nghề nghiệp được sinh ra và tác động mạnh mẽ tới động lực làm việc của giảng viên trong quá trình hoạt động nghề nghiệp của bản thân người giảng viên. Bản chất nhận thức của giảng viên về yêu cầu nghề nghiệp là sự nhận thức về mục đích của việc giảng dạy, về năng lực và trình độ chuyên môn cần đạt, về phương pháp giảng dạy…[18]. Khi nhận thức đúng đắn về đáp ứng yêu cầu của nghề nghiệp sẽ thúc đẩy người GV phát triển chuyên môn. Tác giả Hughes trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng sự phát triển chuyên môn là nhân tố thôi thúc người giảng viên làm việc, mang lại cho họ sự hài lòng và hiệu quả trong giảng dạy [27].

Tác giả Đặng Xuân Hải cho rằng: “Khi nhận thức được tầm quan trọng của công việc mình đang làm, người GV sẽ có nỗ lực để thực hiện công việc hơn” [23].

Tóm lại, Nhận thức của GV là yếu tố tác động mạnh mẽ tới động lực của GV, khi người GV hiểu được yêu cầu của nghề nghiệp họ sẽ có mong muốn, có nhu cầu học tập để nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu giảng dạy. Nhận thức của GV gắn liền với ý thức trách nhiệm cũng như lương tâm nghề nghiệp của họ.

• Nhu cầu cá nhân Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Mỗi cá nhân là một thế giới riêng vô cùng phức tạp bởi họ mang trong mình những đặc điểm, tính cách, tiềm năng, suy nghĩ… và đặc biệt là những nhu cầu rất riêng. Theo A. Maslow [48], nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc từ thấp đến cao, và khi nhu cầu nào chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của mỗi cá nhân. Nhu cầu cá nhân là cái đích mà người GV muốn đạt tới, nó chính là mục tiêu định hướng cho họ nỗ lực hành động để đạt tới những đích đặt ra. Mỗi GV có rất nhiều mục tiêu, nhưng phải xem xét trong mối quan hệ với mục tiêu của trường học. cần tạo sự đồng thuận trong việc đạt được mục tiêu của cả nhà trường và của mỗi GV trong nhà trường.

Theo A. Maslow, có thể hiểu các nhu cầu sinh lý đối với người GV đó là tiền lương, các chế độ khen thưởng, phúc lợi, điều kiện sinh hoạt, nhà ở, phương tiện đi lại, điều kiện làm việc thoải mái…. Nhu cầu khẳng định bản thân là nhu cầu bậc cao của con người. Sự biểu hiện của nhu cầu này đối với người GV là mong muốn được giao những công việc phù hợp với năng lực bản thân, mong muốn được ghi nhận những thành tích đã đạt được, mong muốn được khẳng định uy tín nghề nghiệp trước học sinh, trước đồng nghiệp, trước phụ huynh và toàn xã hội. Điều này sẽ thôi thúc họ nỗ lực, cố gắng trong công việc giảng dạy, trong việc học tập, trau dồi nâng cao kiến thức chuyên môn…

Như vậy, nhu cầu cá nhân là yếu tố có tác động mạnh mẽ đến động lực của người GV, các nhà quản lý giáo dục cần nắm bắt được những nhu cầu này và có những biện pháp thích hợp để động viên, khuyến khích thì nhất định họ sẽ nỗ lực làm việc.

• Hứng thú với công việc

Tác giả Nguyễn Văn Lượt cho rằng, hứng thú với công việc có thể là sự chủ động lựa chọn nghề nghiệp; quyết tâm gắn bó với nghề nghiệp ngay cả khi có những cơ hội tốt hơn về vật chất lẫn tinh thần; cảm thấy có được niềm vui trong công việc giảng dạy và nghiên cứu; tích cực tìm tòi, sáng tạo nhằm truyền đạt kiến thức cho người học và lấy kết quả của người học làm niềm vui [18].

Theo tác giả Trương Đức Thao, nếu hứng thú giảng dạy ở mức thấp thì hiệu quả giảng dạy sẽ không cao và công việc sẽ trở nên nhàm chán, mệt mỏi và có thể sẽ dẫn đến xu hướng, hành vi chuyển ngành [27].

Nếu người GV có hứng thú với công việc, có tâm huyết và tình yêu với nghề nghiệp sẽ là nguồn động lực to lớn thúc đẩy họ tìm tòi, sáng tạo trong công việc giảng dạy; nỗ lực học tập, trau dồi kiến thức và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và hơn thế nữa họ có thể từ bỏ quyền lợi và các nhu cầu khác của bản thân để cống hiến cho sự nghiệp giáo dục.

Bên cạnh những yếu tố trên, một số yếu tố khác thuộc cá nhân người lao động cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc của họ như: nhân chủng học, tính cách cá nhân, năng lực cá nhân, tình trạng kinh tế, sức khoẻ…

1.7.2. Các yếu tố thuộc về nhà trường trung học cơ sở Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

• Tính chất của công việc

Trước hết, xét về tính hấp dẫn của công việc, Herzberg và đồng sự (1996) đã chỉ ra rằng tính hấp dẫn hay sự nhàm chán, sự đa dạng hay đơn điệu của công việc ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên [5].

Theo Đặng Xuân Hải, Tính hấp dẫn của công việc đối với GV nhà trường không chỉ được tạo nên bởi đó là một công việc như mong muốn cá nhân của họ mà còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của hiệu trưởng trong quá trình làm việc, những phần thưởng, những hỗ trợ đối với công việc [23].

Herzberg nhấn mạnh, tính chất công việc và sự an toàn công việc là một trong những yếu tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên [27].

Bên cạnh đó, mục tiêu của công việc cũng là một yếu tố tác động không nhỏ đến động lực của đội ngũ nhà giáo. Theo Đặng xuân Hải, mục tiêu ảnh hưởng đến động lực của GV trong nhà trường ở các khía cạnh: Mức độ rõ ràng của mục tiêu của công việc và Độ khó của mục tiêu công việc [23].

Nghề sư phạm với rất nhiều đặc trưng nên tính chất công việc có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực của người GV. Vốn được coi là một nghề ổn định với một môi trường làm việc có ít sự cạnh tranh, hơn thế nữa công việc giảng dạy luôn gắn liền và hướng tới mục tiêu làm thế nào để người học lĩnh hội và phát huy được các tri thức, kĩ năng mới…công việc chủ yếu của họ chủ yếu là tham gia vào hoạt động giảng dạy và giáo dục học sinh đòi hỏi người GV muốn thành công phải hết sức yêu và tâm huyết với nghề. Với những đặc thù về thời gian làm việc, tính liên tục, sự say mê, sáng tạo… của nghề sư phạm đòi hỏi các nhà quản lý phải căn cứ vào tính chất công việc để sử dụng biện pháp tạo động lực cho GV một cách hợp lý..

• Mức độ tự chủ trong thực hiện công việc

Hall và đồng sự cho rằng được tự chủ là nhân tố quyết định đến tạo động lực của giảng viên. Giảng viên được trao quyền hoặc tự chủ sẽ cảm thấy tự tin và tự truyền cảm hứng hơn so với những người luôn phải ghi nhận chỉ thị [27]. Sự trao quyền không có nghĩa là quản lý lỏng lẻo mà phải đi đôi với trách nhiệm và nghĩa vụ. Đối với các nhà trường Trung học cơ sở, sự trao quyền thể hiện ở việc Ban giám hiệu trao cho đội ngũ GV quyền xây dựng chương trình dạy học; chuẩn bị, thiết kế nội dung bài giảng; đánh giá học sinh, được tham gia góp ý vào những nội quy, quy chế nhà trường…. Khi mức độ tự chủ trong công việc tăng lên, người GV có xu hướng đón nhận những trách nhiệm lớn hơn do đó họ nỗ lực làm việc cao hơn và chắc chắn kết quả kết quả công việc sẽ tỉ lệ thuận với nỗ lực của họ. Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

• Thu nhập

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm [6], thu nhập là “tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức”, bao gồm “thù lao cơ bản (tiền lương/tiền công), các khuyến khích (tiền thưởng) và các phúc lợi”

Theo Alam và Farid [36] kết luận rằng việc trả lương tương xứng với trình độ và các khuyến khích trong công việc có tác động tích cực tới GV, thúc đẩy họ nâng cao kiến thức, kỹ năng và thực hiện công tác giảng dạy tốt hơn.

• Tác giả Vũ Thị Uyên [31] cũng cho rằng, để tạo động lực cho người lao động cần gắn phần thưởng với thành tích, đóng góp.
• Tác giả Phạm Đức Chính [5] nhấn mạnh, yếu tố liên quan đến tiền lương, tiền thưởng có tác động không nhỏ đến động lực của người lao động.

Như vậy, thu nhập của GV bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi khác… ít nhiều đều có tác động đến động lực làm việc của GV. Có rất ít GV ít chịu ảnh hưởng của yếu tố này, những người có áp lực kinh tế không quá lớn bao gồm những người lớn tuổi có con cái thành đạt và những người trẻ mà gia đình có nền tảng kinh tế tốt. Yếu tố thu nhập tuy không phải là yếu tố quyết định nhưng là điều kiện để duy trì và nuôi dưỡng động lực của GV. Đối với đơn vị sự nghiệp công lập, việc sử dụng chính sách tiền lương để tác động đến động lực của GV là rất khó khăn, bởi vậy các nhà quản lý cần có các chính sách chế độ tiền thưởng, phúc lợi… thật linh hoạt và hiệu quả.

• Phong cách lãnh đạo của hiệu trưởng, uy tín cá nhân hiệu trưởng

Theo Nguyễn Thị Mỹ Lộc, Người có nghệ thuật quản lý biểu hiện thành phong cách quản lý chính đạo thường có tinh thần “cầu thị” và thái độ “thực tiễn”. Tinh thần cầu thị luôn luôn hướng tới lẽ phải và thái độ thực tiễn là thái độ quyết tâm hiện thực hóa lẽ phải vào đời sống [17,293].

Robbins và đồng sự cho rằng, lãnh đạo đối xử công bằng, đặt niềm tin ở nhân viên sẽ tạo sự tin tưởng và yên tâm trong công việc và tạo động lực cho nhân viên [5].

Theo Nguyễn Thùy Dung (2021), sự thiếu công bằng trong ra quyết định, phân công công việc của lãnh đạo sẽ tạo ra môi trường thiếu lành mạnh, tồn tại hiềm khích giữa các giảng viên, tất yếu sẽ có tác động tiêu cực đến động lực làm việc của họ [8].

Do đặc thù hầu hết các trường Trung học cơ sở đều là đơn vị sự nghiệp công lập nên HT nhà trường thường có quyền quyết định những chính sách cũng như nội quy, quy chế làm việc của nhà trường. Chính bởi vậy, phong cách lãnh đạo của HT là yếu tố tác động rất lớn đến động lực của đội ngũ GV. Nếu người HT tạo được cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp với đặc điểm của nhà trường, với môi trường làm việc để có thể phát huy cao nhất khả năng của bản thân hiệu trưởng cũng như khai thác năng lực, tiềm năng của GV, cán bộ, lôi cuốn họ vào việc đạt mục tiêu của nhà trường; đó là phong cách lãnh đạo dân chủ, phân công, ủy quyền hợp lí. Uy tín lớn của HT cũng là chất xúc tác cho GV thực hiện nhiệm vụ mà HT giao cho.

• Môi trường làm việc
• Môi trường vật chất

Mặc dù không phải là yếu tố có vai trò quyết định nhưng hoạt động giảng dạy của người GV muốn đạt hiệu quả cao rất cần sự hỗ trợ từ điều kiện cơ sở vật chất của nhà trường. Khi các điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị dạy học, thư viện tài liệu… đáp ứng được nhu cầu giảng dạy sẽ tạo động lực để đội ngũ GV tích cực sử dụng phương pháp dạy học mới, sáng tạo trong việc thiết kế các bài giảng… từ đó nâng cao hiệu quả và chất lượng giảng dạy.

• Môi trường phi vật chất Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Tác giả Nguyễn Văn Lượt nhấn mạnh, môi trường làm việc phản ánh mức độ phát triển của mối liên hệ liên nhân cách, tâm trạng, xu hướng quan điểm, tình cảm, sự thỏa mãn của các thành viên trong tập thể và cả thái độ của họ đối với điều kiện giảng dạy, nghiên cứu, nội dung công việc, tiền lương/thưởng và sự lãnh đạo của tập thể [18].

Tác giả Trương Đức Thao cho rằng: nếu một trường có bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, các thành viên có quan hệ tình cảm thân thiết như trong một gia đình, cấp trên hòa đồng với cấp dưới, cấp dưới kính trọng cấp trên, các thành viên tôn trọng lẫn nhau, tôn trọng nghề nghiệp, tôn trọng tổ chức, không bè phái, không cực đoan… khi đó môi trường làm việc sẽ tạo cho các thành viên cảm thấy hạnh phúc khi được làm việc ở đó. Điều này sẽ thúc đẩy mạnh mẽ đến động lực làm việc của họ trong tổ chức [27].

Theo Đặng Xuân Hải, với động lực làm việc của GV, văn hoá nhà trường cũng có những ảnh hưởng khá rõ ràng. Văn hoá nhà trường tốt sẽ tạo ra chất keo gắn kết tất cả các GV cùng cố gắng vì mục tiêu chung và các giá trị chung. Ngược lại, văn hoá nhà trường kém sẽ tạo ra một nhà trường với kỷ luật lỏng lẻo, với những giá trị nghèo nàn… sẽ làm cho GV không có sự gắn bó với trường, thiếu đi niềm tự hào, niềm tin vào nhà trường. Văn hoá nhà trường như vậy sẽ làm giảm động lực của GV, khiến rất nhiều người trong số họ sẵn sàng rời bỏ nhà trường [23].

Rõ ràng, môi trường làm việc có tác động rất lớn đến sự hài lòng cũng như động cơ làm việc của người GV. Nếu một nhà trường hay xảy ra xung đột giữa lãnh đạo với GV, giữa các GV với nhau… thì ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc. Ngược lại các nhà quản lý giáo dục duy trì được môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, tôn trọng, chia sẻ, giúp đỡ … và đặc biệt có phong cách làm việc chuyên nghiệp…..thì chắc chắn đội ngũ GV sẽ cảm thấy thoải mái về tinh thần, tích cực, nỗ lực và hăng say làm việc…qua đó động lực làm việc của họ sẽ tăng lên.

• Thái độ và thành tích học tập của học sinh

Deci và cộng sự (1999) đã nhấn mạnh, mối quan hệ giữa động lực làm việc của GV và động lực học tập của người học là mối quan hệ tương hỗ, nó có thể là mối quan hệ tích cực, cũng có thể là mối quan hệ tiêu cực [27]. Điều này đồng nghĩa với việc nếu người học có thái độ và thành tích học tập tốt sẽ thúc đẩy GV tích cực giảng dạy, nếu người học lười biếng, kết quả học tập yếu kém thì sẽ tác động tiêu cực đến động lực làm việc của người GV.

Hoạt động nghề nghiệp của người GV chủ yếu xoay quanh hoạt động giảng dạy. Theo tác giả Lâm Quang Thiệp, Giảng dạy là quá trình tương tác qua lại giữa giảng viên và sinh viên. Thái độ tiếp nhận tri thức của sinh viên có tác động tích cực hoặc tiêu cực tới động lực giảng dạy của người giảng viên [28].

Với đặc thù nghề nghiệp, GV và học sinh có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, do luôn tiếp xúc thường xuyên và trực tiếp nên thái độ và thành tích học tập của học sinh là nhân tố thôi thúc đặc biệt, thậm chí thôi thúc nhiều hơn so với các tác động từ chính sách của nhà trường.

Kết luận chương 1 Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận, tác giả đã phân tích và hệ thống hóa những vấn đề cơ bản đối với công tác quản lý hoạt động tạo động lực cho GV ở trường Trung học cơ sở. Đó là việc đưa ra các khái niệm về quản lý, quản lý giáo dục, quản lý nhà trường, động lực, động lực của GV, tạo động lực và các biện pháp tạo động lực…

Bên cạnh đó, về các lí luận về tạo động lực tác giả đã nêu một số tiếp cận trong tạo động lực, đặc điểm lao động của GV Trung học cơ sở và một số nội dung liên quan đến tạo động lực cho GV Trung học cơ sở. Trong chương 1 này tác giả cũng đã phân tích bốn chức năng quản lý và vai trò của Hiệu trưởng nhà trường trong hoạt động tạo động lực cho đội ngũ GV, phân tích và làm rõ bối cảnh đổi mới giáo dục từ đó đưa ra những yêu cầu của đổi mới giáo dục đối với đội ngũ GV Trung học cơ sở. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực cho GV Trung học cơ sở bao gồm các yếu tố thuộc về cá nhân người GV và các yếu tố thuộc về nhà trường Trung học cơ sở. Luận văn: Quản lý tạo động lực cho giáo viên trường THCS.

Có thể coi những vấn đề lý thuyết đã phân tích, hệ thống hóa trên đây chính là cơ sở lý luận cần thiết để tiếp tục nghiên cứu, khảo sát thực tiễn, đánh giá thực trạng và đưa ra biện pháp quản lý hoạt động tạo động lực cho GV trường Trung học cơ sở Hòa Long, thành phố Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh trong bối cảnh đổi mới giáo dục hiện nay.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:  

===>>> Luận văn: Thực trạng QL tạo động lực cho giáo viên trường THCS

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://hotrovietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: hotrovietluanvan24@gmail.com