Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS hay nhất năm 2026 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài Luận Văn: Thực trạng các ngân hàng thương mại trước và sau M&A theo tiêu chí Camels dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

Chương 3 với việc trình bày các tác động của từng yếu tố theo tiêu chí CAMELS đến các trường hợp sáp nhập của các ngân hàng khác nhau được nghiên cứu, qua đó đưa ra kết luận và hàm ý chính sách cho bài nghiên cứu.

3.1. Tổng quan hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trước và sau M&A

Trước năm 2011, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đã trải qua giai đoạn tăng trưởng nhanh chóng về cả số lượng và quy mô tài sản. Tuy nhiên, giai đoạn này cũng bộc lộ nhiều vấn đề nghiêm trọng liên quan đến hiệu quả quản lý và quản trị rủi ro của hệ thống. Theo báo cáo của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN, 2012), trong giai đoạn này, nhiều ngân hàng thương mại có quy mô nhỏ và vừa xuất hiện, thiếu vốn điều lệ và năng lực quản lý rủi ro còn hạn chế, dẫn đến nhiều vấn đề phức tạp về chất lượng tín dụng và thanh khoản.

Trong nghiên cứu của Nguyễn (2018), tình trạng yếu kém của hệ thống ngân hàng Việt Nam trước giai đoạn tái cấu trúc được thể hiện rõ qua tỷ lệ nợ xấu gia tăng nhanh chóng. Từ năm 2008 đến 2011, tỷ lệ nợ xấu trung bình trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đã tăng từ 2,17% lên tới 3,39%. Điều này xuất phát từ việc quản trị tín dụng yếu kém, nhất là việc tập trung dư nợ vào các lĩnh vực rủi ro cao như bất động sản và chứng khoán.

Một nghiên cứu khác của Vân (2021) cũng chỉ ra rằng, trước năm 2011, tỷ lệ an toàn vốn (CAR) của nhiều ngân hàng thương mại Việt Nam không đáp ứng được các tiêu chuẩn quốc tế Basel II. Hệ số CAR của nhiều ngân hàng thậm chí còn thấp hơn mức tối thiểu 8% theo quy định của NHNN. Điều này làm gia tăng rủi ro hệ thống, đặc biệt khi thị trường tài chính quốc tế gặp khủng hoảng.

Ngoài ra, các nghiên cứu quốc tế như Berger, Demsetz & Strahan (1999) cũng đã nhấn mạnh rằng sự gia tăng về số lượng ngân hàng nhưng thiếu sự kiểm soát chặt chẽ từ cơ quan quản lý có thể dẫn tới gia tăng nguy cơ rủi ro hệ thống. Thực trạng này tương tự như tình hình tại Việt Nam khi có sự xuất hiện tràn lan của các ngân hàng thương mại nhỏ thiếu năng lực tài chính và quản trị. Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

Từ bối cảnh này, để giảm thiểu rủi ro hệ thống và ổn định tình hình tài chính quốc gia, NHNN Việt Nam đã triển khai quyết liệt chiến lược tái cấu trúc hệ thống ngân hàng, trong đó hoạt động sáp nhập và mua lại (M&A) được lựa chọn làm giải pháp trọng tâm nhằm củng cố sức mạnh tài chính và cải thiện năng lực quản trị hệ thống ngân hàng.

Bên cạnh đó, theo nghiên cứu của Rozzani & Rahman (2013), các quốc gia đã thành công trong việc sử dụng hoạt động M&A để tái cơ cấu ngân hàng thường tập trung vào việc tăng cường năng lực quản trị nội bộ, cải thiện chất lượng tài sản và nâng cao khả năng quản trị rủi ro. Việt Nam cũng kỳ vọng rằng, thông qua các thương vụ M&A, các ngân hàng thương mại sẽ cải thiện được những điểm yếu nội tại, nâng cao khả năng cạnh tranh và hướng đến sự phát triển bền vững hơn trong tương lai.

• Xét theo tiêu chí CAMELS, thực trạng hệ thống ngân hàng Việt Nam trước M&A như sau:

Thứ nhất, về năng lực vốn (Capital Adequacy), trước khi đợt M&A diễn ra mạnh mẽ vào giai đoạn 2011–2015, nhiều ngân hàng nhỏ hoạt động với hệ số an toàn vốn (CAR) sát ngưỡng tối thiểu 8% theo quy định cũ của Ngân hàng Nhà nước (NHNN). Thậm chí, một số tổ chức tín dụng yếu kém – như Ficombank hay TinNghiaBank – từng ghi nhận CAR thực tế dưới 6%, làm dấy lên lo ngại về khả năng hấp thụ tổn thất trong bối cảnh rủi ro tín dụng tăng cao. Sau khi sáp nhập, nhóm ngân hàng hợp nhất ghi nhận cải thiện đáng kể về vốn tự có, với CAR toàn hệ thống đạt khoảng 11,5% vào cuối năm 2024, theo báo cáo NHNN. Tuy vậy, khi so với chuẩn Basel III mà nhiều nước ASEAN đã áp dụng, mức này vẫn còn khá “mỏng” (so với mức trung bình >14% ở Singapore, Malaysia).

Thứ hai, xét về chất lượng tài sản (Asset Quality), trước M&A, tỷ lệ nợ xấu được công bố thường nằm trong khoảng 3–4%, song nhiều nghiên cứu độc lập (ví dụ, Lê & Trần, 2013; IMF Working Paper No. WP/14/123) ước lượng tỷ lệ thực có thể cao hơn gấp đôi, do tình trạng “che giấu nợ xấu” thông qua đảo nợ, cơ cấu lại kỳ hạn và trích lập chưa đầy đủ. Việc hợp nhất các ngân hàng yếu khiến tỷ lệ nợ xấu tăng đột biến trong năm đầu sau M&A, buộc các ngân hàng tiếp nhận phải tăng mạnh dự phòng rủi ro và bán nợ cho Công ty Quản lý tài sản VAMC. Đến năm 2024, tỷ lệ nợ xấu công bố giảm còn khoảng 2,25%, nhưng nếu tính thêm nợ tiềm ẩn và trái phiếu VAMC, con số thực tế vẫn dao động trong khoảng 4–5%.

Thứ ba, năng lực quản trị (Management) cũng là một điểm nghẽn lớn trước giai đoạn M&A. Trước 2011, hệ thống ngân hàng bị đánh giá là phân tán, thiếu chuẩn hóa, nhiều ngân hàng nhỏ áp dụng mô hình quản trị gia đình, chưa tuân thủ đầy đủ các nguyên tắc Basel II về kiểm soát nội bộ, đo lường rủi ro hoạt động và tín dụng. Sau khi thực hiện M&A, nhiều tổ chức tài chính áp dụng chuẩn quản trị hiện đại hơn, đồng bộ hóa hệ thống CNTT, bộ khung kiểm soát rủi ro tích hợp (ERM), đồng thời nâng cao hiệu suất hoạt động. Theo nghiên cứu DEA (Data Envelopment Analysis) của Nguyễn & Phạm (2021), hiệu quả kỹ thuật trung bình của nhóm ngân hàng hợp nhất tăng từ 0.71 lên 0.84 sau 3 năm, phản ánh sự cải thiện về năng suất và cấu trúc điều hành.

Thứ tư, về khả năng sinh lời (Earnings), trước M&A, nhiều ngân hàng ghi nhận lợi nhuận âm hoặc ROE < 6%, trong đó Habubank từng báo lỗ tới 1.200 tỷ đồng năm 2011. Sau khi sáp nhập với SHB, lợi nhuận dần phục hồi từ năm thứ ba. Tương tự, MSB sau khi sáp nhập MDB đã nâng ROE từ 4% lên hơn 14% trong vòng 5 năm. Tuy nhiên, các thương vụ M&A tiếp nhận ngân hàng yếu thường mất 2–3 năm đầu để “gột” sạch nợ xấu, khiến lợi nhuận hợp nhất giảm tạm thời. Báo cáo Moody’s (2024) ghi nhận ROA trung bình các ngân hàng Việt Nam vào khoảng 1.5%, ROE đạt 13%, thể hiện sự cải thiện tích cực so với giai đoạn tiền M&A. Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

Thứ năm, thanh khoản (Liquidity) – trước đây là một điểm yếu nghiêm trọng –đã được củng cố sau M&A. Vào năm 2011, hệ số cho vay trên huy động (LDR) tại một số ngân hàng vượt 110%, gây rủi ro thanh khoản lớn. Đến năm 2024, tỷ lệ này bình quân giảm còn ~85%, nhiều ngân hàng đáp ứng tốt Thông tư 26/2022/TT-NHNN về quản lý thanh khoản và tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn.

Cuối cùng, về độ nhạy với rủi ro thị trường (Sensitivity to Market Risk), các ngân hàng nhỏ trước M&A gần như không có khung quản trị rủi ro thị trường hiệu quả, thiếu mô hình định lượng để đo lường tác động từ biến động lãi suất, tỷ giá. Sau tái cấu trúc, nhóm ngân hàng lớn (Vietcombank, ACB, Techcombank) đã triển khai ICAAP, tăng vốn cấp I, áp dụng công cụ phái sinh phòng ngừa và được quốc tế xếp hạng tín nhiệm tốt hơn (Fitch nâng triển vọng tích cực năm 2023).

Mặc dù phân tích thực trạng các ngân hàng thương mại tại Việt Nam theo tiêu chí CAMELS đã cho thấy những chuyển biến tích cực trên nhiều phương diện – từ năng lực vốn, chất lượng tài sản cho đến hiệu quả vận hành và quản trị rủi ro – song những cải thiện này không diễn ra một cách đồng đều hay tự động, mà phần lớn là hệ quả trực tiếp từ quá trình tái cấu trúc có tính cưỡng chế thông qua các thương vụ sáp nhập và hợp nhất (M&A) do Ngân hàng Nhà nước định hướng trong giai đoạn 2011–2015. Chính trong bối cảnh đó, việc khảo sát các ví dụ thực tiễn nổi bật trở nên đặc biệt quan trọng, nhằm cung cấp cái nhìn cụ thể về cách thức các ngân hàng Việt Nam đối mặt và thích ứng với yêu cầu cải tổ sâu rộng về tài chính – quản trị.

3.2. Thực trạng một số ngân hàng thương mại trước và sau M&A Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

3.2.1. Trường hợp 1: Sacombank – Southern Bank

Cuộc sáp nhập giữa Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) và Ngân hàng TMCP Phương Nam (Southern Bank) vào năm 2015 nhằm mục tiêu tái cấu trúc hệ thống tín dụng và nâng cao năng lực cạnh tranh. Bảng 3.1 dưới đây trình bày sự so sánh các chỉ tiêu CAMELS của Sacombank tại ba thời điểm quan trọng: trước sáp nhập (2014), sau sáp nhập (2015–2017) và sau 5 năm sáp nhập (2020). Qua đó, cho thấy những thay đổi tích cực và thách thức mà Sacombank đã trải qua trong quá trình hợp nhất và tái cơ cấu.

• Bảng 3.1. So sánh các chỉ tiêu CAMELS của Sacombank qua ba giai đoạn

Như vậy, sau 5 năm sáp nhập, Sacombank đã có những chuyển biến tích cực trong việc tái cấu trúc sau sáp nhập, cụ thể như sau:

Thứ nhất, tác động đến tính an toàn vốn tối thiểu: Sacombank đã từng bước cải thiện tỷ lệ CAR, đạt mức 9,7% vào cuối năm 2020, cao hơn mức tối thiểu 8% theo quy định. Điều này phản ánh sự hiệu quả của các biện pháp tái cơ cấu. Nợ xấu đã giảm đáng kể sau 5 năm, từ mức 28,1% tổng tài sản vào năm 2015 xuống 1,6% vào cuối năm 2020. Bên cạnh đó, Sacombank đã bán lại hơn 31.000 tỷ đồng nợ xấu cho VAMC trong giai đoạn này, đồng thời thu hồi được hơn 15.000 tỷ đồng từ các khoản vay khó đòi. Đồng thời, lợi nhuận hợp nhất năm 2020 đạt 3.339 tỷ đồng, tăng trưởng hơn 30% so với kế hoạch. Đây là mức lợi nhuận cao nhất mà Sacombank đạt được kể từ khi sáp nhập. Doanh thu từ lãi và dịch vụ đều tăng trưởng, phản ánh năng lực tài chính của Sacombank đã dần ổn định.

Thứ hai, tác động đến chất lượng tài sản: Sau khi sáp nhập, Sacombank đã tăng cường quy mô hoạt động, trở thành một trong những ngân hàng lớn nhất Việt Nam. Tổng tài sản của Sacombank sau sáp nhập đạt 290.861 tỷ đồng vào năm 2015, và vốn điều lệ được tăng lên 18.853 tỷ đồng, cho phép ngân hàng duy trì và phát triển hoạt động trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành ngân hàng Việt Nam (Sacombank, 2016). Tuy nhiên, cùng với sự tăng trưởng về quy mô, ngân hàng cũng phải đối mặt với việc xử lý khối lượng nợ xấu lớn từ Southern Bank.

Thứ ba, tác động đến quản lý: Thương vụ sáp nhập đã đặt ra yêu cầu cấp bách về tái cấu trúc toàn diện hệ thống quản trị của Sacombank. Ban lãnh đạo phải xây dựng chiến lược xử lý nợ xấu, củng cố nguồn vốn và cải thiện chất lượng tài sản. Sau sáp nhập, Sacombank buộc phải thay đổi chiến lược từ tập trung tăng trưởng sang ưu tiên xử lý các vấn đề nội tại và cải thiện hiệu quả hoạt động. Bên cạnh đó, hệ thống quản trị rủi ro được nâng cấp để kiểm soát tốt hơn các khoản vay và tài sản không sinh lời, giảm thiểu rủi ro tài chính trong tương lai. Cuối cùng, Sacombank đẩy mạnh áp dụng công nghệ vào quản lý và kinh doanh, tăng hiệu quả quản trị và mở rộng thị trường. Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

Thứ tư, tác động đến lợi nhuận: Thương vụ sáp nhập này đã tác động đến lợi nhuận của Sacombank, cụ thể: Tài sản không sinh lời của Sacombank chiếm tới 28,1% tổng tài sản sau sáp nhập, làm giảm đáng kể hiệu quả hoạt động. Chi phí trích lập dự phòng rủi ro cao, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận giai đoạn 2015–2017. Sacombank tái cơ cấu hoạt động, tập trung xử lý nợ xấu và tài sản tồn đọng, giúp cải thiện lợi nhuận dần từ năm 2018. Sacombank cũng tập trung đẩy mạnh chuyển đổi số và mở rộng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, tạo nguồn thu nhập ổn định. Bên cạnh đó, lợi nhuận trước thuế của Sacombank vượt mức 3.000 tỷ đồng vào năm 2020, nhờ các biện pháp tái cơ cấu hiệu quả và kiểm soát tốt chi phí.

Thứ năm, tác động đến thanh khoản: Sau sáp nhập, Sacombank không chỉ đối diện với các thách thức trong việc xử lý các khoản nợ xấu mà còn phải đối mặt với các vấn đề về thanh khoản do việc tiếp nhận tài sản của Southern Bank. Việc sáp nhập đã tác động sâu sắc đến thanh khoản của Sacombank, với một số yếu tố tích cực và tiêu cực như sự gia tăng quy mô tài sản và huy động vốn từ mạng lưới chi nhánh của Southern Bank giúp Sacombank có thêm nguồn vốn. Tuy nhiên, điều này không đồng nghĩa với việc thanh khoản được cải thiện ngay lập tức. Sacombank đã phải đối mặt với vấn đề về việc chuyển đổi tài sản không hiệu quả của Southern Bank thành tiền mặt nhanh chóng, dẫn đến căng thẳng thanh khoản trong ngắn hạn. Bên cạnh đó, việc tiếp nhận một lượng lớn nợ xấu từ Southern Bank đã ảnh hưởng đến khả năng thanh khoản của Sacombank. Tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng tăng lên và trong giai đoạn đầu sau sáp nhập, Sacombank đã phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt thanh khoản do phải dành một phần lớn nguồn lực để xử lý các khoản vay không hiệu quả. Để bảo vệ thanh khoản, Sacombank đã phải gia tăng trích lập dự phòng cho các khoản nợ xấu được tiếp nhận từ Southern Bank. Điều này làm giảm vốn khả dụng của ngân hàng trong giai đoạn đầu, tác động tiêu cực đến thanh khoản ngắn hạn. Trong giai đoạn đầu sau sáp nhập, tỷ lệ an toàn vốn (CAR) của Sacombank giảm xuống dưới mức yêu cầu tối thiểu của Ngân hàng Nhà nước. Điều này là kết quả của việc phải tăng cường trích lập dự phòng và xử lý nợ xấu, làm giảm nguồn lực tài chính và thanh khoản của ngân hàng.

Cuối cùng, tác động đến độ nhạy cảm rủi ro thị trường: Thương vụ này đã tác động đến Market Risk qua một số yếu tố như Sacombank phải đối mặt với áp lực lớn về thanh khoản và khả năng huy động vốn trên thị trường. Việc tiếp nhận tài sản kém chất lượng từ Southern Bank làm giảm chất lượng tín dụng và tăng nguy cơ mất khả năng thanh toán. Giá cổ phiếu Sacombank giảm mạnh trong những năm đầu sau sáp nhập, phản ánh tâm lý lo ngại của nhà đầu tư về khả năng xử lý nợ xấu và hiệu quả quản lý tài chính. Đến năm 2020, Sacombank đã cải thiện một phần rủi ro thị trường nhờ các biện pháp tái cơ cấu hiệu quả. Tuy nhiên, vẫn cần thời gian để xử lý hoàn toàn các khoản nợ xấu tồn đọng từ Southern Bank.

Thương vụ sáp nhập giữa Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) và Ngân hàng TMCP Phương Nam (Southern Bank) được xem là một trong những thương vụ M&A quan trọng trong quá trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2011–2015. Mục tiêu chính của thương vụ này là xử lý ngân hàng yếu kém và củng cố năng lực tài chính của hệ thống ngân hàng. Tuy nhiên, quá trình sáp nhập cũng cho thấy nhiều thách thức lớn đối với ngân hàng nhận sáp nhập.

Một trong những vấn đề nổi bật sau khi sáp nhập là Sacombank phải tiếp nhận một khối lượng lớn nợ xấu và tài sản kém chất lượng từ Southern Bank. Điều này đã làm suy giảm đáng kể chất lượng tài sản của Sacombank và gây áp lực lớn lên các chỉ tiêu tài chính trong hệ thống CAMELS, đặc biệt là tiêu chí Asset Quality và Earnings. Trong nhiều năm sau khi sáp nhập, Sacombank phải triển khai hàng loạt biện pháp tái cơ cấu nhằm xử lý nợ xấu và củng cố năng lực tài chính.

Ngoài ra, quá trình tích hợp giữa hai ngân hàng cũng gặp nhiều khó khăn do sự khác biệt về cơ cấu tổ chức, hệ thống quản trị và văn hóa doanh nghiệp. Điều này cho thấy quá trình tích hợp sau sáp nhập (post-merger integration) là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của thương vụ M&A. Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

Từ trường hợp này có thể rút ra một số bài học quan trọng: Thứ nhất, các ngân hàng cần thực hiện thẩm định tài chính toàn diện trước khi thực hiện M&A nhằm đánh giá chính xác chất lượng tài sản và mức độ rủi ro của ngân hàng mục tiêu. Thứ hai, cần xây dựng kế hoạch tái cấu trúc sau sáp nhập rõ ràng và dài hạn, đặc biệt là trong việc xử lý nợ xấu và cải thiện hệ thống quản trị rủi ro. Thứ ba, việc tích hợp hệ thống quản trị, công nghệ và nhân sự cần được chuẩn bị kỹ lưỡng nhằm đảm bảo hoạt động ổn định sau khi sáp nhập.

Như vậy, thương vụ sáp nhập giữa Sacombank và Southern Bank đã mang lại nhiều thách thức lớn cho Sacombank, đặc biệt là trong quản trị rủi ro thị trường. Việc tiếp nhận một ngân hàng có tình hình tài chính yếu kém đã khiến Sacombank phải đối mặt với nợ xấu cao, giảm hiệu quả kinh doanh và uy tín. Mặc dù vậy, đây cũng là cơ hội để Sacombank mở rộng quy mô và cải thiện năng lực quản trị thông qua tái cấu trúc. Trong dài hạn, nếu các biện pháp quản trị rủi ro được triển khai hiệu quả, Sacombank có thể phục hồi và tận dụng các lợi thế từ thương vụ này.

3.2.2. Trường hợp 2: BIDV – MHB Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

Cuộc sáp nhập giữa Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) và Ngân hàng TMCP Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long (MHB) vào năm 2015 nhằm mục tiêu tái cấu trúc hệ thống tín dụng và nâng cao năng lực cạnh tranh. Bảng 3.2 dưới đây trình bày sự so sánh các chỉ tiêu CAMELS của Sacombank tại ba thời điểm quan trọng: trước sáp nhập (2014), sau sáp nhập (2015–2017) và sau 5 năm sáp nhập (2020). Bảng tổng hợp thể hiện những kết quả tích cực và hạn chế còn tồn đọng mà BIDV đã trải qua trong quá trình hợp nhất và tái cơ cấu.

• Bảng 3.2. So sánh các chỉ tiêu CAMELS của BIDV qua ba giai đoạn

Tổng thể, BIDV có nền tảng tài chính vững mạnh và hệ thống quản trị hiệu quả, trong khi MHB lại đang trong tình trạng suy yếu rõ rệt về chất lượng tài sản, hiệu quả kinh doanh và thanh khoản. Việc sáp nhập được thực hiện trong bối cảnh đó nhằm tận dụng mạng lưới địa phương của MHB đồng thời củng cố vị thế dẫn đầu của BIDV tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long, cụ thể qua các yếu tố sau:

Thứ nhất, tác động đến năng lực vốn: Sau sáp nhập, vốn điều lệ của BIDV tăng thêm 2.705 tỷ đồng, nâng tổng vốn điều lệ lên trên 34.000 tỷ đồng. Mặc dù vốn điều lệ tăng, nhưng do tổng tài sản và các khoản cho vay mở rộng, CAR của BIDV có xu hướng giảm nhẹ trong giai đoạn này. Theo báo cáo tài chính, CAR của BIDV năm 2016 đạt khoảng 9%, giảm so với mức trên 9% trước sáp nhập. Bảng 3.3 thể hiện sự thay đổi về các chỉ tiêu năng lực vốn của ngân hàng này.

• Bảng 3.3. Bảng so sánh các thay đổi sau thương vụ sáp nhập của BIDV – MHB

Thứ hai, tác động đến chất lượng tài sản: Sau sáp nhập, BIDV đã gia tăng mạnh mẽ việc trích lập dự phòng rủi ro tín dụng, đặc biệt đối với các khoản nợ xấu từ MHB. Việc này giúp ngân hàng cải thiện chất lượng tài sản bằng cách xử lý các khoản nợ khó thu hồi và giảm thiểu rủi ro tín dụng trong dài hạn. BIDV cũng đã cải thiện hệ thống quản trị rủi ro để kiểm soát tốt hơn các khoản cho vay không hiệu quả. Ngân hàng đã triển khai các biện pháp kiểm tra, giám sát và đánh giá các khoản vay không có khả năng thu hồi để đảm bảo chất lượng tài sản được duy trì trong dài hạn. Bên cạnh đó, BIDV đã tiến hành tái cấu trúc lại danh mục cho vay của mình sau khi sáp nhập, tập trung vào các lĩnh vực tiềm năng và giảm thiểu các khoản cho vay có mức độ rủi ro cao. Điều này đã giúp ngân hàng giảm bớt áp lực về nợ xấu và nâng cao chất lượng tài sản. Đồng thời, BIDV đã áp dụng các phương thức thu hồi nợ tiên tiến và tìm cách xử lý các tài sản không có khả năng sinh lời để cải thiện chất lượng tài sản. Các khoản nợ xấu đã được BIDV tập trung giải quyết triệt để và các khoản nợ khó thu hồi đã được ngân hàng bán lại cho các công ty xử lý nợ chuyên nghiệp. Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

Thứ ba, tác động đến quản lý: Thương vụ hợp nhất này đã khiến BIDV phải tích hợp văn hóa doanh nghiệp, nhân sự và hệ thống vận hành của MHB. Việc đồng nhất quy trình và quy định giữa hai ngân hàng tiêu tốn nhiều thời gian và nguồn lực. Đồng thời, ban lãnh đạo cần cải thiện năng lực quản trị tại các chi nhánh cũ của MHB để đáp ứng các tiêu chuẩn của BIDV. Bên cạnh đó, BIDV đã phải tái cơ cấu các khoản vay và tăng cường trích lập dự phòng rủi ro. BIDV phải đầu tư nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin của MHB để đồng bộ với tiêu chuẩn của BIDV. Đây là yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh, đặc biệt trong mảng ngân hàng số.

Thứ tư, tác động đến lợi nhuận: Giai đoạn 2018–2020, BIDV tăng trưởng lợi nhuận nhờ việc đẩy mạnh hoạt động cho vay bán lẻ và dịch vụ, xử lý gần 70% tài sản không sinh lời từ MHB và mở rộng thị phần tại Đồng bằng Sông Cửu Long. Thương vụ sáp nhập này giúp BIDV tăng quy mô hoạt động, mở rộng mạng lưới khách hàng và cơ sở hạ tầng và tận dụng nguồn lực từ MHB để phát triển các sản phẩm tài chính và tín dụng. Tuy nhiên, BIDV cũng chịu áp lực xử lý các khoản nợ xấu và tài sản không sinh lời từ MHB và khó khăn từ việc tích hợp hệ thống quản lý, cơ cấu nhân sự và công nghệ thông tin.

Thứ năm, tác động đến thanh khoản: Thương vụ sáp nhập BIDV và MHB vào năm 2015 đã tạo ra một ngân hàng lớn mạnh với tổng tài sản lên tới gần 300.000 tỷ đồng. Việc sáp nhập này đã làm thay đổi cấu trúc tài chính của BIDV, đặc biệt là tác động đến thanh khoản của ngân hàng. Sau 5 năm, BIDV đã ổn định lại tình hình tài chính, với thanh khoản cải thiện rõ rệt. Ngân hàng đã thành công trong việc xử lý nợ xấu và tái cấu trúc tài sản, giúp cải thiện chất lượng tài sản và duy trì sự ổn định về thanh khoản. Lợi nhuận của BIDV sau 5 năm tăng trưởng ổn định, nhờ vào việc cải thiện chất lượng tài sản và tăng cường hoạt động tín dụng. Các chỉ số thanh khoản của BIDV, bao gồm tỷ lệ vốn ngắn hạn trên tổng huy động, được cải thiện. Ngân hàng duy trì tỷ lệ thanh khoản tối ưu để đảm bảo khả năng thanh toán các nghĩa vụ tài chính. Như vậy, thương vụ sáp nhập BIDV và MHB đã giúp BIDV mở rộng quy mô và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường tài chính. Tuy nhiên, sự kết hợp giữa hai ngân hàng cũng đã tạo ra một số thách thức, đặc biệt trong việc duy trì thanh khoản do sự gia tăng nợ xấu và chi phí xử lý tài sản không hiệu quả từ MHB. Các biện pháp mà BIDV đã triển khai, bao gồm tăng cường huy động vốn, sử dụng công cụ quản lý rủi ro thanh khoản và tái cấu trúc tài sản, đã giúp ngân hàng vượt qua khó khăn và ổn định lại tình hình tài chính.

Cuối cùng, tác động đến mức độ nhạy cảm rủi ro thị trường: Thương vụ này tác động đến rủi ro thị trường (Market Risk) qua một số yếu tố như việc mở rộng danh mục tài sản và tăng quy mô giúp BIDV giảm thiểu rủi ro tập trung vào một ngành hoặc khu vực cụ thể. Danh mục tín dụng từ MHB, tập trung vào lĩnh vực nông nghiệp, chịu tác động lớn từ giá cả nông sản và điều kiện tự nhiên. Điều này đòi hỏi BIDV phải tăng cường quản trị rủi ro tín dụng. Với quy mô vốn và tài sản lớn hơn, BIDV có khả năng ứng phó tốt hơn với các biến động lãi suất, tỷ giá hoặc thị trường tài chính. BIDV phải đầu tư thêm vào hệ thống quản trị rủi ro và tích hợp quy trình từ MHB, làm tăng chi phí vận hành trong giai đoạn đầu sau sáp nhập.

Thương vụ sáp nhập giữa Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) và Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà Đồng bằng Sông Cửu Long (MHB) là một trong những thương vụ M&A tiêu biểu của khối ngân hàng thương mại nhà nước.

Sau khi sáp nhập, BIDV đã tận dụng được lợi thế về quy mô và mạng lưới của MHB để mở rộng hoạt động kinh doanh, đặc biệt là tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long. Thương vụ này đã giúp BIDV gia tăng đáng kể tổng tài sản, vốn chủ sở hữu và số lượng chi nhánh, từ đó củng cố vị thế của ngân hàng trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.

Một điểm đáng chú ý của thương vụ này là quá trình sáp nhập diễn ra khá thuận lợi nhờ vào sự tương đồng trong cơ cấu tổ chức và sự hỗ trợ từ Ngân hàng Nhà nước. Điều này cho thấy vai trò quan trọng của cơ quan quản lý nhà nước trong việc điều phối và giám sát các thương vụ M&A nhằm đảm bảo sự ổn định của hệ thống tài chính.

Bài học rút ra từ trường hợp này bao gồm: Thứ nhất, M&A có thể giúp ngân hàng mở rộng quy mô và thị phần nếu được thực hiện trong một chiến lược phát triển dài hạn. Thứ hai, việc tận dụng lợi thế về hệ thống quản trị và năng lực tài chính của ngân hàng nhận sáp nhập có thể giúp nâng cao hiệu quả hoạt động sau M&A. Thứ ba, Sự hỗ trợ và giám sát của cơ quan quản lý nhà nước đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo quá trình M&A diễn ra an toàn và hiệu quả.

Tóm lại, thương vụ sáp nhập BIDV – MHB đã mang lại nhiều lợi ích chiến lược cho BIDV, bao gồm tăng trưởng quy mô, mở rộng thị phần và đa dạng hóa danh mục tài sản. Tuy nhiên, việc tiếp nhận các tài sản và rủi ro đặc thù từ MHB cũng đặt ra nhiều thách thức trong quản trị rủi ro thị trường. Về dài hạn, với sự đầu tư vào quản trị rủi ro và tận dụng lợi thế từ mạng lưới mở rộng, BIDV có thể cải thiện năng lực tài chính và giảm thiểu rủi ro thị trường một cách hiệu quả.

3.2.3. Trường hợp 3: SHB – Habubank Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

Thương vụ sáp nhập giữa Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) và Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (Habubank) diễn ra trong bối cảnh hệ thống tài chính Việt Nam chịu nhiều áp lực từ nợ xấu và suy giảm thanh khoản. Trước thời điểm sáp nhập năm 2012, hai ngân hàng này thể hiện sự đối lập rõ rệt về quy mô tài sản, chất lượng tín dụng và năng lực tài chính, phản ánh qua các tiêu chí CAMELS. Bảng 3.4 trình bày sự so sánh các chỉ tiêu CAMELS của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) qua ba giai đoạn: trước sáp nhập, ngay sau sáp nhập và sau 5 năm sáp nhập với Habubank. Thông qua các tiêu chí về năng lực vốn, chất lượng tài sản, quản trị, hiệu quả sinh lời, khả năng thanh khoản và mức độ nhạy cảm với rủi ro thị trường, bảng so sánh này phản ánh rõ tác động của quá trình hợp nhất đến tình hình tài chính – quản trị của SHB, cũng như những thách thức và kết quả mà ngân hàng đạt được sau tái cấu trúc.

• Bảng 3.4. So sánh các chỉ tiêu CAMELS của SHB qua ba giai đoạn

Tổng quan lại, thương vụ sáp nhập của SHB và Habubank ảnh hưởng đến một số yếu tố sau:

Thứ nhất, tác động tới năng lực vốn: Sau khi sáp nhập, SHB tiếp nhận toàn bộ tài sản, nợ phải trả và các khoản nợ xấu từ HBB, khiến cơ cấu tài chính của SHB thay đổi đáng kể điều đó được thể hiện rõ nét qua bảng 3.5.

• Bảng 3.5. Bảng so sánh các thay đổi sau thương vụ sáp nhập của SHB – Habubank

Thứ hai, tác động đến chất lượng tài sản: Sáp nhập giữa SHB và Habubank đã giúp SHB mở rộng quy mô hoạt động và tăng trưởng mạng lưới chi nhánh, đồng thời tạo ra một ngân hàng có tài sản lớn hơn và khả năng cạnh tranh mạnh mẽ hơn trong ngành tài chính. Tuy nhiên, việc tiếp nhận Habubank cũng kéo theo nhiều vấn đề về chất lượng tài sản của SHB, khi ngân hàng này phải đối mặt với khối lượng nợ xấu lớn từ Habubank, điều này đã ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng tài sản của SHB trong những năm sau sáp nhập. Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

Thứ ba, tác động đến quản lý: Sau sáp nhập, SHB nhanh chóng trở thành một trong những ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam về quy mô tài sản và mạng lưới. Đồng thời, SHB đã tích lũy kinh nghiệm quý giá từ việc xử lý nợ xấu và hợp nhất tổ chức, góp phần nâng cao năng lực quản trị. Tuy nhiên, việc trích lập dự phòng cho các khoản nợ xấu và xử lý lỗ lũy kế từ Habubank đã làm giảm lợi nhuận của SHB trong giai đoạn đầu sau sáp nhập và quá trình hòa nhập văn hóa giữa SHB và Habubank gặp khó khăn, đặc biệt ở giai đoạn đầu, dẫn đến những xung đột nhỏ trong quản trị nội bộ. Như vậy, thương vụ sáp nhập SHB – Habubank là một trường hợp điển hình trong quá trình tái cơ cấu ngành ngân hàng tại Việt Nam. Mặc dù phải đối mặt với nhiều thách thức, SHB đã tận dụng cơ hội này để mở rộng quy mô, cải thiện năng lực quản trị và củng cố vị thế trên thị trường. Tuy nhiên, quá trình tích hợp không tránh khỏi các xung đột văn hóa tổ chức và áp lực tài chính trong việc xử lý lỗ lũy kế. Mặc dù vậy, SHB đã thể hiện khả năng thích ứng nhanh, tận dụng thương vụ sáp nhập để mở rộng quy mô hoạt động và từng bước cải thiện chất lượng quản trị. Từ một ngân hàng quy mô trung bình, SHB đã vươn lên nhóm dẫn đầu thị trường về tổng tài sản và số lượng điểm giao dịch, đồng thời tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong xử lý nợ xấu và tái cơ cấu tổ chức sau M&A.

Thứ tư, tác động đến lợi nhuận: Thương vụ sáp nhập giữa SHB và Habubank là một bước đi chiến lược, giúp SHB nhanh chóng tăng quy mô và thị phần. Mặc dù giai đoạn đầu gặp khó khăn do nợ xấu từ Habubank, SHB đã cho thấy khả năng quản trị và phục hồi hiệu quả. Lợi nhuận của SHB tăng trưởng đáng kể sau 5 năm, cho thấy hiệu quả của sáp nhập trong việc cải thiện hiệu quả kinh doanh và tận dụng kinh tế quy mô.

Thứ năm, tác động đến thanh khoản: Sau 5 năm, tỷ lệ thanh khoản của SHB đã được cải thiện đáng kể, với tỷ lệ vốn ngắn hạn trên tổng huy động đã tăng lên mức ổn định. Ngân hàng cũng duy trì một lượng tiền mặt và tài sản dễ thanh khoản để bảo vệ khỏi các biến động thị trường. Đồng thời, SHB tiếp tục mở rộng mạng lưới chi nhánh và gia tăng hoạt động cho vay, đặc biệt là trong các lĩnh vực cho vay tiêu dùng và tín dụng doanh nghiệp nhỏ và vừa. Điều này đã góp phần cải thiện lợi nhuận và ổn định thanh khoản cho ngân hàng. Tóm lại, thương vụ sáp nhập giữa SHB và Habubank đã đem lại nhiều cơ hội và thách thức cho cả hai ngân hàng. Mặc dù SHB đã phải đối mặt với các vấn đề lớn về thanh khoản trong giai đoạn đầu sau sáp nhập, nhưng nhờ vào các biện pháp quản lý tài chính chặt chẽ, bao gồm việc xử lý nợ xấu và tăng cường huy động vốn, SHB đã vượt qua khó khăn và đạt được sự ổn định về thanh khoản trong dài hạn. Việc mở rộng mạng lưới và tăng trưởng tổng tài sản cũng giúp SHB củng cố vị thế của mình trên thị trường tài chính Việt Nam. Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

Cuối cùng, tác động đến mức độ nhạy cảm rủi ro thị trường: Thương vụ sáp nhập giữa SHB và Habubank đã đem lại cả cơ hội và thách thức. Trong khi SHB phải đối mặt với gia tăng rủi ro thị trường ngay sau sáp nhập, việc cải thiện quản trị rủi ro và tận dụng lợi thế từ quy mô lớn hơn đã giúp ngân hàng đạt được sự ổn định dài hạn. Đây được coi là một trường hợp tiêu biểu trong tái cấu trúc ngân hàng Việt Nam, đóng góp tích cực vào sự phát triển của hệ thống tài chính.

Thương vụ sáp nhập giữa Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) và Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (Habubank) là một ví dụ điển hình của việc tái cơ cấu ngân hàng yếu kém thông qua hoạt động M&A.

Sau khi sáp nhập, SHB phải tiếp nhận nhiều khoản nợ xấu và tài sản kém chất lượng từ Habubank. Điều này đã làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của SHB trong giai đoạn đầu sau sáp nhập, đặc biệt là các chỉ tiêu liên quan đến Asset Quality và Earnings.

Tuy nhiên, thông qua việc triển khai các biện pháp tái cấu trúc như tăng cường quản trị rủi ro, xử lý nợ xấu và cải thiện hệ thống quản lý, SHB đã dần ổn định hoạt động và cải thiện hiệu quả kinh doanh trong những năm tiếp theo.

Trường hợp này cho thấy M&A có thể là một công cụ hiệu quả để xử lý các ngân hàng yếu kém trong hệ thống, nhưng quá trình này cần đi kèm với các biện pháp tái cấu trúc tài chính và quản trị phù hợp.

Các bài học chính bao gồm:

• Thứ nhất, M&A có thể giúp cứu trợ và tái cấu trúc ngân hàng yếu kém, nhưng cần có kế hoạch xử lý nợ xấu hiệu quả.
• Thứ hai, năng lực quản trị và khả năng điều hành của ban lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc phục hồi hoạt động của ngân hàng sau sáp nhập.
• Thứ ba, quá trình tái cấu trúc cần được thực hiện trong một thời gian đủ dài để đảm bảo sự ổn định của ngân hàng.

3.2.4. Trường hợp 4: SCB – Ficombank- Tin Nghia Bank

Trước khi chính thức hợp nhất vào ngày 01/01/2012, cả ba ngân hàng SCB, Ficombank và Tin Nghĩa Bank đều hoạt động độc lập nhưng đối mặt với nhiều thách thức về tài chính và quản trị, thể hiện rõ ràng qua các yếu tố trong mô hình CAMELS.

• Bảng 3.6. So sánh các chỉ tiêu CAMELS của SCB qua ba giai đoạn

Nhìn chung, việc hợp nhất ba ngân hàng này là một bước đi chiến lược trong khuôn khổ tái cấu trúc hệ thống ngân hàng yếu kém theo chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước, nhằm hình thành một thực thể tài chính lớn hơn và ổn định hơn, thể hiện qua các yếu tố sau: Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

Thứ nhất, tác động đến năng lực vốn: SCB đặt mục tiêu tăng vốn điều lệ lên gần 16.000 tỷ đồng vào năm 2014, thông qua việc tìm kiếm đối tác chiến lược nước ngoài và phát hành trái phiếu chuyển đổi để tăng vốn cấp 2, nhằm đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn và nâng cao năng lực tài chính cụ thể qua bảng 3.7:

• Bảng 3.7. Bảng so sánh các thay đổi sau thương vụ sáp nhập của SCB -Ficombank- Tin Nghia Bank.

Thứ hai, tác động đến chất lượng tài sản: Quá trình hợp nhất và tái cơ cấu đã giúp SCB cải thiện đáng kể chất lượng tài sản. Từ tỷ lệ nợ xấu cao trước hợp nhất, SCB đã nỗ lực giảm tỷ lệ này xuống mức an toàn, đồng thời tăng cường tổng tài sản và lợi nhuận. Những kết quả này phản ánh sự hiệu quả của chiến lược tái cơ cấu và quản lý rủi ro của ngân hàng trong giai đoạn hậu hợp nhất.

Thứ ba, tác động đến quản lý: Giai đoạn 2012–2017 đánh dấu quá trình chuyển đổi mạnh mẽ về quản lý tại SCB, khi ngân hàng không chỉ vượt qua các khó khăn hậu hợp nhất mà còn xây dựng được nền tảng quản trị hiện đại hơn. Đây là minh chứng cho khả năng tái cơ cấu thành công của một ngân hàng hình thành từ sáp nhập ba tổ chức yếu kém trong bối cảnh ngành ngân hàng Việt Nam đang bước vào giai đoạn cải cách sâu rộng.

• Bảng 3.8. Bảng so sánh trước và sau sáp nhập SCB – Ficombank – TinNghiaBank

Thứ tư, tác động đến lợi nhuận: Quá trình hợp nhất và tái cơ cấu đã giúp SCB cải thiện đáng kể khả năng sinh lời. Từ việc đối mặt với nhiều thách thức trước hợp nhất, SCB đã nỗ lực nâng cao chất lượng tài sản, mở rộng hoạt động kinh doanh và kiểm soát rủi ro, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế trên thị trường.

Thứ năm, tác động đến thanh khoản: Quá trình hợp nhất và tái cơ cấu đã giúp SCB cải thiện đáng kể khả năng thanh khoản. Từ việc đối mặt với nhiều thách thức trước hợp nhất, SCB đã nỗ lực nâng cao chất lượng tài sản, mở rộng hoạt động kinh doanh và kiểm soát rủi ro, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế trên thị trường.

Thứ sáu, tác động đến mức độ nhạy cảm rủi ro thị trường: Quá trình hợp nhất và tái cơ cấu đã giúp SCB cải thiện đáng kể khả năng quản lý rủi ro thị trường. Từ việc đối mặt với nhiều thách thức trước hợp nhất, SCB đã nỗ lực nâng cao chất lượng tài sản, mở rộng hoạt động kinh doanh và kiểm soát rủi ro, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế trên thị trường, cụ thể qua bảng so sánh 3.9. Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

Thương vụ hợp nhất giữa ba ngân hàng SCB, Ficombank và Tin Nghia Bank là một trong những trường hợp đặc biệt trong quá trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng Việt Nam. Đây là thương vụ hợp nhất nhiều ngân hàng yếu kém nhằm tạo ra một ngân hàng có quy mô lớn hơn và có khả năng hoạt động ổn định hơn.

Tuy nhiên, việc hợp nhất ba ngân hàng cùng lúc cũng làm gia tăng đáng kể mức độ phức tạp trong quá trình quản trị và tích hợp hệ thống. Các ngân hàng tham gia hợp nhất có sự khác biệt lớn về hệ thống công nghệ, quy trình nghiệp vụ và văn hóa doanh nghiệp, điều này đã gây ra nhiều khó khăn trong giai đoạn đầu sau hợp nhất.

Bài học quan trọng từ trường hợp này là: Thứ nhất, việc hợp nhất nhiều ngân hàng cần có kế hoạch tích hợp hệ thống và quản trị rủi ro chi tiết. Thứ hai, cần có sự hỗ trợ mạnh mẽ từ cơ quan quản lý nhà nước nhằm đảm bảo sự ổn định của hệ thống tài chính. Thứ ba, quá trình tái cấu trúc sau hợp nhất cần được thực hiện toàn diện, bao gồm xử lý nợ xấu, củng cố năng lực vốn và cải thiện hệ thống quản trị.

• Bảng 3.9. So sánh rủi ro thị trường của thương vụ M&A SCB –Ficombank – TinNghiaBank

3.2.5. Trường hợp 5: MSB- Mekongbank

Thương vụ sáp nhập giữa MSB và Mekongbank được định hướng nhằm mở rộng quy mô hoạt động, tối ưu hoá mạng lưới phân phối và nâng cao hiệu quả quản trị được thể hiện cụ thể qua bảng 3.10.

• Bảng 3.10. Bảng so sánh MSB – Mekong Bank trước, trong và sau sáp nhập theo tiêu chí CAMELS

Với sự bổ sung của Mekongbank, MSB có cơ hội mở rộng thị phần tại khu vực Tây Nam Bộ, đồng thời củng cố nền tảng tài chính để nâng cao khả năng cạnh tranh trong bối cảnh ngành ngân hàng đang tái cấu trúc mạnh mẽ (Nguyễn Thị Lan (2018); Trần Văn Bình (2019) điều đó được thể hiện qua các yếu tố sau:

Thứ nhất, tác động đến năng lực vốn: Việc tiếp nhận Mekongbank đã giúp MSB tăng cường quy mô tài sản và vốn chủ sở hữu. Mặc dù Mekongbank gặp khó khăn về nợ xấu, MSB đã nhanh chóng thực hiện các biện pháp xử lý để nâng cao chất lượng tài sản và đảm bảo tỷ lệ CAR. Việc gia tăng vốn điều lệ và cải thiện tỷ lệ dự phòng đã giúp MSB vượt qua được các thử thách về vốn trong những năm đầu sau sáp nhập. Sự cải thiện tỷ lệ CAR của MSB từ 8,1% (2015) lên 10,5% (2017) chứng tỏ hiệu quả của các biện pháp tái cấu trúc và tăng cường dự phòng rủi ro. Tỷ lệ CAR này không chỉ đảm bảo MSB tuân thủ yêu cầu của Ngân hàng Nhà nước mà còn giúp ngân hàng này duy trì sự ổn định tài chính và mở rộng hoạt động. MSB đã chủ động trích lập dự phòng rủi ro tín dụng và xử lý các khoản nợ xấu từ Mekongbank, giúp giảm thiểu rủi ro tín dụng và cải thiện chất lượng tài sản. Đây là một trong những yếu tố quan trọng giúp ngân hàng duy trì được tỷ lệ vốn khả dụng cao, đồng thời bảo vệ nguồn vốn chủ sở hữu. Sự tác động này được thể hiện rõ nét qua bảng 3.11.

• Bảng 3.11. Bảng so sánh các thay đổi về năng lực vốn sau thương vụ sáp nhập của MSB – Mekongbank

Thứ hai, tác động đến chất lượng tài sản: Sau khi hợp nhất, MSB tiếp nhận hoàn toàn tài sản, nghĩa vụ và các khoản phải trả từ MekongBank. Kết quả là quy mô tổng tài sản MSB gia tăng, hệ thống mạng lưới được mở rộng và năng lực tài chính được nâng cao rõ rệt. Tỷ lệ nợ xấu sau sáp nhập vẫn được MSB duy trì ổn định ở mức 2,8–3%, cho thấy việc tiếp nhận tài sản từ MekongBank không làm xấu đi chất lượng tài sản chung. Những khoản vay tiềm ẩn rủi ro từ MekongBank được MSB kiểm soát chặt chẽ thông qua các biện pháp quản lý tín dụng và rủi ro. Danh mục tín dụng được tái cơ cấu, tập trung mạnh hơn vào các khoản vay có tài sản đảm bảo hoặc ngành ít rủi ro, đồng thời các tài sản kém thanh khoản được chuyển đổi hoặc xử lý để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Lợi nhuận trước thuế của MSB năm 2020 ghi nhận mức cao nhất từ trước tới nay, phản ánh hiệu quả từ chiến lược phát triển mới và quá trình tái cấu trúc. Tổng tài sản của MSB tiếp tục tăng trưởng mạnh, gần chạm mốc 160.000 tỷ đồng, đưa MSB vào nhóm ngân hàng dẫn đầu Việt Nam. Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

Thứ ba, tác động đến quản lý: Thương vụ sáp nhập của MSB và MekongBank ảnh hưởng đến quản trị của ngân hàng này qua nhiều yếu tố. Việc sáp nhập giúp MSB mở rộng quy mô vốn và tổng tài sản, nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường. Ngân hàng mới có khả năng tiếp cận nguồn vốn lớn hơn, cải thiện thanh khoản và uy tín. Sau sáp nhập, MSB tăng số lượng chi nhánh lên khoảng 300 điểm trên toàn quốc, mở rộng đáng kể phạm vi hoạt động. MekongBank mang lại cho MSB lượng khách hàng tiềm năng tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long, nơi MekongBank có thị phần mạnh. MSB áp dụng các chuẩn mực quản trị quốc tế như Basel II để tăng cường kiểm soát rủi ro và hệ thống quản lý nợ xấu được cải thiện đáng kể sau khi tích hợp công nghệ từ MekongBank. MSB tận dụng lợi thế nhân sự từ MDB để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp năng động và đồng nhất hơn. Tuy nhiên, thương vụ này còn hạn chế trong chi phí tái cấu trúc: Quá trình sáp nhập đòi hỏi chi phí cao để tích hợp hệ thống công nghệ, tái cơ cấu nhân sự và xử lý các khoản nợ xấu từ MekongBank. Thêm vào đó, sự khác biệt về văn hóa làm việc giữa hai ngân hàng đòi hỏi thời gian để đồng bộ hóa. Những sự thay đổi trên được thể hiện rõ nét qua bảng 3.12.

• Bảng 3.12. Bảng so sánh tác động đến quản lý trước và sau sáp nhập MSB – MDB

Thứ tư, tác động đến thanh khoản: Thương vụ sáp nhập giữa MSB và Mekongbank không chỉ mở rộng quy mô và thị phần của ngân hàng, mà còn tạo nền tảng vững chắc để tăng cường thanh khoản và khả năng chống chịu rủi ro. Dù phải đối mặt với một số thách thức ngắn hạn, MSB đã thể hiện năng lực điều hành hiệu quả thông qua việc quản lý rủi ro tín dụng, tối ưu hóa dòng tiền và đa dạng hóa nguồn vốn huy động. Đây là minh chứng cho khả năng tận dụng lợi thế từ sáp nhập để củng cố nền tảng tài chính – thanh khoản, hướng đến tăng trưởng bền vững trong dài hạn.

Cuối cùng, tác động đến mức độ nhạy cảm rủi ro thị trường: Thương vụ sáp nhập khiến Maritime Bank đối mặt với rủi ro thị trường gia tăng trong ngắn hạn, chủ yếu do tiếp nhận các khoản vay có chất lượng thấp từ Mekong Bank và rủi ro biến động lãi suất khi mở rộng danh mục tài sản và khách hàng sang các lĩnh vực mới. Việc mở rộng mạng lưới và danh mục khách hàng giúp Maritime Bank giảm thiểu rủi ro tập trung và tăng khả năng chống chịu trước các biến động trên thị trường. Maritime Bank triển khai các công cụ quản trị rủi ro hiện đại, tuân thủ Basel II từ năm 2015, giúp giảm thiểu rủi ro lãi suất và tỷ giá. Ngân hàng cũng sử dụng các công cụ phái sinh để bảo vệ lợi suất đầu tư trong bối cảnh biến động thị trường. Giai đoạn 2015–2020, kinh tế Việt Nam phục hồi ổn định với lãi suất và tỷ giá hối đoái được kiểm soát tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho Maritime Bank quản lý rủi ro thị trường. Như vậy, thương vụ sáp nhập giữa Maritime Bank và Mekong Bank là một cột mốc quan trọng, giúp mở rộng quy mô và cải thiện năng lực cạnh tranh. Mặc dù ngân hàng phải đối mặt với rủi ro thị trường tăng cao trong giai đoạn ngắn hạn, các biện pháp quản trị rủi ro và tái cấu trúc hiệu quả đã giúp giảm thiểu tác động tiêu cực và mang lại sự ổn định dài hạn.

Thương vụ sáp nhập giữa Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (MSB) và Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông (Mekongbank) được thực hiện nhằm mở rộng quy mô hoạt động và tăng cường năng lực tài chính của ngân hàng.

Sau khi sáp nhập, MSB đã tận dụng được mạng lưới khách hàng và hệ thống chi nhánh của Mekongbank để mở rộng hoạt động kinh doanh. Đồng thời, việc sáp nhập cũng giúp ngân hàng gia tăng quy mô tổng tài sản và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Tuy nhiên, quá trình tích hợp hệ thống công nghệ và tổ chức nhân sự cũng đặt ra nhiều thách thức đối với ngân hàng trong giai đoạn đầu sau sáp nhập.

Bài học rút ra từ trường hợp này là: Thứ nhất, các ngân hàng cần chuẩn bị hệ thống công nghệ thông tin và quản trị nội bộ trước khi thực hiện M&A. Thứ hai, việc tích hợp hệ thống cần được thực hiện một cách có kế hoạch nhằm giảm thiểu gián đoạn trong hoạt động kinh doanh. Thứ ba, M&A có thể giúp ngân hàng gia tăng lợi thế cạnh tranh và mở rộng thị trường nếu được thực hiện đúng chiến lược.

3.2.6. Trường hợp 6: HDBank – DaiA Bank Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

Trước khi chính thức sáp nhập vào năm 2015, Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà TP.HCM (HDBank) và Ngân hàng TMCP Đại Á (DaiA Bank) có sự chênh lệch đáng kể về quy mô và hiệu quả hoạt động. Việc đánh giá thực trạng của hai ngân hàng theo mô hình CAMELS giúp làm rõ những động lực thúc đẩy thương vụ sáp nhập.

• Bảng 3.13. So sánh các chỉ tiêu CAMELS của HDBank qua ba giai đoạn

Thứ nhất, tác động đến năng lực vốn: Thương vụ sáp nhập giữa HDBank và DaiA Bank đã có tác động đáng kể đến tỷ lệ vốn chủ sở hữu của HDBank. Việc tiếp nhận DaiA Bank đã giúp HDBank tăng cường nguồn vốn và mở rộng quy mô tài sản.

Tuy nhiên, việc xử lý các khoản nợ xấu của DaiA Bank và cải thiện chất lượng tài sản là một trong những thách thức lớn đối với HDBank trong việc duy trì tỷ lệ CAR cao. Bằng cách tái cấu trúc các khoản vay và trích lập dự phòng, HDBank đã có thể cải thiện đáng kể tỷ lệ CAR của mình.HDBank đã thực hiện các biện phá p mạnh mẽ để nâng cao tỷ lệ CAR sau sáp nhập. Tỷ lệ CAR của ngân hàng này đã cải thiện từ mức 8,3% vào năm 2015 lên 10,5% vào năm 2017. Điều này không chỉ giúp HDBank đáp ứng yêu cầu của Ngân hàng Nhà nước mà còn đảm bảo khả năng tài chính vững mạnh để mở rộng hoạt động. Bên cạnh đó, HDBank đã thực hiện các biện pháp tái cấu trúc mạnh mẽ để xử lý nợ xấu từ DaiA Bank. Các biện pháp này không chỉ giúp ngân hàng cải thiện chất lượng tài sản mà còn đảm bảo duy trì đủ vốn dự phòng, giúp cải thiện tỷ lệ CAR và giảm thiểu rủi ro tín dụng.

Thứ hai, tác động đến chất lượng tài sản: HDBank đã thực hiện các biện pháp mạnh mẽ trong việc trích lập dự phòng rủi ro tín dụng, điều này giúp ngân hàng có thể xử lý nợ xấu hiệu quả hơn và cải thiện chất lượng tài sản của mình. Dự phòng rủi ro tín dụng của HDBank đã gia tăng trong các năm sau sáp nhập, giúp ngân hàng đối phó với những rủi ro tiềm ẩn từ các khoản vay xấu. Sau khi tiếp nhận DaiA Bank, HDBank đã thực hiện các biện pháp tái cấu trúc và xử lý các khoản nợ xấu. Các biện pháp này bao gồm việc chia tách các khoản vay không có khả năng thu hồi và tập trung vào các khoản vay có khả năng thu hồi cao hơn. Điều này giúp cải thiện chất lượng tài sản của ngân hàng, đồng thời giảm tỷ lệ nợ xấu. Một trong những kết quả quan trọng nhất của thương vụ sáp nhập là sự cải thiện mạnh mẽ trong chất lượng tài sản của HDBank. Tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng giảm từ mức 3,6% của DaiA Bank xuống còn 2,2% vào năm 2017, và tiếp tục giảm trong những năm tiếp theo. Tỷ lệ nợ xấu giảm mạnh này không chỉ cho thấy việc xử lý nợ xấu của HDBank thành công mà còn giúp cải thiện tình hình tài chính của ngân hàng. HDBank cũng đã trích lập một lượng dự phòng rủi ro tín dụng lớn để đối phó với các khoản nợ xấu của DaiA Bank. Việc tăng cường dự phòng này giúp ngân hàng giảm thiểu rủi ro và bảo vệ chất lượng tài sản của mình. Mặc dù tỷ lệ nợ xấu giảm, nhưng dự phòng rủi ro tín dụng vẫn được duy trì ở mức cao, đảm bảo HDBank có đủ khả năng xử lý những vấn đề phát sinh trong tương lai. Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

Thứ ba, tác động đến quản lý: Thương vụ sáp nhập đã tác động tích đến quản trị ngân hàng của HD Bank, cụ thể: Thứ nhất, về quy mô tài chính, sáp nhập giúp HDBank nâng cao quy mô tài sản và vốn điều lệ, gia tăng uy tín trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Thứ hai, về hiệu quả quản trị, sau sáp nhập, HDBank áp dụng các chuẩn mực quản trị rủi ro quốc tế (Basel II). Việc tích hợp hệ thống quản trị của DaiABank vào HDBank đã cải thiện đáng kể hiệu quả vận hành. Thứ ba, về mở rộng mạng lưới, HDBank khai thác tốt mạng lưới chi nhánh và khách hàng của DaiABank để tăng cường sự hiện diện tại các thị trường tiềm năng. Thứ tư, về tích hợp công nghệ, HDBank đầu tư mạnh vào công nghệ, hiện đại hóa hệ thống quản trị và giao dịch trực tuyến. Tuy nhiên, việc sáp nhập cũng đem lại một số hạn chế đó là HD Bank phải xử lý các khoản nợ xấu từ DaiABank làm gia tăng chi phí hoạt động trong giai đoạn đầu và khác biệt trong văn hóa làm việc giữa HDBank và DaiABank đòi hỏi thời gian dài để đồng bộ hóa. Bảng 3.15 thể hiện rõ nét những tác động trên đến quản lý của HD sau sáp nhập.

• Bảng 3.14. Bảng so sánh năng lực quản lý trước và sau sáp nhập của DaiABank – HDBank

Thứ tư, tác động đến lợi nhuận: Thương vụ sáp nhập giữa HDBank và DaiABank là một trong những thương vụ M&A thành công tại Việt Nam, minh chứng cho hiệu quả của chiến lược tái cấu trúc ngành ngân hàng. Mặc dù phải đối mặt với nhiều thách thức trong giai đoạn đầu, HDBank đã tận dụng tốt các lợi thế từ sáp nhập để cải thiện hiệu quả kinh doanh, gia tăng lợi nhuận và củng cố vị thế trên thị trường.

Thứ năm, tác động đến thanh khoản: Thương vụ sáp nhập giữa HDBank và DaiABank đã giúp HDBank mở rộng quy mô hoạt động và tăng cường khả năng thanh khoản. Việc tăng vốn điều lệ, mở rộng mạng lưới chi nhánh và tiếp cận nguồn vốn từ khách hàng của DaiABank đã tạo ra một nền tảng vững chắc để ngân hàng đối mặt với các thách thức thanh khoản trong dài hạn. HDBank đã thành công trong việc nâng cao khả năng thanh khoản thông qua cải thiện vốn huy động và xử lý nợ xấu hiệu quả. Mặc dù sáp nhập giúp HDBank cải thiện khả năng thanh khoản, nhưng ngân hàng vẫn phải đối mặt với thách thức từ việc xử lý nợ xấu và tối ưu hóa các tài sản không sinh lời. Tuy nhiên, nhờ vào các chiến lược tái cấu trúc tài sản và tăng cường chất lượng tín dụng, HDBank đã vượt qua những khó khăn này và duy trì sự ổn định tài chính.

Thứ sáu, tác động đến mức độ nhạy cảm rủi ro thị trường: Sau sáp nhập, HDBank đối mặt với một số rủi ro thị trường do sự gia tăng quy mô tài sản và sự chuyển giao các khoản vay không có chất lượng tốt từ DaiA Bank. Điều này khiến ngân hàng phải đối mặt với các rủi ro tín dụng và rủi ro lãi suất trong ngắn hạn. Tỷ lệ nợ xấu cao hơn cũng đồng nghĩa với việc HDBank phải xử lý các khoản tín dụng có chất lượng kém, dẫn đến chi phí tăng cao trong giai đoạn đầu sau sáp nhập. Việc mở rộng quy mô tài sản và mạng lưới chi nhánh sau sáp nhập đã giúp HDBank giảm thiểu rủi ro tập trung vào một số khu vực hoặc ngành nghề nhất định. Các khoản vay bán lẻ và tín dụng doanh nghiệp nhỏ được mở rộng, giúp ngân hàng đa dạng hóa danh mục tài sản và giảm thiểu rủi ro trong dài hạn. HDBank đã đầu tư mạnh mẽ vào các công cụ quản trị rủi ro hiện đại và triển khai các biện pháp phòng ngừa rủi ro hiệu quả như công cụ phái sinh, bảo vệ tỷ giá và bảo vệ lãi suất, qua đó giảm thiểu tác động của các biến động thị trường. Việc tuân thủ Basel II và cải thiện các hệ thống kiểm soát rủi ro đã giúp ngân hàng duy trì sự ổn định tài chính trong suốt quá trình tái cấu trúc. Tóm lại, thương vụ sáp nhập giữa HDBank và DaiA Bank đã tạo ra một ngân hàng mạnh mẽ hơn, mở rộng quy mô và nâng cao khả năng cạnh tranh. Mặc dù đối mặt với một số rủi ro ngắn hạn, đặc biệt là liên quan đến nợ xấu và chi phí tái cấu trúc, HDBank đã thành công trong việc giảm thiểu rủi ro thị trường thông qua các biện pháp quản lý tài chính chặt chẽ và tuân thủ các chuẩn mực quốc tế. Thương vụ này không chỉ giúp HDBank gia tăng lợi nhuận mà còn giúp ngân hàng cải thiện khả năng chống chịu trước các biến động thị trường trong tương lai.

Thương vụ sáp nhập giữa HDBank và DaiA Bank được xem là một trong những thương vụ M&A tương đối thành công trong hệ thống ngân hàng Việt Nam.

Sau khi sáp nhập, HDBank đã nhanh chóng cải thiện quy mô tài sản, mở rộng mạng lưới chi nhánh và nâng cao hiệu quả hoạt động. Ngân hàng cũng tăng cường đầu tư vào công nghệ ngân hàng và cải thiện hệ thống quản trị rủi ro nhằm nâng cao chất lượng hoạt động.

Bài học quan trọng từ trường hợp này là: Thứ nhất, M&A có thể mang lại hiệu quả tích cực nếu ngân hàng có chiến lược phát triển rõ ràng sau sáp nhập. Thứ hai, việc duy trì hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả giúp ngân hàng tận dụng tốt các lợi ích từ M&A. Thứ ba, quá trình tích hợp cần được thực hiện nhanh chóng và hiệu quả để khai thác tối đa lợi thế từ thương vụ.

3.3. Đánh giá thực trạng các ngân hàng thương mại sau M&A Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

3.3.1. Kết quả đạt được

Thực trạng các ngân hàng thương mại Việt Nam sau hoạt động sáp nhập (M&A) cho thấy sự chuyển biến tích cực rõ nét, mặc dù vẫn tồn tại những thách thức đáng kể. Các thương vụ tiêu biểu như HDBank – DaiA Bank, BIDV – MHB, SHB – Habubank, SCB – Ficombank – Tin Nghia Bank, MSB – Mekongbank, Sacombank – Southern Bank đã phần nào đạt được những mục tiêu quan trọng như mở rộng quy mô hoạt động, tăng cường năng lực vốn, củng cố thanh khoản, và nâng cao chất lượng tài sản.

Sau sáp nhập, nhìn chung, các ngân hàng đều ghi nhận cải thiện đáng kể về năng lực vốn và tỷ lệ an toàn vốn (CAR). Chẳng hạn, trường hợp của HDBank sau khi tiếp nhận DaiA Bank đã chứng kiến tỷ lệ CAR phục hồi lên mức ổn định khoảng 10,5% vào năm 2017, vượt qua mức an toàn theo chuẩn Basel II. Điều này có được nhờ vào các chiến lược tăng vốn chủ sở hữu, tái cơ cấu vốn cấp 2 và xử lý nợ xấu hiệu quả, phù hợp với nghiên cứu của Berger & Bouwman (2013) cho rằng vốn chủ sở hữu là yếu tố then chốt giúp ngân hàng chống chịu tốt hơn trước các cú sốc thị trường.

Về chất lượng tài sản: Các ngân hàng sau M&A đều đối diện với áp lực xử lý các khoản nợ xấu lớn từ ngân hàng yếu kém. Ví dụ, sau khi nhận sáp nhập DaiA Bank, tỷ lệ nợ xấu của HDBank từng lên mức 3,6% nhưng đã giảm nhanh chóng còn 2,2% vào năm 2017 nhờ các biện pháp quyết liệt như trích lập dự phòng cao, tái cấu trúc danh mục tín dụng và chuyển giao nợ xấu cho Công ty Quản lý Tài sản các Tổ chức Tín dụng (VAMC). Điều này phản ánh kết luận trong nghiên cứu của Klein và Weill (2017), rằng việc chủ động xử lý nợ xấu bằng các biện pháp tổng hợp là yếu tố quyết định giúp cải thiện chất lượng tài sản ngân hàng trong quá trình tái cấu trúc.

Về chất lượng quản trị: Việc tích hợp và chuẩn hóa hệ thống quản trị rủi ro, áp dụng các tiêu chuẩn quản trị quốc tế như Basel II là điểm nổi bật. Trường hợp SHB và Sacombank minh chứng rõ rệt cho sự thành công của việc áp dụng chuẩn mực quốc tế vào quản trị rủi ro, cải thiện mạnh mẽ khả năng kiểm soát và điều hành nội bộ. Những nỗ lực này phù hợp với quan điểm của Rose và Hudgins (2012), cho rằng năng lực quản trị là nền tảng quan trọng giúp ngân hàng tái cấu trúc thành công sau các thương vụ M&A. Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

Về hiệu quả sinh lời: sau M&A tuy ban đầu bị ảnh hưởng bởi chi phí tái cơ cấu và xử lý nợ xấu, nhưng trong trung và dài hạn, các ngân hàng đã ghi nhận sự phục hồi và tăng trưởng mạnh mẽ về lợi nhuận. HDBank, sau khi chịu giảm sút lợi nhuận đáng kể trong giai đoạn đầu sau sáp nhập DaiA Bank, đã phục hồi với lợi nhuận trước thuế tăng từ 410 tỷ đồng năm 2014 lên hơn 2.000 tỷ đồng vào năm 2018. Điều này phản ánh kết quả nghiên cứu của Altunbas và Ibáñez (2012), rằng sau giai đoạn chuyển đổi ban đầu, các ngân hàng hợp nhất thường cải thiện mạnh hiệu quả hoạt động và khả năng sinh lời nhờ lợi ích quy mô và tối ưu hóa hoạt động.

Về khả năng thanh khoản: sau sáp nhập được củng cố đáng kể thông qua mở rộng mạng lưới huy động vốn và cải thiện quản lý tài sản. Điển hình như Sacombank và SCB sau sáp nhập đã tận dụng tốt mạng lưới từ ngân hàng yếu kém để đa dạng hóa nguồn vốn huy động, ổn định dòng tiền và nâng cao tỷ lệ dự trữ thanh khoản. Theo Claessens và Klingebiel (2001), các ngân hàng sau tái cấu trúc thường có khả năng quản lý thanh khoản tốt hơn nhờ vào mở rộng mạng lưới và cơ sở khách hàng, qua đó giảm bớt áp lực thanh khoản.

Về độ nhạy cảm với rủi ro thị trường: được cải thiện rõ rệt, với các ngân hàng đã chủ động triển khai nhiều biện pháp quản trị rủi ro, bao gồm sử dụng các công cụ phái sinh và các chiến lược bảo hiểm rủi ro tín dụng hiệu quả. Như nghiên cứu của Berger et al. (1999) chỉ ra, các ngân hàng với danh mục tín dụng đa dạng và quản trị rủi ro tích cực có khả năng chống chịu tốt hơn với các biến động thị trường và giảm thiểu rủi ro hệ thống sau các thương vụ hợp nhất.

Như vậy, đánh giá tổng thể thực trạng các ngân hàng thương mại Việt Nam sau M&A cho thấy rằng, mặc dù còn tồn tại những khó khăn, song kết quả đạt được là rất đáng khích lệ. Các ngân hàng đã cải thiện rõ rệt về vốn chủ sở hữu, chất lượng tài sản, hiệu quả quản trị, khả năng sinh lời, thanh khoản, và quản trị rủi ro thị trường, góp phần quan trọng vào quá trình tái cơ cấu và nâng cao sức cạnh tranh của hệ thống ngân hàng Việt Nam trên thị trường tài chính trong nước và quốc tế.

3.3.2. Hạn chế tồn tại Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

Bên cạnh những kết quả đạt được, vẫn còn tồn tại những hạn chế của các ngân hàng thương mại sau khi sáp nhập như sau:

Thứ nhất, khả năng cải thiện tỷ lệ an toàn vốn (CAR) sau sáp nhập tuy đạt được mức tối thiểu theo quy định của Ngân hàng Nhà nước, nhưng vẫn chưa thực sự vững chắc trong dài hạn. Nhiều ngân hàng, như Sacombank và SCB, phải đối diện với rủi ro vốn mỏng do áp lực xử lý khối lượng lớn tài sản xấu tiếp nhận từ ngân hàng yếu. Nghiên cứu của Berger và cộng sự (2016) cũng chỉ ra rằng, trong các thương vụ M&A ngân hàng ở thị trường mới nổi, tỷ lệ CAR thường cải thiện chậm và dễ bị tổn thương trước biến động thị trường.

Thứ hai, chất lượng tài sản mặc dù được cải thiện, nhưng quá trình xử lý nợ xấu vẫn kéo dài và phụ thuộc nhiều vào các biện pháp như bán nợ cho VAMC hoặc trích lập dự phòng cao. Điều này dẫn đến chi phí dự phòng tăng, làm bào mòn lợi nhuận trong những năm đầu sau sáp nhập. Các khoản nợ xấu cũ còn tiềm ẩn rủi ro quay trở lại nếu điều kiện kinh tế vĩ mô xấu đi, phù hợp với nhận định của Klein & Weill (2018) về việc xử lý nợ xấu tại các ngân hàng hậu M&A ở Đông Nam Á.

Thứ ba, hiệu quả hoạt động và khả năng sinh lời của nhiều ngân hàng giảm sút trong giai đoạn ngắn hạn sau M&A. Lợi nhuận của các ngân hàng như MSB hay SHB sụt giảm đáng kể do chi phí tái cơ cấu, chi phí tích hợp hệ thống và xử lý nợ xấu. Như Altunbas và Marqués (2008) đã khuyến nghị, các ngân hàng hậu M&A cần ít nhất 5–7 năm để đạt được hiệu quả kinh tế quy mô thực sự.

Thứ tư, hệ thống quản trị và điều hành gặp nhiều thách thức trong việc tích hợp các quy trình, công nghệ và văn hóa doanh nghiệp giữa ngân hàng nhận sáp nhập và ngân hàng được sáp nhập. Các xung đột nội bộ, sự khác biệt trong tiêu chuẩn quản trị và sự thiếu đồng bộ hệ thống CNTT đã làm giảm hiệu quả quản lý rủi ro trong giai đoạn đầu. Nghiên cứu của DeYoung et al. (2009) nhấn mạnh rằng các vấn đề quản trị nội bộ là nguyên nhân chính khiến nhiều thương vụ M&A trong ngành ngân hàng chưa đạt được kỳ vọng.

Thứ năm, độ nhạy cảm với rủi ro thị trường vẫn là mối lo ngại, đặc biệt ở các ngân hàng mới sáp nhập. Mặc dù đa dạng hóa danh mục tín dụng có tác dụng phân tán rủi ro, nhưng quy mô tài sản lớn hơn khiến các ngân hàng dễ chịu tác động từ biến động lãi suất và tỷ giá hơn. Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải đầu tư nhiều hơn vào công cụ phòng ngừa rủi ro như phái sinh tài chính và quản trị rủi ro theo chuẩn Basel II/III (Claessens & Klingebiel, 2001).

Tóm lại, các ngân hàng thương mại Việt Nam hậu M&A đã đạt được những tiến bộ quan trọng về quy mô và năng lực tài chính, song vẫn đối diện với nhiều hạn chế liên quan đến vốn, chất lượng tài sản, hiệu quả hoạt động và quản trị rủi ro. Việc khắc phục những hạn chế này đòi hỏi các ngân hàng phải tiếp tục tái cấu trúc sâu rộng, đầu tư vào công nghệ quản trị hiện đại và áp dụng các chuẩn mực quốc tế để đảm bảo sự phát triển bền vững trong dài hạn.

3.3.3. Nguyên nhân của hạn chế

Nguyên nhân dẫn đến sự tồn đọng các mặt hạn chế theo phân tích của tác giả và tham khảo từ các nghiên cứu trước đây như sau: Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

Thứ nhất, nguyên nhân từ chất lượng tài sản yếu kém mà ngân hàng nhận sáp nhập phải tiếp nhận: Sau sáp nhập, ngân hàng nhận sáp nhập (như Sacombank) buộc phải tiếp quản một khối lượng lớn tài sản rủi ro và các khoản vay khó đòi từ ngân hàng bị sáp nhập (Southern Bank). Những tài sản này chủ yếu là các khoản nợ xấu hoặc tài sản không sinh lời, làm tăng hệ số rủi ro bình quân và buộc ngân hàng phải trích lập dự phòng tín dụng ở mức cao. Hệ quả là vốn tự có bị bào mòn nhanh chóng, kéo theo tỷ lệ CAR sụt giảm đáng kể.

Thứ hai, nguyên nhân từ việc tiếp nhận khối nợ xấu lớn khiến chất lượng tài sản bị suy giảm: Việc các ngân hàng nhận sáp nhập phải tiếp quản một khối lượng lớn nợ xấu và tài sản kém thanh khoản từ ngân hàng yếu đã dẫn đến sự suy giảm rõ rệt trong chất lượng tài sản. Nhiều khoản vay này gắn liền với các tài sản đảm bảo có giá trị giảm mạnh do thị trường bất động sản và chứng khoán biến động tiêu cực, làm tăng rủi ro tín dụng và kéo dài quá trình xử lý nợ. Hầu hết các ngân hàng chỉ có thể xử lý một phần các khoản nợ xấu này thông qua việc bán lại cho VAMC hoặc áp dụng biện pháp tái cơ cấu, vốn đòi hỏi thời gian dài để phát huy hiệu quả. Klein và Weill (2018) đã chỉ ra rằng việc thiếu cơ chế xử lý nợ xấu hiệu quả ở các nước Đông Nam Á là nguyên nhân chính khiến các thương vụ M&A ngân hàng không đạt được kỳ vọng cải thiện nhanh chóng chất lượng tài sản.

Thứ ba, nguyên nhân từ chi phí hợp nhất và đồng bộ hệ thống làm suy giảm hiệu quả hoạt động: Các ngân hàng hậu M&A phải đối mặt với nhiều khoản chi phí phát sinh từ việc hợp nhất hệ thống công nghệ thông tin (IT), tái đào tạo nhân sự, và đồng bộ hóa các quy trình nghiệp vụ và sản phẩm dịch vụ. Ngoài ra, tác động tiêu cực từ sự sụt giảm niềm tin khách hàng – vốn chịu ảnh hưởng từ hình ảnh của ngân hàng bị sáp nhập – cũng làm giảm khả năng huy động vốn trong giai đoạn đầu. Nghiên cứu của Altunbas & Marqués (2008) nhấn mạnh rằng các ngân hàng hậu sáp nhập thường cần từ 5–7 năm để đạt hiệu quả kinh tế nhờ quy mô và giảm thiểu chi phí hoạt động.

Thứ tư, nguyên nhân từ sự khác biệt văn hóa và hệ thống quản trị gây khó khăn trong điều hành: Sự khác biệt đáng kể về văn hóa doanh nghiệp, chính sách quản trị rủi ro và hệ thống kiểm soát nội bộ giữa hai ngân hàng làm gia tăng thách thức trong quá trình tích hợp. Việc đồng bộ hóa hệ thống CNTT đòi hỏi chi phí đầu tư lớn và thời gian dài để đảm bảo tính tương thích, đồng thời các quy trình nghiệp vụ chồng chéo chưa được chuẩn hóa đã làm giảm hiệu quả giám sát và kiểm soát rủi ro. DeYoung et al. (2009) nhận định rằng xung đột văn hóa tổ chức và sự khác biệt trong tiêu chuẩn quản trị là nguyên nhân phổ biến khiến nhiều thương vụ M&A ngân hàng không đạt được kỳ vọng. Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

Thứ năm, nguyên nhân từ việc quản trị rủi ro thị trường chưa hiệu quả: Sau sáp nhập, các ngân hàng thường gia tăng quy mô tài sản và tín dụng nhanh chóng, nhưng danh mục tín dụng lại thiếu đa dạng và phụ thuộc nhiều vào một số ngành/lĩnh vực rủi ro cao. Việc chưa áp dụng đầy đủ các công cụ quản trị rủi ro hiện đại như phái sinh, bảo hiểm rủi ro tỷ giá hay hệ thống quản trị tài sản – nợ (ALM) khiến các ngân hàng dễ bị ảnh hưởng tiêu cực từ biến động lãi suất và tỷ giá.

Cuối cùng, nguyên nhân từ khung pháp lý và chính sách hỗ trợ chưa đồng bộ: Môi trường pháp lý tại Việt Nam, mặc dù đã có tiến bộ, nhưng vẫn tồn tại những khoảng trống trong cơ chế hỗ trợ xử lý nợ xấu, khuyến khích tăng vốn và quản trị rủi ro theo chuẩn quốc tế. Điều này khiến các ngân hàng hậu sáp nhập gặp khó khăn khi phải tự xoay sở trong quá trình tái cấu trúc. Beck et al. (2014) chỉ ra rằng tại các nền kinh tế chuyển đổi, khung pháp lý chưa hoàn thiện là một rào cản lớn để các ngân hàng khai thác tối đa lợi ích từ M&A.

Tóm lại, nguyên nhân của những hạn chế hậu M&A xuất phát từ cả yếu tố nội tại (vốn, quản trị, công nghệ, danh mục tín dụng) và yếu tố bên ngoài (môi trường vĩ mô, khung pháp lý). Để khắc phục, các ngân hàng cần chiến lược tổng thể và sự hỗ trợ mạnh mẽ hơn từ chính sách nhà nước nhằm đảm bảo sự phục hồi bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trong dài hạn.

• TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương 3 phân tích thực trạng hoạt động của các ngân hàng thương mại Việt Nam trước và sau quá trình sáp nhập, hợp nhất (M&A), dựa trên bộ tiêu chí CAMELS gồm: Năng lực vốn, Chất lượng tài sản, Năng lực quản trị, Hiệu quả sinh lời, Khả năng thanh khoản và Độ nhạy cảm với rủi ro thị trường. Chương 3 cũng trình bày chi tiết 6 trường hợp sáp nhập điển hình như Sacombank – Southern Bank, BIDV – MHB, SHB – Habubank, SCB – Ficombank – Tin Nghia Bank, MSB – Mekongbank và HDBank – DaiA Bank, minh chứng cụ thể những tác động tích cực và tiêu cực của quá trình M&A trên từng tiêu chí CAMELS. Tổng hợp lại, các ngân hàng sau M&A đã có bước tiến đáng kể về năng lực tài chính, quản trị và hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, vẫn còn các hạn chế tồn tại như tỷ lệ CAR chưa thực sự vững chắc, chi phí xử lý nợ xấu cao, khó khăn trong tích hợp văn hóa và hệ thống quản trị, và độ nhạy cảm với rủi ro thị trường còn tương đối cao. Các nguyên nhân của những hạn chế này chủ yếu đến từ nội tại ngân hàng và các yếu tố bên ngoài như môi trường kinh tế vĩ mô và khung pháp lý chưa hoàn thiện. Để khắc phục, đòi hỏi các ngân hàng cần tiếp tục tái cấu trúc sâu rộng và sự hỗ trợ mạnh mẽ từ chính sách quản lý nhà nước. Luận văn: Thực trạng NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:  

===>>> Luận văn: Giải pháp NH trước và sau M&A về tiêu chí CAMELS

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://hotrovietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: hotrovietluanvan24@gmail.com