Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT

Mục lục

Đánh giá post

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài Luận Văn: Hoạch định chiến lược nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho VNPT Hải Phòng giai đoạn 2027-2029 tầm nhìn 2034 dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trước những năm 70 của thế kỷ 20, điều kiện kinh doanh ở nhiều doanh nghiệp là tương đối ổn định, nhưng từ thập kỷ 80 trở lại đây, điều kiện và môi trường kinh doanh đã trở nên phức tạp và khó lường trước. Trong bối cảnh đó, việc thành công trong kinh doanh của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào việc xác định đúng đắn chiến lược kinh doanh của mình. Hoạch định chiến lược trở thành nhiệm vụ quan trọng không thể thiếu ở mỗi doanh nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường. Hơn nữa, trước xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh giữa doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt. Chính yếu tố này buộc doanh nghiệp phải hoạch định cho mình một chiến lược đúng đắn để giành thế chủ động, tận dụng mọi cơ hội, phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu và thách thức để trụ vững và phát triển trong một môi trường kinh doanh đầy biến động. Những doanh nghiệp thành công đang chứng tỏ rằng kinh doanh phải có tầm nhìn xa trông rộng, phải có chiến lược lâu dài. Kinh doanh theo kiểu “ăn xổi ở thì” không còn phù hợp. Sự sai lầm về mặt chiến lược trong kinh doanh có thể dẫn tới những hệ lụy cho một doanh nghiệp lớn. Ngược lại nếu biết xác định chiến lược kinh doanh đúng đắn có thể giúp doanh nghiệp thành công trên thương trường. Dĩ nhiên việc thành công ở mỗi doanh nghiệp còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhưng vai trò của hoạch định chiến lược trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là không thể không phủ nhận. Hoạch định chiến lược có nhiệm vụ vạch ra và thực hiện các kế hoạch hoạt động chiến lược về quản trị trong dài hạn.

Với sự phát triển bùng nổ về khoa học, công nghệ và đang bước sang thế hệ thứ 4 cùng với việc Việt Nam đã tham gia hội nhập sâu với thế giới, thì doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin-viễn thông (CNTT-VT) phải có sự bứt phá và luôn sáng tạo, đổi mới trong mọi phương thức quản trị. Doanh nghiệp này cần có một chiến lược kinh doanh hiệu quả, biết đi trước đón đầu để tồn tại và phát triển bền vững.

VNPT Hải Phòng là đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT, được thành lập ngày 06-1-2016, VNPT Hải Phòng có tư cách pháp nhân, chịu trách nhiệm trực tiếp trước pháp luật trong phạm vi quyền hạn và nhiệm vụ của mình. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, nhiệt huyết, sáng tạo và năng động, tác phong làm việc chuyên nghiệp, VNPT Hải Phòng được tập đoàn giao nhiệm vụ đem đến cho khách hàng trên địa bàn thành phố Hải Phòng những sản phẩm dịch vụ chất lượng cao nhất trên nền tàng công nghệ thông tin viễn thông mà tập đoàn đang sở hữu. Đội ngũ cán bộ nhân viên của VNPT Hải Phòng luôn làm việc tận tụy, không ngừng hoàn thiện kỹ năng, trình độ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác, xứng đáng với khẩu hiệu vàng “Trung thành, Dũng cảm, Tận tụy, Sáng tạo, Nghĩa tình”. VNPT Hải Phòng luôn giữ tôn chỉ hành động “Sự hài lòng của khách hàng là thành công của doanh nghiệp.” Tuy nhiên, thời gian qua VNPT Hải Phòng chưa tiến hành hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh bài bản trong dài hạn mà mới dừng lại ở việc xác định kế hoạch cho từng năm kinh doanh. Xuất phát từ nhu cầu thực tế đó và để giúp VNPT Hải Phòng có một chiến lược kinh doanh hiệu quả thời gian tới nhằm tạo dựng một thương hiệu hàng đầu về CNTT-VT trên địa bàn thành phố Hải Phòng, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho VNPT Hải Phòng giai đoạn 2027 – 2029 tầm nhìn 2034” làm đề tài luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý Kinh tế của mình.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT.

Hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp, tổ chức đã được đề cập trong nhiều nghiên cứu trước đây. Tác giả Lưu Thị Duyên (2023) đã phân tích thực trạng hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên. Trong nghiên cứu này, tác giả đã chỉ ra được những bất cập trong nội bộ của đơn vị này từ đó đã vạch ra hướng đi cho doanh nghiệp. Cụ thể doanh nghiệp này nên dịch chuyển nguồn lực lao động từ lao động chất lượng thấp sang lao động có trình độ chuyên môn cao, tiếp cận và sẵn sàng chuyển đổi sang công nghệ thiết bị hiện đại đồng thời mở rộng quy mô sản xuất, tạo ra các sản phẩm mới để mở rộng thị trường mới có thể tồn tại và phát triển mạnh trong tương lai. Cũng đề tài này tác giả Võ Quốc Huy (2016) đã chỉ rõ được những thực trạng tồn tại yếu kém của công ty Kinh Đô, bên cạnh đó tác giả đã hoạch định chiến lược cho công ty này phù hợp với từng giai đoạn phát triển của công ty. Cụ thể, công ty nên đổi mới tư duy trong nhận thức về sản phẩm, chuyển dịch lao động từ chân tay thuần túy sang lao động sử dụng công nghệ cao, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, đánh bóng thương hiệu,… từ đó tạo nên một thương hiệu mạnh như ngày nay của Công ty Cổ phần Kinh Đô.

Thông qua việc phân tích thực trạng nội bộ doanh nghiệp từ đó làm cơ sở để hoạch định chiến lược, tác giả Võ Lê Anh (2023) đã hoạch định chiến lược cho Công ty Cổ phần Vận tải Đa phương tiện VIETRANSTIMEX. Cụ thể, Công ty này nên đổi mới phương thức vận tải từ bị động sang chủ động và kết hợp với các đối tác để tạo ra các sản phẩm đa dạng giúp hạ được giá thành cho khách hàng, từ đó nâng cao uy tín và thị thế của Công ty trong ngành vận tải ở Việt Nam.

Tác giả Trần Văn Thanh (2022) đã phân tích thực trạng, nêu ra được những điểm mạnh, điểm yếu của ngành ngân hàng nói chung và chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam– Chi nhánh tỉnh Đồng Nai nói riêng từ đó tác giả đã hoạch định chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho đơn vị này, cụ thể đơn vị này nên áp dụng những giải pháp thiết thực trong lĩnh vực Công nghệ thông tin nhằm tạo ra các sản phẩm tiện ích đáp ứng nhu cầu thiết yếu của khách hàng. Với cách làm đó Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh tỉnh Đồng Nai đã bứt phá trong khâu áp dụng các giải pháp công nghệ thông tin đem lại nhiều sản phẩm rất tiện ích, nâng cao chất lượng dịch vụ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Cũng với chủ đề này tác giả Trần Nguyễn Quốc Thái (2022) đã đưa ra các giải pháp chiến lược cho Công ty CP Bia Huế giai đoạn 2020-2025. Trong nghiên cứu, tác giả đã phân tích thực trạng thị trường Bia Việt Nam và thị trường hiện tại của Công ty này để hoạch định chiến lược cho Công ty. Cụ thể đơn vị này nên chuyển đổi công nghệ sản xuất, đa dạng hóa nguồn nguyên liệu đầu vào để giảm chi phí và đặc biệt là định hướng rõ thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình.

Nhìn chung, các nghiên cứu trên đã đạt được những kết quả nhất định như đưa ra các giải pháp chiến lược trong dài hạn phù hợp cho từng giai đoạn cụ thể góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp đó.

3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học vào thực tế, mục đích của nghiên cứu này là vận dụng lý luận vào thực tiễn để hoạch định chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho VNPT Hải Phòng giai đoạn 2027-2029 tầm nhìn 2034. Cụ thể, luận văn sẽ: Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT.

Xây dựng cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược trong kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng nguồn lực tại VNPT Hải Phòng thời gian qua nhằm có căn cứ hoạch định chiến lược.
Hoạch định chiến lược cho VNPT Hải Phòng áp dụng cho giai đoạn 2027-2029 tầm nhìn 2034.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu:

VNPT Hải Phòng và doanh nghiệp Viễn thông – Công nghệ thông tin (VT-CNTT) trên địa bàn TP. Hải Phòng.

4.2. Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi về không gian: VNPT Hải Phòng, một số doanh nghiệp VT-CNTT tại Hải Phòng.

Phạm vi về thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng hoạt động của VNPT Hải Phòng giai đoạn 2023 – 2026.

Phạm vi về nội dung: Luận văn dự kiến sẽ xây dựng cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược trong kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng nguồn lực tại VNPT Hải Phòng thời gian qua nhằm có căn cứ hoạch định chiến lược. Hoạch định chiến lược cho VNPT Hải Phòng áp dụng cho giai đoạn 2027 – 2029 tầm nhìn 2034.

5. Phương pháp nghiên cứu

Ngoài các phương pháp như tổng hợp, so sánh, thống kê, nghiên cứu còn sử dụng các phương pháp sau:

Phân tích định tính (qualitative analysis)
Phân tích định lượng (quantitative analysis)
Mô tả (descriptive analysis) Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT.

Các phương pháp trên được sử dụng để phân tích thực trạng hoạt động của VNPT Hải Phòng thời gian qua.

Phân tích SWOT: phân tích SWOT là phân tích điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), thời cơ (Opportunities), thách thức (Threats). Phân tích tích SWOT giúp ta biết được điểm mạnh của doanh nghiệp mình, điểm yếu của doanh nghiệp mình, thời cơ cho doanh nghiệp và thách thức doanh nghiệp phải đối mặt. Từ phân tích trên sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra được các chiến lược hợp lý trong kinh doanh. Tức là doanh nghiệp phải phát huy điểm mạnh, tận dụng thời cơ, hạn chế điểm yếu và đề phòng thách thức do môi trường mang đến.

Số liệu phục vụ nghiên cứu: tác giả sẽ dùng số liệu thứ cấp từ các báo cáo của Tập đoàn VNPT, VNPT Hải Phòng, doanh nghiệp VT-CNTT khác trên địa bàn Hải Phòng, các công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí, trang website liên quan đến đề tài…

6. Dự kiến đóng góp của luận văn

Về mặt lý luận: Nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn: Đây là nghiên cứu đầu tiên về hoạch định được chiến lược cho VNPT Hải Phòng nhằm nâng cao năng lực kinh doanh cho đơn vị thời gian tới, 2027-2029, tầm nhìn 2034.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng hoạch định chiến lược nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của VNPT Hải Phòng
Chương 3: Chiến lược và giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho VNPT Hải Phòng đến năm 2034

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NHẰM NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Trong Chương 1 này, tác giả sẽ hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể tác giả sẽ nêu một số quan điểm về hoạch định chiến lược, lợi thế cạnh tranh, quy trình hoạch định chiến lược, các cấp độ chiến lược, các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược,… nhằm phục vụ cho việc phân tích và hoạch định chiến lược ở các chương tiếp theo. Trước tiên, tác giả xin điểm qua một số quan điểm nổi bật về chiến lược kinh doanh.

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh

a) Khái niệm chiến lược Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT.

Khái niệm Chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại. Thuật ngữ này có nguồn gốc sâu xa từ quân sự tiếng Anh là Strategy ám chỉ vai trò của vị tướng trong quân đội. Sau đó phát triển thành Nghệ thuật của các tướng lĩnh. Tức nói đến kĩ năng hành xử và tâm lí của các tướng lĩnh. Chiến lược dùng để chỉ kĩ năng quản trị để khai thác các lực lượng nhằm đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn, nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Chiến lược trong quân sự hướng đến việc tạo ra sự phù hợp và có lợi giữa sức mạnh bên trong của lực lượng quân sự với chiến trường nơi diễn ra trận đánh. Việc thực hiện một chiến lược quân sự dẫn tới kết quả một bên thua và một bên thắng. Điều này cũng thấy trong các hoạt động thể thao đối kháng. Tương tự như chiến lược quân sự, chiến lược của một doanh nghiệp hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo ra sự khác biệt và môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên so với quân sự, đôi khi chiến lược trong kinh doanh phức tạp hơn rất nhiều và không phải lúc nào cũng dẫn đến kẻ thắng người thua. Sự ganh đua trong ngành có thể dẫn đến nỗ lực thay đổi, sáng tạo về mặt công nghệ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Phần tiếp theo tác giả sẽ điểm qua một vài quan điểm/khái niệm về chiến lược kinh doanh.

Một số quan điểm về chiến lược kinh doanh

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Chandler (1962) định nghĩa chiến lược kinh doanh là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đề ra này.”

Chandler là người đầu tiên đưa ra khái niệm chiến lược kinh doanh, tuy nghiên sau này Quinn (1980) đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn như sau: “Chiến lược kinh doanh là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ.”

Johnson và Scholes (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có nhiều sự biến đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.”

c) Khái niệm chiến lược kinh doanh

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, chúng ta có thể coi chiến lược kinh doanh là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ cần thiết để một doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó. Cần lưu ý là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường mang những tư tưởng hành động được thực hiện trong thời gian dài 3, 5 năm hoặc xa hơn nữa. Chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp yêu cầu nó phải phát triển một hoặc một số lợi thế cạnh tranh nào đó để chiếm ưu thế/thắng được các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành.

1.1.2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT.

Chiến lược kinh doanh xác định rõ các mục tiêu và phương hướng/phương thức kinh doanh trong thời gian tương đối dài (3, 5 năm…) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững, giành ưu thế trước các đối thủ.

Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra.

Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.

Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.

Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh.

1.1.3. Các yêu cầu của Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh gồm các quan điểm, tư tưởng giúp doanh nghiệp có lợi thế để tồn tại và phát triển. Các quan điểm khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi:

Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?
Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào?
Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì?

Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanh nghiệp sau một thời gian hoạt động. Mục tiêu được thực hiện trong chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi: doanh nghiệp cần đạt được những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định? Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập bình quân của người lao động, xâm nhập thị trường,… Đối với Tập đoàn Bưu chính-Viễn thông Việt Nam (VNPT) còn bao gồm các mục tiêu như: mật độ điện thoại, bán kính phục vụ, mật độ phục vụ, …

Mục tiêu chiến lược dựa trên cái cần phải có (cơ hội) và cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng) của doanh nghiệp. Đó mới là mục tiêu hợp lý. Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT.

Một chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và giành được lợi thế cạnh tranh. Muốn vậy khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải triệt để khai thác lợi thế so sánh cuả mình. Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải xác định được vùng an toàn, phạm vi kinh doanh và xác định được độ rủi ro cho phép. Để đáp ứng được yêu cầu này doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đoán càng chính xác, khả năng an toàn của doanh nghiệp càng cao. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định.

Sơ đồ 1.1. Cơ sở đề ra mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp

Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế. Sở dĩ phải như vậy vì môi trường luôn luôn biến đổi, còn chiến lược lại là quyết định của tương lai, thực tế ở tương lai có thể khác với dự đoán của chiến lược.

Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi. Có nghĩa là một chiến lược kinh doanh được xây dựng và triển khai đúng với thời cơ. Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu mà được đề ra khi thời cơ đã qua đi thì cũng vô nghĩa.

1.1.4. Các giải pháp và công cụ của Chiến lược kinh doanh:

Giải pháp và công cụ của Chiến lược kinh doanh là tổng thể các chính sách, các thủ đoạn, các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu cơ bản của Chiến lược kinh doanh.

Giải pháp chiến lược trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu? Đó là: Bộ máy quản trị phải được cấu trúc như thế nào? Ngân sách để thực hiện mục tiêu là bao nhiêu và lấy ở đâu? Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất?

Công cụ của chiến lược giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt được mục tiêu bằng gì? Tóm lại, chiến lược kinh doanh bao gồm ba nội dung chủ yếu sau:

Sơ đồ 1.2. Nội dung cơ bản của Chiến lược kinh doanh

1.1.5. Các yếu tố tác động đến Chiến lược kinh doanh

Sứ mệnh của doanh nghiệp: Sứ mệnh của doanh nghiệp tác động đến mục tiêu của chiến lược. Chiến lược kinh doanh được xây dựng và triển khai phải trên cơ sở đường lối của doanh nghiệp, phải hướng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh còn phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp, bởi vì nó liên quan tính khả thi của chiến lược. Chiến lược kinh doanh chỉ thực hiện được trên cơ sở những cái có thể có của doanh nghiệp. Đó là năng lực của doanh nghiệp về vốn, con người và công nghệ. Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT.

Các yếu tố chủ yếu của môi trường kinh doanh: Trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc ngày càng chặt chẽ với môi trường. Các quyết định của doanh nghiệp không chỉ căn cứ vào năng lực của mình mà phải tính đến những tác động của môi trường trong mối quan hệ với bản thân doanh nghiệp. Các yếu tố chủ yếu là:

Khách hàng: Khách hàng là người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ, quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quyết định đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Để xây dựng được chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu đặc điểm, thị hiếu, thu nhập, hành vi,… của khách hàng. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ phân đoạn thị trường, xây dựng mục tiêu đáp ứng được các khúc thị trường, dự kiến doanh số cần đạt, điều chỉnh danh mục và quy mô sản xuất,…

Các đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng đều có đối thủ cạnh tranh. Trong khi xây dựng chiến lược kinh doanh các nhà hoạch định chiến lược còn phải nghiên cứu, so sánh khả năng của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế, tận dụng triệt để các lợi thế đó. Lợi thế của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác thể hiện ở ưu thế vô hình và ưu thế hữu hình. Ưu thế vô hình là ưu thế không thể định lượng được như: uy tín của doanh nghiệp, các mối quan hệ, địa điểm kinh doanh, trình độ lành nghề của lao động, kĩ năng và kinh nghiệm quản lí, thương hiệu. Ưu thế hữu hình thường được lượng hoá bằng các chỉ tiêu như: khối lượng và chất lượng sản phẩm, cơ sở vật chất, công nghệ sản xuất, giá cả sản phẩm,…

Các yếu tố như môi trường chính trị, pháp luật, các chính sách kinh tế, xã hội của Nhà nước, sự phát triển khoa học công nghệ, văn hóa cũng là những yếu tố tác động cần xem xét khi hoạc định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Như đã trình bày mọi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải giúp phát huy các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mới hòng giành chiến thắng trước các đối thủ.

1.2. MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT.

1.2.1. Các khái niệm cơ bản

Khái niệm cạnh tranh

Theo Mác: “Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa (TBCN) là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Nghiên cứu sâu về nền sản xuất hàng hoá TBCN và cạnh tranh TBCN, Mác đã phát hiện ra quy luật cạnh tranh cơ bản là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành.

Theo Từ điển Kinh doanh (xuất bản năm 1992) ở Anh: “Cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là sự ganh đua kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình”.

Ngày nay trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố kích thích kinh doanh, là động lực thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao động tạo sự phát triển của xã hội nói chung. Như vậy cạnh tranh là quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá, là cơ chế vận động của thị trường. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số lượng nhà cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt, kết quả cạnh tranh sẽ tự loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả. Hiểu theo một nghĩa chung nhất, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh doanh trong việc giành giật thị trường và khách hàng.

Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Ta có thể coi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài trên thị trường, đảm bảo lợi nhuận mục tiêu và đạt được những mục tiêu khác của doanh nghiệp đề ra.

Nếu một doanh nghiệp tham gia thị trường mà không có khả năng cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh yếu hơn các đối thủ của nó thì sẽ rất khó khăn để tồn tại và phát triển được, quá trình duy trì sức mạnh của doanh nghiệp phải là quá trình lâu dài và liên tục.

1.2.2. Các nhân tố tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định dựa trên các ưu thế của nó. Các ưu thế thường thể hiện ở các nội dung:

Uy tín: Đánh giá sự tin tưởng của khách hàng vào doanh nghiệp, tạo được uy tín tốt đối với khách hàng là cơ sở tạo nên sự quan tâm của khách hàng đến sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, duy trì sự trung thành của khách hàng với các sản phẩm của doanh nghiệp.

Mức độ nổi tiếng của thương hiệu: Thương hiệu là tên gọi, thuật ngữ, biểu tượng, hình vẽ hoặc sự kết hợp giữa chúng dùng để phân biệt hàng hóa của người bán nào và phân biệt chúng với hàng hoá của đối thủ cạnh tranh. Thương hiệu là tài sản vô hình, và đôi khi có giá trị hơn cả tài sản hữu hình của doanh nghiệp. Thương hiệu nổi tiếng tức là những thương hiệu mà người tiêu dùng tin dùng, được biết phổ biến trên thế giới. Ngày nay, ngoài cạnh tranh về giá và chất lượng thì cạnh tranh về thương hiệu đang trở nên quan trọng, đặc biệt là đối tượng khách hàng thượng lưu-tầng lớp quan tâm đến danh tiếng sản phẩm hơn là giá cả, mặc dù họ biết các sản phẩm hàng hiệu thường có giá khá cao. Điều này hàm ý rằng doanh nghiệp không nên coi thường công tác phát triển thương hiệu, đặc biệt nếu họ muốn thực thi một chiến lược kinh doanh toàn cầu.

Khả năng thích ứng: Là khả năng thích nghi với sự thay đổi của mô trường kinh doanh của doanh nghiệp để đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Sự linh hoạt, nhạy bén của những người quản lý doanh nghiệp: Sự nhạy bén của những người quản lý doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội sản xuất kinh doanh, cơ hội phát triển trên thị trường.

Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường: Bao gồm những phương pháp chiến thuật, chiến lược trong kinh doanh. Đây là một tài sản vô hình tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Vị thế của doanh nghiệp trên thương trường: Được đánh giá trên cơ sở uy tín, hình ảnh, thị phần… Những doanh nghiệp có vị thế cao trên thương trường rất thuận lợi trong cạnh tranh. Những công ty này có khả năng đa dạng hoá sản phẩm, phát triển thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh.

Hệ thống đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ: Tiêu chuẩn chất lượng mà doanh nghiệp áp dụng nhằm đảm bảo cho chất lượng sản phẩm của mình. Qua việc áp dụng các tiêu chuẩn, hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm, dịch vụ làm cho khách hàng tin tưởng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Chẳng hạn như việc áp dụng ISO,… Lợi thế về vốn và chi phí: Đây là một nhân tố rất quan trọng khi sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường là tương đối đồng nhất thì việc giảm giá bán là một biện pháp rất có hiệu quả để tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Phần tiếp theo tác giả sẽ nêu các bước trong quy trình hoạch định Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp.

1.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NHẰM NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Quy trình hoạch định Chiến lược kinh doanh thường bao gồm 5 bước chính:

Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty.
Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa.
Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu.
Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực và năng lực cốt lõi, tận dụng điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài.
Thực thi chiến lược và kiểm soát, điều chỉnh.

Từ Hình 1.3 trên ta thấy việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty và sau đó lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược. Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT.

Sơ đồ 1.3. Sơ đồ quy trình hoạch định Chiến lược kinh doanh

Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện. Mỗi một bộ phận tạo thành một bước theo thứ tự trong quá trình hoạch định chiến lược. Mỗi chu kỳ hoạch định chiến lược bắt đầu bằng một bản tuyên bố sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty. Tiếp theo bản báo cáo sứ mệnh là các phân tích bên trong, bên ngoài và lựa chọn chiến lược. Quá trình kết thúc với việc thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát cần thiết để thực thi chiến lược đã lựa chọn. Một số tổ chức duyệt lại quá trình này hàng năm, mặc dù điều này chưa hẳn đã đưa tổ chức đến việc lựa chọn một chiến lược mới cho mỗi năm. Trong nhiều trường hợp kết quả đơn giản là xác nhận một lần nữa chiến lược và cấu trúc là hoàn toàn đúng đắn. Các kế hoạch chiến lược được tạo ra bằng quá trình này thường bao trùm khoảng thời gian 3 đến 5 năm hoặc lâu hơn và được cập nhật hằng năm.

Trong nhiều tổ chức kết quả của quá trình hoạch định chiến lược hàng năm được sử dụng như là đầu vào cho quá trình hoạch định ngân sách của năm tiếp theo. Như vậy, hoạch định chiến lược định hướng việc phân bổ nguồn lực trong tổ chức, doanh nghiệp.

1.3.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu

Bước đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì.⁶ Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vị trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu.

1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức

Bước 2 của quá trình hoạch định chiến lược là phân tích môi trường hoạt động bên ngoài doanh nghiệp. Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hộ và nguy cơ. Môi trường bên ngoài gồm: môi trường ngành – là môi trường mà trong đó doanh nghiệp đang vận hành và các môi trường vĩ mô (văn hóa, kinh tế, chính trị, khoa học công nghệ, nhân khẩu, tự nhiên). Việc phân tích môi trường nhằm xem xét bối cảnh mà công ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường hay không cũng như giúp doanh nghiệp nhận thức các nguy cơ từ nhiều phía (đối thủ, nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ tiềm năng,…) và cơ hội do môi trường mang tới.

1.3.3. Phân tích môi trường bên trong của tổ chức

Môi trường bên trong bao gồm các nguồn lực về con người, tài chính, công nghệ, sản phẩm, giá, kênh phân phối, xúc tiến quảng cáo… của doanh nghiệp. Ngoài ra còn có văn hóa doanh nghiệp. Phân tích bên trong là bước thứ ba của quá trình hoạch định chiến lược. Bước này giúp tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

1.3.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT.

Bước tiếp theo là xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định ở các bước trên. Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT. Mục đích cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực của công ty với môi trường trong đó công ty đang hoạt động. Xa hơn nữa, quá trình này đi vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược.

Khi thực hiện lựa chọn chiến lược tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính. Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược cấp quốc gia, toàn cầu cho phép doanh nghiệp giành lợi thế để tồn tại và phát triển một cách tốt nhất đồng thời thích nghi được với mọi thay đổi của môi trường kinh doanh.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh. Ví dụ: chiến lược dẫn đạo về chi phí; chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường.

Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta có ý xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động trong phạm vi doanh nghiệp như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và dịch vụ khách hàng.

Chiến lược cấp công ty

Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: Các loại kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi của công ty? Trong nhiều doanh nghiệp, việc cạnh tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập dọc – đó là quá trình tích hợp các hoạt động hoặc ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính.

Chiến lược toàn cầu: Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT.

Trong bối cảnh cạnh tranh của thị trường toàn cầu ngày nay, việc đạt được một lợi thế cạnh tranh và cực đại hóa năng lực của một doanh nghiệp ngày càng đòi hỏi doanh nghiệp phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngoài quốc gia mà nó đang tồn tại. Một cách thích hợp là doanh nghiệp phải có chiến lược toàn cầu. Trong khi tìm kiếm cách thức thâm nhập toàn cầu doanh nghiệp sẽ xem xét lợi ích và chi phí của việc mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn cầu.

1.3.5. Thực thi Chiến lược kinh doanh

Khi công ty đã lựa chọn chiến lược kinh doanh để đạt các mục đích đề ra của nó, chiến lược đó cần phải đưa vào thực thi. Ở đây chúng ta chia việc thực hiện chiến lược thành bốn bộ phận chính: Thứ nhất, thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp; Thứ hai, thiết kế hệ thống kiểm soát; Thứ ba, tạo sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát; Thứ tư, quản lý sự xung đột, chính trị và sự thay đổi.

Thiết kế cấu trúc chiến lược

Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong công ty. Cấu trúc tổ chức của công ty chỉ ra các vai trò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo. Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại không thích hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn, phải thiết kế ra một cấu trúc tổ chức mới.

Thiết kế hệ thống kiểm soát

Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp. Trong đó, nó phải quyết định về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận. Các lựa chọn của hệ thống kiểm soát có thể từ kiểm soát thị trường, kiểm soát đầu vào – đầu ra, kiểm soát hành chính, kiểm soát văn hóa tổ chức… Chúng ta cũng nên xem xét cách thức mà một tổ chức quyết định vấn đề lương và hệ thống thưởng đối với nhân viên.

Tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm soát

Một doanh nghiệp muốn thành công cần phải tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến lược, cấu trúc và hệ thống kiểm soát của nó. Các chiến lược và môi trường khác nhau đặt yêu cầu khác nhau lên một tổ chức do đó họ phải tạo ra cấu trức và hệ thống kiểm soát tương ứng.

Quản lý sự xung đột

Xung đột là một quá trình tương tác giữa các bên trong một tổ chức, một nhóm các cá thể bên trong với bên ngoài (đối thủ cạnh tranh), hoặc là những nhóm không trực tiếp tham gia vào hoạt động với nhóm đang trực tiếp hoạt động. Mục đích chính của xung đột có thể là nhằm: ngăn chặn, vô hiệu hoá công việc của nhóm đang hoạt động hoặc để đối tượng phải làm theo ý của nhóm mình. Chẳng hạn người A cố tình ngăn chặn mọi nỗ lực của người B với một lời nói hoặc hành động đối lập, kết quả là làm cho người B bực bội và như vậy, người A đạt được mục tiêu của mình hoặc đáp ứng lợi ích của mình. Như vậy, xung đột là một quá trình tương tác thể hiện ở sự không tương thích, bất đồng, hay sự bất hòa trong nội bộ doanh nghiệp, hoặc giữa các tổ chức trong xã hội. Như vậy chúng ta có thể nhìn thấy rõ xung đột luôn xuất hiện trong mọi tình huống quản trị và điều hành một tổ chức nói chung hay một doanh nghiệp (dù có quy mô rất nhỏ) nói riêng. Điều còn lại là quản trị nó và xử lý nó như thế nào mà thôi. Phương hướng quản lý/xử lý: loại bỏ, phối hợp làm việc thông qua xung đột. Đây chính là sách lược đối mặt với xung đột. Nó chính là sự hoạt động bằng cách tích cực hợp tác với các ý tưởng được đặt ra bởi nhiều người. Đối mặt với các đối tượng là để tìm một giải pháp sáng tạo có thể chấp nhận được từ tất cả mọi người.

1.4. KINH NGHIỆM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT.

Đại đa số doanh nghiệp đều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là một trong những nhiệm vụ hàng đầu. Lãnh đạo doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu nhằm đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp mình. Sau đây là bài học thành công từ những thương hiệu nổi tiếng trong việc hoạch định chiến lược như Viettel hay TH True Milk.

1.4.1. Bài học của Viettel

Viettel là một trong những doanh nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng lớn nhất trên thế giới. Với kinh nghiệm phổ cập hoá viễn thông tại nhiều quốc gia đang phát triển, chúng tôi hiểu rằng được kết nối là một nhu cầu rất cơ bản của con người. Chúng tôi cũng hiểu rằng, kết nối con người giờ đây không chỉ là thoại và tin nhắn, đó còn là phương tiện để con người tận hưởng cuộc sống, sáng tạo và làm giàu. Bởi vậy, bằng cách tiếp cận sáng tạo của mình, chúng tôi luôn nỗ lực để kết nối con người vào bất cứ lúc nào cho dù họ là ai và họ đang ở bất kỳ đâu. Viettel hiện là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất Việt Nam, đầu tư, hoạt động và kinh doanh tại 13 quốc gia trải dài từ Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi với quy mô thị trường 270 triệu dân, gấp khoảng 3 lần dân số Việt Nam.

Bên cạnh viễn thông, Viettel còn tham gia vào lĩnh vực nghiên cứu sản xuất công nghệ cao và một số lĩnh vực khác như bưu chính, xây lắp công trình, thương mại và XNK, IDC.

Chiến lược: “Phát triển thị trường tại nông thôn” là một trong những chiến lược tối ưu của Viettel. Xuất phát điểm từ vị trí thứ tư trên thị trường viễn thông (sau VinaPhone, MobiFone, Sfone) nhưng đã vươn lên thứ nhất, chiếm tới hơn 45% thị phần. Thời gian trước, khoảng năm 2014-2015, Viettel đã có một quyết định kinh doanh khá táo bạo, khác hẳn với cách tư duy phổ biến của doanh nghiệp ngành viễn thông: quyết định bỏ thành phố, về đầu tư tại nông thôn. Khi đó, chi phí để lắp đặt các trạm tại nông thôn rất tốn kém, đầu tư khó khăn mà chưa biết liệu có thuê bao nào không. Tuy nhiên, Viettel đã làm, và đã chứng minh được sự đúng đắn của mình khi lựa chọn chiến lược này, bởi thứ nhất, nhờ đó mà điện thoại di động từ thứ xa xỉ đã trở thành thứ bình dân – ở Việt Nam, giới bình dân có tới 70% và chủ yếu ở nông thôn. Thứ hai, ở thành phố người dùng không phân biệt được sự khác biệt giữa các nhà mạng – ví dụ MobiFone đã có kinh nghiệm hơn 10 năm hoạt động tại thành phố, sẽ rất khó để Viettel có thể cạnh tranh được ở các địa bàn này. Nhưng về nông thôn, câu chuyện sẽ hoàn toàn khác hẳn: ở nông thôn không có sóng MobiFone, Vinaphone, Viettel lại có – người dân sẽ cảm nhận rằng Viettel ở đây còn có sóng thì chắc hẳn ở thành phố còn tốt hơn. Và từ đó, thành công nối tiếp thành công đến với Viettel. Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT.

Từ năm 2013, song song với việc tiếp tục mở rộng mạng lưới trong nước, Viettel cũng bắt đầu quá trình tìm kiếm và đầu tư vào các thị trường mới. Nhận thấy khi “đem chuông đi đánh xứ người” là phải trực tiếp đối đầu với những “người khổng lồ” của viễn thông thế giới như O2, Vodafone, Singtel,… Viettel biết rằng chỉ có sự khác biệt mới có thể giúp Tập đoàn đạt được thành công. Thời điểm Viettel đầu tư ra nước ngoài đã chậm khoảng 20 năm so với doanh nghiệp viễn thông lớn trên thế giới cho nên những “miếng ngon” hầu như đã bị phân chia hết, còn những thị trường tương đối khó “xơi” hơn như Cam-pu-chia, Hai-i-ti,… cũng không thiếu bóng dáng các nhà đầu tư quốc tế. Tuy nhiên, theo khảo sát thị trường, những “ông lớn” lại có thói quen đầu tư ngắn hạn và thu lời nhanh ở thị trường nước ngoài và chỉ tập trung đầu tư ở thành phố lớn, thu giá cước cao, có lợi nhuận mới đầu tư tiếp. Từ thực tế này, Viettel đã tìm ra hướng đi cho riêng mình là đầu tư dài hạn, rộng khắp đến cả vùng sâu, vùng xa nhằm phổ cập dịch vụ đến mọi người dân nước sở tại với giá cước rẻ. Ở những nước Viettel tiến hành đầu tư, hạ tầng mạng lưới của Tập đoàn luôn dẫn đầu về quy mô, góp phần đáng kể vào việc thay đổi diện mạo ngành viễn thông ở nước đó. Bên cạnh đó, Viettel còn triển khai nhiều dịch vụ công ích như hỗ trợ ngành giáo dục internet miễn phí, hỗ trợ chính phủ, công an, quân đội xây dựng hệ thống thông tin,… qua đó, nhận được sự tin tưởng và đánh giá cao của người dân cũng như chính phủ các nước sở tại.

Tất nhiên, liên tục mở rộng mạng lưới với quy mô đầu tư rộng khắp ở nhiều nước sẽ là gánh nặng không nhỏ về vốn cho Viettel. Sự khác biệt về pháp luật, văn hóa, chế độ chính trị,… cùng những cách trở về điều kiện địa lý càng làm tăng chi phí, công sức và thời gian của quá trình đầu tư. Nhưng khó khăn đó chỉ làm cho người lao động tại Viettel thêm quyết tâm hơn.

Sau chín năm, ngoài thành công ở thị trường trong nước, Viettel tiếp tục thành công khi đưa vào kinh doanh chín công ty viễn thông tại chín quốc gia khác với thị trường hơn 175 triệu người. Năm 2023, tổng doanh thu của Viettel từ thị trường nước ngoài đạt 1,211 tỷ USD, tăng trưởng 23% so với năm 2022; trong đó, lợi nhuận đạt hơn 140 triệu USD, tăng 41% so với năm 2022. Đặc biệt, tại những thị trường đã đi vào kinh doanh ổn định như Cam-pu-chia, Lào, Mô-dăm-bích…, Viettel đều giữ vị trí dẫn đầu, chiếm lĩnh thị trường.

Hiện, Viettel đang thực hiện chiến lược trở thành công ty toàn cầu, đầu tư ở khoảng 25 nước khác nhau, có một thị trường nước ngoài từ 600 đến 800 triệu dân vào năm 2029.

Sau khi Viettel đã thành công tại nông thôn, các nhà mạng khác mới tìm đến thị trường này. Vậy là họ đã chậm hơn Viettel từ một năm rưỡi đến hai năm. Và lúc đó, Viettel lại thay đổi chiến thuật, thay vì đầu tư ở nông thôn, họ quay lại thành phố để kinh doanh, nhờ đó tương quan lực lượng giữa các nhà mạng hoàn toàn thay đổi. Tất nhiên, bên cạnh việc xác định lĩnh vực, địa bàn kinh doanh đúng đắn ban đầu, thành công của Viettel còn phải dựa trên các nguồn lực hiện hữu và cách thức kinh doanh riêng biệt của mình (chiến lược marketing, xây dựng thương hiệu, quảng cáo…). Đây thực sự là bài học chiến lược quý báu cho doanh nghiệp trong ngành.

1.4.2. Bài học của TH True Milk Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT.

Chiến lược: “Cách thức kinh doanh và định vị thương hiệu sáng tạo.”. Có mặt trên thị trường từ cuối tháng 12/2019, khi đó Vinamilk đang là kẻ thống trị thị trường sữa. Kẻ đến sau TH True Milk đương nhiên để thu hút được sự quan tâm của người tiêu dùng, phải định ra cho mình một hình ảnh thích hợp. Trong cuộc chạy đua dành ngôi vị dẫn đầu, nhiều doanh nghiệp rơi vào cái bẫy sản phẩm và cho rằng chỉ với một sản phẩm tốt hơn, ưu thế hơn, đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ có cơ hội để vươn lên. Tuy nhiên, một sản phẩm ra đời sau với tuyên bố “tôi tốt hơn, dịch vụ của tôi hoàn hảo hơn…” sẽ không có cơ hội sống sót trước những kẻ thống trị hùng mạnh đã đến trước. Một sản phẩm khác biệt với ý tưởng đắt giá mới là phương cách thích hợp trong tình huống này. Với một chương trình quảng bá kèm PR nhấn mạnh đến yếu tố “sữa sạch”, TH True Milk đã phần nào tạo được sự khác biệt hóa với những nhãn hàng sữa khác trên thị trường và gắn tên tuổi của mình với ý niệm “sạch”. TH True Milk đã xác định đúng rằng yếu tố “sạch” sẽ thu hút được người tiêu dùng khi vệ sinh an toàn thực phẩm đang trở thành mối quan ngại lớn nhất tại Việt Nam. Như vậy, TH True Milk đã ghi điểm khi định vị thành công hình ảnh trong tâm trí người tiêu dùng, đồng thời tạo ra sự khác biệt với kẻ thống trị Vinamilk.

1.4.3. Bài học của Lenovo

Lenovo: “Sáng tạo, đổi mới tạo nên thành công”. Nhìn ra thế giới chúng ta không hề xa lạ với Lenovo, một trong những hãng máy tính khổng lồ của thế giới mới ngày nay. Với điểm xuất phát là một số vốn khá khiêm tốn, chỉ khoảng 25.000 USD vào năm 1984, một nhóm chuyên gia làm cố vấn cho Chính phủ Trung Quốc đã cùng nhau thành lập Công ty New Technology Developer Inc. (tiền thân của Lenovo ngày nay). Trong giai đoạn đầu này, họ đã được Viện Hàn lâm Khoa học Trung Quốc góp vốn, điều đó cũng có nghĩa là Nhà nước cũng là một cổ đông trong công ty. Dù vậy, Lenovo vẫn được điều hành theo thể chế tư nhân, hầu như sự can thiệp của Chính phủ Trung Quốc là rất ít hoặc gần như không có. Sau đó 4 năm, Công ty được sát nhập tại Hồng Kông và được đổi tên thành Legend. Tiếp theo, hãng đã cho ra đời nhiều mẫu máy tính, tuy nhiên doanh số của những thiết bị này chỉ tương đối tốt ở nội địa còn với thị trường quốc tế, chẳng ai biết đến tiếng tăm của Lenovo.

Sang 2012, để đánh dấu cho sự trưởng thành và nhằm mở rộng thị trường, cái tên Lenovo đã chính thức trở thành thương hiệu cũng như logo cho cả công ty. Hai năm sau, hãng hoàn tất việc mua lại bộ phận máy tính cá nhân của IBM. Năm 2019, Lenovo đã lấn sân sang thị trường điện thoại thông minh với thiết bị đầu tiên có tên LePhone. Với sự đầu tư nghiêm túc cho việc nghiên cứu, phát triển và nhân rộng thương hiệu thì năm 2023, smartphone Lenovo đã đem về cho hãng danh hiệu “Nhà cung cấp điện thoại thông minh lớn nhất tại Trung Quốc Đại lục”, đây cũng chính là giai đoạn Công ty đồng ý mua lại Motorola Mobility từ tay Google. Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT.

Với một lịch sử khá hoành tráng như vậy nên giờ đây Lenovo Group Ltd. đã trở thành một ông lớn trong giới công nghệ không thua kém gì Samsung hay Apple. Hiện tại, tập đoàn công nghệ này đã hoạt động tại hơn 60 quốc gia, kinh doanh bán hàng cho hơn 160 nước, đồng thời là nơi làm việc của khoảng 54.000 nhân viên cũng như được Tạp chí Kinh tế Fortune xếp thứ 231 trong danh sách Global 500 trong năm nay. Đó chính là bằng chứng sống biết nói để minh chứng cho sự phát triển thịnh vượng, đang lên của Lenovo ở giai đoạn hiện tại.

Một trong những chiến lược giúp Lenovo đạt được những thành tựu ngày nay chính là Lenovo luôn chú trọng về nghiên cứu phát triển và đổi mới công nghệ. Ngày nay, một doanh nghiệp/công ty muốn thành công trên thương trường thì cần phải có những sáng tạo, đổi mới để tạo ra trào lưu mới, tạo nên được nhu cầu mới. Doanh nghiệp nào không đổi mới chắc chắn sẽ tụt hậu và bị đào thải. Minh chứng cụ thể là thời gian, rất nhiều công ty nổi tiếng trên toàn cầu đã có những kết cục rất bất ngờ do không đổi mới kịp thời như Nokia hay IBM.

Để đạt những thành tựu đó thì ngoài việc phát triển những dòng thiết bị kế thừa, Lenovo còn luôn tự lực gây dựng những dòng thiết bị tên tuổi khác có thể kể đến như dòng sản phẩm giải trí, thời trang IdeaPad, và cả những series smartphone như VIBE, A,S hay P,… rất nổi tiếng. Cái hay của Lenovo là họ biết cách phủ sóng, ở mỗi tầm giá hãng đều có những thiết bị chủ chốt và danh tiếng. Điều này vừa giúp hãng có thêm nhiều tín đồ cũng vừa giúp người dùng có thể tuỳ chọn thoả thích sản phẩm theo nhu cầu và túi tiền.

1.4.4. Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam

Kinh nghiệm đầu tiên rút ra cho doanh nghiệp Việt trong đổi mới chiến lược kinh doanh là không thể đơn thuần chỉ dựa vào học hỏi mà phải có sự sáng tạo. Một chiến lược kinh doanh – xác định lĩnh vực, địa bàn, cách thức kinh doanh dù có tốt đến đâu mà thiếu đi các nguồn lực tài chính, con người, không phù hợp về văn hóa thì cũng sẽ rất khó triển khai. Đồng thời, chiến lược kinh doanh cũng liên quan tới tầm nhìn và mục đích của doanh nghiệp – bởi chiến lược về bản chất là việc hoạch định hướng đi nhắm đến mục tiêu đã đặt ra. Về tầm nhìn, mục tiêu mỗi doanh nghiệp lại có sự khác biệt – có doanh nghiệp coi mục tiêu trọng tâm là tăng doanh thu, giành thị phần trên thị trường; có doanh nghiệp lại lựa chọn tăng lợi nhuận,… bởi vậy chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp cũng sẽ khác biệt. Một doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào phục vụ các nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phí vượt trội. Ngược lại, nếu lựa chọn mục tiêu tăng trưởng thị phần, doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau. Tuy nhiên qua đây có thể thấy, đổi mới chiến lược kinh doanh phải theo định hướng, tầm nhìn, mục tiêu đặt ra, nhưng trong trường hợp cần thiết, có thể phải xem xét điều chỉnh lại tầm nhìn, mục tiêu cho phù hợp. Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT.

Cần lưu ý rằng “Bất kỳ sự thay đổi chiến lược kinh doanh nào cũng phải được xây dựng dựa trên việc xác định và hiểu biết đúng đắn về nhu cầu của khách hàng.”. Có thể doanh nghiệp Việt phải đổi mới chiến lược kinh doanh để có hình thái tổ chức cũng như phương thức kinh doanh mới mẻ, thích ứng với thời đại mới. Nhưng trong bối cảnh đầy biến động như hiện nay, cần chú ý đến năng lực cốt lõi và các giá trị nền tảng cơ bản bất biến của doanh nghiệp.

Cuối cùng, một vấn đề nữa cần phải xem xét – đó là những điều kiện để đổi mới chiến lược kinh doanh thành công. Theo nghiên cứu của Boz, Allen và Hamilton, những yếu tố quan trọng nhất để đảm bảo sự thành công của đổi mới chiến lược là: phải thích ứng với nhu cầu thị trường cũng như năng lực riêng của từng doanh nghiệp, đồng thời có tính ưu việt về kỹ thuật, và sự cam kết, ủng hộ của Ban lãnh đạo doanh nghiệp.

Doanh nghiệp thường thất bại hoặc khó thành công nếu không có chiến lược kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không làm theo hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể xem như không có chiến lược kinh doanh. Điều đó, đồng nghĩa với việc, trong những năm qua, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam không có chiến lược kinh doanh. Và, đó chính là nguyên do dẫn tới thất bại của doanh nghiệp.

Trên đây tác giả đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cũng như nêu kinh nghiệm của một số doanh nghiệp thành công trong việc làm tốt việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Chương 2 tiếp theo tác giả sẽ giới thiệu khái quát về VNPT Hải Phòng trong thời gian gần đây để biết được thực trạng hoạt động cũng như những nguồn lực hiện có, kết quả kinh doanh nhằm có căn cứ để phân tích, hoạch định chiến lược cho VNPT Hải Phòng giai đoạn 2027-2029 tầm nhìn 2034. Luận văn: Hoạch định chiến lược lợi thế cạnh tranh cho VNPT.

Tác giả chọn việc hoạch định chiến lược cho VNPT Hải Phòng giai đoạn 2027-2029 tầm nhìn 2034 là vì hiện VNPT Hải Phòng chưa hoạch định chiến lược trong dài hạn cho mình mà mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng kế hoạch kinh doanh cho từng năm. Hơn nữa, VNPT đang vấp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ như Viettel, Mobile, FPT, Sing tel,… trên địa bàn Hải Phòng. Nếu không có hướng đi đúng đắn và phù hợp sẽ rất khó cho VNPT Hải Phòng trong việc duy trì lợi thế và vị trí trên thị trường kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ trong ngành Viễn thông – CNTT tại Hải Phòng thời gian tới.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>>> Luận văn: Thực trạng chiến lược nâng cao lợi thế cạnh tranh VNPT

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website: https://hotrovietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: hotrovietluanvan24@gmail.com

Post Views: 95