Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng hay nhất năm 2026 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài Luận Văn: Tác động của quản trị tri thức đến hiệu quả tổ chức của các ngân hàng thương mại Việt Nam dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

TÓM TẮT

Nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu phân tích và đánh giá các nhân tố tác động của quản trị tri thức (QTTT) đến hiệu quả tổ chức (HQTC) tại các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam. Dựa trên khung lý thuyết của Gold và cộng sự (2001) cùng mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC), tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm các thành phần: Công nghệ thông tin (CNTT), Vốn tri thức (VTT), Cơ cấu tổ chức (CCTC) đóng vai trò là tiền đề thúc đẩy Quá trình quản trị tri thức, từ đó tác động đến Hiệu quả tổ chức (bao gồm cả khía cạnh tài chính và phi tài chính).

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, dữ liệu định lượng được thu thập từ khảo sát nhân sự tại các Ngân hàng thương mại và được xử lý thông qua mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM). Kết quả nghiên cứu thực nghiệm xác nhận rằng tất cả các giả thuyết nghiên cứu đều được chấp nhận với ý nghĩa thống kê cao (p < 0.05). Cụ thể, năng lực cơ sở hạ tầng (CNTT, VTT, CCTC) có tác động tích cực đến việc thu nhận, chia sẻ, lưu trữ và ứng dụng tri thức. Đặc biệt, quá trình quản trị tri thức đóng vai trò then chốt trong việc cải thiện hiệu quả vận hành, nâng cao chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng.

Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất các hàm ý quản trị thiết thực nhằm giúp các nhà điều hành Ngân hàng thương mại chú trọng đầu tư vào hạ tầng công nghệ, xây dựng văn hóa chia sẻ tri thức và hoàn thiện cơ cấu tổ chức linh hoạt để đạt được hiệu quả tổ chức bền vững trong bối cảnh chuyển đổi số ngành ngân hàng.

Từ khóa: quản trị tri thức; hiệu quả tổ chức; ngân hàng thương mại

• ABSTRACT

The study is conducted with the objective of analyzing and evaluating the factors of knowledge management that impact organizational performance at Vietnamese commercial banks. Based on the theoretical framework and the Balanced Scorecard model, the author develops a research model consisting of the following components: information technology, knowledge capital, and organizational structure. These elements act as antecedents that drive the knowledge management process, which in turn impacts organizational performance (encompassing both financial and non-financial aspects).

The study utilizes a mixed-methods research approach. Quantitative data were collected from surveys of personnel at commercial banks and processed through structural equation modeling (SEM). Empirical research results confirm that all research hypotheses are accepted with high statistical significance (p < 0.05). Specifically, infrastructure capabilities have a positive impact on the acquisition, sharing, retention, and application of knowledge. Particularly, the knowledge management process plays a key role in improving operational efficiency, enhancing service quality, and optimizing the competitive advantage of banks.

On that basis, the thesis proposes practical managerial implications to help commercial bank executives focus on investing in technological infrastructure, building a knowledge-sharing culture, and perfecting flexible organizational structures to achieve sustainable organizational performance in the context of digital transformation in the banking industry.

Keywords: knowledge management; organizational performance; commercial banks.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Trong nền kinh tế tri thức toàn cầu, tri thức đã vượt qua các nguồn lực vật chất truyền thống để trở thành tài sản chiến lược cốt lõi, quyết định khả năng thích ứng và lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Đặc biệt đối với ngành Tài chính – Ngân hàng – một lĩnh vực có tốc độ biến động cao và yêu cầu khánh khe về tính chính xác – việc quản trị tri thức (QTTT) không chỉ là một xu hướng quản trị hiện đại mà đã trở thành yêu cầu tất yếu để tối ưu hóa hiệu quả tổ chức (HQTC). Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu này được luận giải sâu sắc qua các khía cạnh trọng yếu sau:

Thứ nhất, yêu cầu cấp bách từ quá trình chuyển đổi số và cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0 ngành ngân hàng Việt Nam hiện đang đứng trước sức ép mạnh mẽ của quá trình số hóa. Việc triển khai các hệ thống ngân hàng lõi, trí tuệ nhân tạo và dữ liệu lớn đòi hỏi một nền tảng quản trị có khả năng chuyển hóa dữ liệu thô thành các tài sản trí tuệ có giá trị. Tuy nhiên, nếu năng lực cơ sở hạ tầng như công nghệ thông tin (CNTT), vốn tri thức và cơ cấu tổ chức không được vận hành một cách đồng bộ thông qua các quá trình QTTT, ngân hàng sẽ khó có thể đạt được mục tiêu tối ưu hóa vận hành. QTTT không còn là một lựa chọn mà là công cụ bắt buộc để các ngân hàng tồn tại, giúp nâng cao khả năng sáng tạo, thúc đẩy quy trình ra quyết định và giảm thiểu rủi ro trong kỷ nguyên số. Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

Thứ hai, áp lực cạnh tranh gay gắt và yêu cầu phát triển bền vững. Hiện nay, các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh đa chiều từ các ngân hàng ngoại có tiềm lực mạnh đến các công ty công nghệ tài chính có mô hình quản trị linh hoạt. Để duy trì và phát triển thị phần, các Ngân hàng thương mại cần cải thiện HQTC bao gồm cả khía cạnh tài chính lẫn phi tài chính như chất lượng dịch vụ và năng suất lao động. Nghiên cứu thực tiễn cho thấy ngân hàng nào biết cách biến tri thức thành hành động, đầu tư chiến lược vào con người và quy trình để tạo ra, lưu trữ, chia sẻ tri thức sẽ đạt được hiệu quả vượt trội và năng lực cạnh tranh bền vững.

Thứ ba, khoảng trống trong nghiên cứu thực nghiệm tại Việt Nam. Mặc dù vai trò của tri thức đã được các học giả quốc tế như Grant (1996), Nelson và Winter (1982) hay Gold và cộng sự (2001) khẳng định, nhưng việc kiểm định mô hình này trong điều kiện đặc thù của các Ngân hàng thương mại Việt Nam vẫn còn những hạn chế nhất định. Tại Việt Nam, các nghiên cứu của Đỗ Kim Hảo (2019), Phan Anh và Nguyễn Nhật Minh (2023), hay Nguyễn Kế Nghĩa (2024) đã bắt đầu tiếp cận các khía cạnh khác nhau của vốn trí tuệ và hiệu suất nhân viên, nhưng chưa có nhiều công trình đánh giá toàn diện tác động của QTTT đến HQTC bằng các mô hình định lượng chuyên sâu như cấu trúc tuyến tính (SEM). Việc thiếu hụt các bằng chứng thực nghiệm khiến các nhà quản trị thiếu cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược phát triển tài sản trí tuệ một cách hệ thống.

Xuất phát từ những đòi hỏi cấp bách về cả lý luận và thực tiễn, tác giả đã lựa chọn đề tài “Tác động của quản trị tri thức đến hiệu quả tổ chức của các ngân hàng thương mại Việt Nam”. Nghiên cứu được kỳ vọng sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện và các hàm ý chính sách thực tiễn, giúp lãnh đạo các Ngân hàng thương mại nhận diện rõ tầm quan trọng của QTTT, từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể để nâng cao hiệu quả tổ chức và đổi mới không ngừng trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

2.1 Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của luận văn là xác định, đánh giá và đo lường mức độ tác động của các thành phần trong quản trị tri thức đến hiệu quả tổ chức của các ngân hàng thương mại tại Việt Nam. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu thực nghiệm, luận văn đề xuất các hàm ý quản trị và giải pháp thực tiễn nhằm giúp các Ngân hàng thương mại tối ưu hóa nguồn tài sản trí tuệ, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập tài chính quốc tế.

2.2 Mục tiêu cụ thể

• Phân tích những tác động của quản trị tri thức đến hiệu quả tổ chức của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam.
• Đề xuất hàm ý chính sách nhằm hiệu quả tổ chức của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam thông qua công tác quản trị tri thức tại các ngân hàng.

3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

• Quản trị tri thức tác động như thế nào đến hiệu quả tổ chức của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam?
• Để nâng cao hiệu quả tổ chức của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam thông qua yếu tố quản trị tri thức cần có những giải pháp gì?

4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là mối quan hệ tác động giữa quản trị tri thức và hiệu quả tổ chức tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam. Cụ thể, nghiên cứu tập trung vào các thành phần của quản trị tri thức và các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động trong bối cảnh đặc thù của ngành ngân hàng. Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

Để thu thập dữ liệu phục vụ cho việc kiểm định mô hình nghiên cứu, đối tượng khảo sát của đề tài là đội ngũ nhân sự đang công tác tại các ngân hàng thương mại Việt Nam. Bao gồm cán bộ quản lý và nhân viên nghiệp vụ tại các phòng ban. Ưu tiên những cá nhân có thời gian công tác từ 1 năm trở lên để đảm bảo có sự hiểu biết và trải nghiệm sâu sắc về quy trình quản trị tri thức cũng như hiệu quả hoạt động tại đơn vị.

4.2 Phạm vi nghiên cứu

4.2.1 Phạm vi về nội dung nghiên cứu

Đề tài xây dựng một mô hình lý nghiên cứu về ảnh hưởng của quản trị tri thức đến hiệu quả tổ chức của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam, qua đó phân tích các ảnh hưởng của quản trị tri thức đến hiệu quả tổ chức của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam để làm cơ sở đề xuất giải pháp nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của các ngân hàng.

4.2.2 Phạm vi về không gian nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam thông qua việc thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam.

4.2.3 Phạm vi về thời gian nghiên cứu

Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong thời gian 5 năm từ năm 2020 đến năm 2024 tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc phỏng vấn khách hàng của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam, dữ liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 4 năm 2025 đến tháng 7 năm 2025. Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 3 năm 2025 đến tháng 10 năm 2025.

5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

Nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị tri thức và hiệu quả tổ chức, qua đó nghiên cứu có thể làm tài liệu tham khảo và gợi mở vấn đề nghiên cứu mới cho các nghiên cứu tiếp theo.

Nghiên cứu này giúp lãnh đạo các Ngân hàng thương mại nắm rõ hơn hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức của ngân hàng mình thông qua công tác quản trị tri thức tại ngân hàng để từ đó có cơ sở đề ra những giải pháp và chính sách hợp lý để nâng cao hơn nữa hiệu quả tổ chức của Ngân hàng thương mại Việt Nam trong thời gian tới. Đây cũng là một trong những điều kiện quan trọng cho sự phát triển bền vững của ngân hàng, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trong thời gian tới.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC VÀ HIỆU QUẢ TỔ CHỨC CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TRI THỨC VÀ QUẢN TRỊ TRI THỨC

1.1.1 Tri thức

1.1.1.1 Khái niệm tri thức

Theo Holden (2002) tri thức là một trong những khái niệm thu hút sự quan tâm lớn nhất trên phạm vi toàn cầu. Sự phát triển lý thuyết trong lĩnh vực này ghi nhận đóng góp nền tảng của các học giả như Kogut và Zander (1992), Nonaka và Takeuchi (1995), Grant (1996), cùng Davenport và Prusak (1998). Mặc dù vậy, định nghĩa về tri thức giữa các nhà nghiên cứu vẫn có sự khác biệt. Cụ thể, Kogut và Zander (1992) quan niệm tri thức bao gồm thông tin cá nhân kết hợp với các nguyên tắc hoạt động, giúp các thành viên tổ chức phối hợp nhằm đạt mục tiêu chung. Họ nhấn mạnh rằng việc nhận diện tri thức ẩn trong các quy tắc tổ chức là chìa khóa để thấu hiểu hành vi doanh nghiệp. Quan điểm này được Zack (1999) ủng hộ, khi ông ví doanh nghiệp như một kho lưu trữ và tri thức là kết quả của quá trình tương tác xã hội gắn liền với hoạt động vận hành.

Kế thừa nghiên cứu của Kogut và Zander, Nonaka và Takeuchi (1995) đã xây dựng mô hình sáng tạo tri thức, khẳng định đây là cơ sở lý giải hành vi của doanh nghiệp. Theo đó, tri thức được định nghĩa là một quá trình năng động của con người nhằm xác thực niềm tin cá nhân về chân lý, luôn tồn tại trong mối tương quan với tri thức của các cá nhân khác.

Song song với các quan điểm trên, Grant (1996) tiếp cận tri thức dưới góc độ nguồn lực, xem đây là tài sản sản xuất quan trọng nhất giúp tối đa hóa giá trị gia tăng và hiệu quả chiến lược. Phạm vi của tri thức theo định nghĩa này bao hàm cả thông tin, nền tảng công nghệ, bí quyết và kỹ năng làm việc. Một điểm đáng chú ý trong lập luận của Grant là cơ chế lan truyền tri thức; ông cho rằng mỗi dạng thức tri thức khác nhau sẽ đòi hỏi những phương thức chuyển giao tương ứng để đạt hiệu quả cao nhất.

Trong các nghiên cứu về quản trị, định nghĩa của Davenport và Prusak (1998) được xem là một trong những cơ sở lý thuyết được viện dẫn phổ biến nhất. Các tác giả này kiến giải tri thức là một sự tổng hòa linh hoạt giữa kinh nghiệm, các giá trị, thông tin ngữ cảnh và sự thấu hiểu chuyên sâu. Đây là nền tảng cốt yếu để đánh giá và tiếp nhận các thông tin mới. Theo đó, tri thức không chỉ khởi nguồn và tồn tại trong tư duy cá nhân mà còn hiện hữu trong các quy trình, thông lệ và cơ cấu vận hành của tổ chức, thay vì chỉ giới hạn trong các văn bản hay cơ sở dữ liệu lưu trữ. Quan điểm này khẳng định tri thức là kết quả của quá trình tích lũy theo thời gian thông qua các hình thức học tập chính thức lẫn phi chính thức.

Chính vì vậy, tác giả thống nhất sử dụng định nghĩa của Davenport và Prusak (1998) làm cơ sở nghiên cứu. Sự lựa chọn này xuất phát từ việc định nghĩa đã phản ánh đầy đủ tính đa chiều của tri thức trên cả phương diện nhận thức (giá trị, niềm tin) lẫn hành vi (kinh nghiệm, hành động), cũng như bao quát được cả khía cạnh chủ quan và khách quan trong bối cảnh doanh nghiệp

1.1.1.2 Phân loại tri thức Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

Các phương pháp tiếp cận và phân loại tri thức được xây dựng rất đa dạng. Căn cứ vào mục tiêu nghiên cứu, luận án tập trung hệ thống hóa các dạng thức tri thức dựa trên những nền tảng lý thuyết sau:

• Một là, phân loại dựa trên hình thái biểu hiện gồm có tri thức ẩn và tri thức hiện.

Khái niệm tri thức ẩn và tri thức hiện được Polanyi (1966) khởi xướng, qua đó khẳng định tính trừu tượng của tri thức với luận điểm con người luôn nắm giữ lượng kiến thức lớn hơn khả năng diễn đạt. Cả hai dạng thức này đều được xác định là nguồn lực tổ chức thiết yếu, đóng góp vào việc gia tăng giá trị cho sản phẩm và khách hàng (Nhâm Phong Tuân và Nguyễn Thị Tuyết Mai, 2021).

Tri thức ẩn được định nghĩa là dạng tri thức tồn tại trong quá trình thực hành chưa được mã hóa hoặc văn bản hóa. Đặc tính của tri thức ẩn là tính cá nhân, chủ quan, gắn liền với trực giác và bối cảnh cụ thể, bao gồm các yếu tố kỹ thuật và yếu tố nhận thức. Do tính chất gắn chặt với chủ thể sở hữu, dạng tri thức này gặp nhiều rào cản trong việc chính thức hóa và chuyển giao.

Tri thức hiện mang tính khách quan, logic và phi bối cảnh. Dạng tri thức này được thể hiện minh tường thông qua ngôn ngữ, số liệu, công thức và có thể chia sẻ dưới dạng dữ liệu cấu trúc hoặc các quy chuẩn. Trong tổ chức, tri thức hiện được lưu trữ thông qua hệ thống chính sách, quy trình vận hành và tài liệu hướng dẫn.

• Hai là, phân loại dựa trên cơ chế hình thành gồm có tri thức sở hữu và sự thấu hiểu

Tổng quan nghiên cứu cho thấy việc chuyển giao tri thức ẩn gặp khó khăn do các giá trị và niềm tin thường được lưu giữ sâu trong tư duy cá nhân thay vì được hệ thống hóa. Do đó, phương thức chuyển hóa tri thức ẩn hiệu quả là thông qua quá trình thực nghiệm và hành động. Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

Kế thừa quan điểm của Polanyi (1983), Cook và Brown (1999) cho rằng việc phân định nhị nguyên giữa tri thức ẩn và hiện là chưa đủ để diễn giải bản chất vấn đề, mà cần tiếp cận khái niệm thấu hiểu. Đối lập với quan điểm coi tri thức là tài sản sở hữu của Nonaka và Takeuchi (1995), Cook và Brown (1999) vận dụng lý thuyết kiến tạo xã hội để lập luận rằng tri thức không phải là vật thể tĩnh tại mà là một thực thể được thực hành. Quá trình kiến tạo tri thức diễn ra thông qua tương tác xã hội trong môi trường làm việc thực tiễn; vì vậy, tri thức được xem là quá trình thấu hiểu năng động, chịu sự chi phối biện chứng của bối cảnh văn hóa – xã hội.

Đồng thuận với lập luận trên, Vera và Crossan (2003) đã làm rõ mối quan hệ biện chứng: Tri thức được tích lũy qua tư duy và trải nghiệm, trong khi sự thấu hiểu chính là sự hiện thực hóa tri thức trong hành động.

• Ba là, phân loại theo chức năng tri thức

Dựa trên các nghiên cứu nền tảng, Lundvall (1996) đã thiết lập khung phân loại tri thức gồm bốn chiều cạnh: Tri thức sự kiện đề cập đến các dữ kiện thực tế, tương đồng với khái niệm thông tin; tri thức nguyên lý liên quan đến sự am hiểu các quy luật vận động của tự nhiên, xã hội và tư duy con người; tri thức kỹ năng phản ánh năng lực thực hành và kỹ năng giải quyết vấn đề, thường được phát triển và lưu giữ trong phạm vi nội bộ doanh nghiệp; tri thức mạng lưới liên quan đến cơ sở dữ liệu nhân sự và năng lực xã hội trong việc xác định, kết nối với các chuyên gia để tiếp cận nguồn tri thức cần thiết.

1.1.1.3 Tri thức cá nhân, nhóm và tổ chức

Khác với cách tiếp cận của Nonaka và Takeuchi (1995), Vera và Crossan (2003), nghiên cứu của De Long và Fahey (2000) chỉ ra rằng mỗi tổ chức tồn tại 3 dạng tri thức là: Tri thức cá nhân, tri thức tập thể và tri thức tổ chức. Trong đó:

Tri thức cá nhân thường được biểu hiện dưới dạng tri thức ẩn. Tri thức cá nhân mang tính tri giác và tính nhận thức. Tri thức cá nhân thường được cảm nhận hoặc tích lũy từ kinh nghiệm trước đây của mỗi cá nhân. Tri thức cá nhân bao gồm nhận thức, sự hiểu biết và kỹ năng của con người được hình thành thông qua quá trình đào tạo và làm việc của con người. Tri thức cá nhân có thể chuyển từ tri thức ẩn sang tri thức hiện, tuy nhiên vẫn chỉ mang tính cá nhân. Ví dụ: Kỹ năng làm việc, sự thấu hiểu thị trường. Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

Tri thức nhóm giống với tri thức cá nhân, tri thức nhóm cũng là một dạng tri thức có tính ẩn cao. Tuy nhiên, khác với tri thức cá nhân, tri thức nhóm mang tính xã hội nên còn được gọi là tri thức xã hội. Tri thức nhóm được hình thành thông qua quá trình tương tác, phối hợp giữa các cá nhân hoặc các nhóm với nhau và được thể hiện qua năng lực và phối hợp của các nhóm làm việc. Đồng thời, khả năng phối hợp hiệu quả giữa các cá nhân hay các nhóm là biểu hiện của tri thức xã hội trong tổ chức. Trong một số trường hợp, tri thức nhóm lớn hơn tổng tri thức của tất cả các cá nhân trong nhóm công lại. Tuy nhiên, tri thức nhóm chỉ dừng lại ở nhóm và không thể phát triển lên cao được.

Tri thức tổ chức hay còn được gọi là tri thức hệ thống. Tri thức tổ chức khác với tri thức cá nhân và tri thức xã hội vì nó độc lập hoàn toàn với người hay cá nhân nắm giữ tri thức. Bởi vì tri thức hệ thống là tri thức được thể hiện trong các quy trình hệ thống, quy trình hoạt động và cơ sở dữ liệu của tổ chức. Tri thức tổ chức là sự tập hợp tri thức của nhiều nhóm trong tổ chức do đó là toàn bộ nguồn tri thức mà tổ chức có thể sử dụng để phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức.

1.1.2 Quản trị tri thức

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị tri thức

Tại Việt Nam và trên thế giới hiện nay tồn tại rất nhiều định nghĩa và cách thức đo lường về quản trị tri thức (Ho, 2009; Zaied và cộng sự, 2012). Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu nổi bật trên thế giới về quản trị tri thức đều xác định rằng quản trị tri thức trong doanh nghiệp bao gồm hai khía cạnh là: Năng lực cơ sở hạ tầng tri thức và quá trình quản trị tri thức (Davenport và Prusak, 1998; Gold và cộng sự, 2001; Mills và Smith, 2011; Zaied và cộng sự, 2012; Ngoc-Tan và Gregar, 2019).

Nhiều doanh nghiệp trên thế giới sử dụng quản trị tri thức để nâng cao năng lực cạnh tranh (Ho, 2009; Mills và Smith, 2011; Al-Mehrez và cộng sự, 2021). Nếu được sử dụng đúng cách, quản trị tri thức sẽ giúp cho các doanh nghiệp đạt được các kết quả hoạt động tốt hơn cũng như các mục tiêu trong dài hạn (Gold và cộng sự, 2001; Zaied và cộng sự, 2012; Al-Mehrez và cộng sự, 2021). Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

Quản trị tri thức là công cụ thiết yếu của mọi doanh nghiệp (Al Mehrez và cộng sự, 2021). Quản trị tri thức được xem là một tập hợp tác thực tiễn và công nghệ quản trị được doanh nghiệp sử dụng để phân phối thông tin, chuyên môn và vốn tri thức với mục đích sử dụng và tái sử dụng các nguồn lực tri thức bên trong tổ chức (Iandoli và Zollo, 2007). Đồng thời, quản trị tri thức còn giúp cung cấp các tri thức ẩn và tri thức hiện cho tổ chức (Gharakhani và Mousakhani, 2012).

Quản trị tri thức còn được xem như một hình thức tiếp cận kinh nghiệm, kiến thức và chuyên môn để tạo ra những năng lực mới, có khả năng tạo ra kết quả hoạt động vượt trội, thúc đẩy đổi mới và nâng cao giá trị cho khách hàng (Gloet và Terziovski, 2004). Ngoài ra, những năng lực của người lao động được kết hợp thành năng lực của tổ chức là quan trọng cho các kết quả kinh tế, vì vậy những nhà quản trị giỏi luôn nhận thức được nhu cầu sử dụng và phát triển tri thức vì lợi ích của doanh nghiệp (Gharakhani và Mousakhani, 2012).

Quản trị tri thức được định nghĩa theo một cách toàn diện giống như một một tập hợp của: Thiết kế tổ chức, cơ cấu của tổ chức, quy tắc, quy trình hoạt động, công nghệ và ứng dụng tri thức với mục đích giúp cho những nhân viên có tri thức tận dụng được năng lực và sự sáng tạo nhằm mang lại giá trị kinh doanh cho doanh nghiệp (Gurteen, 1998).

Quản trị như là một tập hợp các hoạt động giúp cho doanh nghiệp có thể sáng tạo, lưu giữ, phân phối và ứng dụng tri thức bên trong doanh nghiệp (Davenport và Prusak, 1998; Chow và cộng sự, 2005).

Quản trị tri thức còn được định nghĩa như là một mô hình ghi nhận tri thức hiệu quả, chia sẻ, chuyển giao và ứng dụng tri thức giúp làm năng năng lực cạnh tranh và kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Ho, 2009).

Grupta và cộng sự (2000) định nghĩa quản trị tri thức là một tiến trình giúp doanh nghiệp tìm kiếm, lựa chọn, tổ chức, phân phối và chuyển giao những thông tin và kiến thức chuyên môn quan trọng cho những hoạt động thiết yếu của doanh nghiệp.

Chuang và cộng sự (2011) định nghĩa quản trị tri thức là một quy trình có hệ thống và được tổ chức một cách chuyên biệt để có thể sáng tạo, chuyển giao, tích hợp và tận dụng những tri thức liên quan để tri thức được chuyển từ đơn vị này sang đơn vị khác nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

Những nghiên cứu gần đây cho rằng quản trị tri thức gồm có hai khía cạnh là: Năng lực cơ sở hạ tầng tri thức và quá trình quản trị tri thức (Davenport và Prusak, 1998; Gold và cộng sự, 2001; Lee và Choi, 2003; Mills và Smith, 2011; Tan và Wong, 2015). Trong đó, năng lực cơ sở hạ tầng tri thức bao gồm các yếu tố hỗ trợ cho quá trình quản trị tri thức là: Văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, công nghệ (Gold và cộng sự, 2001; Mills và Smith, 2011). Còn quá trình quản trị tri thức là một tập hợp bao gồm các hoạt động giúp cho doanh nghiệp có thể tận dụng được năng lực cơ sở hạ tầng tri thức để có thể thu nhận, chuyển giao, ứng dụng và bảo vệ tri thức nhằm tạo điều kiện để doanh nghiệp có thể nâng cao lợi thế cạnh tranh và gia tăng kết quả hoạt động (Mills và Smith, 2011; Tan và Wong, 2015).

Từ việc tổng quan các công trình nghiên cứu trên thế giới, trong luận án này, tác giả đưa ra định nghĩa về quản trị tri thức như sau: Quản trị tri thức bao gồm hai khía cạnh là năng lực cơ sở hạ tầng tri thức và quá trình quản trị tri thức. Trong đó, năng lực cơ sở hạ tầng tri thức tạo điều kiện để thúc đẩy quá trình quản trị tri thức trong doanh nghiệp, qua đó giúp cho doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh và đạt được những kết quả hoạt động tốt hơn.

1.1.2.2 Quá trình quản trị tri thức

Hiện nay, các nghiên cứu trong nước và quốc tế ghi nhận sự đa dạng về các định nghĩa liên quan đến quá trình quản trị tri thức (Gold và cộng sự, 2001; Darroch, 2005; Liao và cộng sự, 2010; Mills và Smith, 2011; Pérez-López và Alegre, 2012; Tseng và cộng sự, 2014; Ngoc-Tan và Gregar, 2019).

Tri thức được khẳng định là nguồn lực cốt lõi hỗ trợ doanh nghiệp thiết lập và duy trì lợi thế cạnh tranh (Lee và Lan, 2011; Liu và Deng, 2015). Tuy nhiên, nếu thiếu các biện pháp quản lý phù hợp, nguồn tri thức này có nguy cơ trở nên lạc hậu và suy giảm hiệu quả (Karimi và Javanmard, 2014). Vì vậy, yêu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp là phải thiết lập được một quy trình cụ thể nhằm quản trị hiệu quả tài sản tri thức (Gold và cộng sự, 2001; Mills và Smith, 2011; Tan và Wong, 2015).

Theo nhận định của Pérez-López và Alegre (2012), việc định danh chính xác quá trình quản trị tri thức gặp nhiều thách thức do sự phong phú trong các cách tiếp cận và lĩnh vực nghiên cứu. Tương tự, Bakar và cộng sự (2016) cũng đưa ra kết luận rằng chưa có một định nghĩa thống nhất trên phạm vi toàn cầu về khái niệm này.

Nhiều học giả định nghĩa quá trình quản trị tri thức là tập hợp các nhân tố then chốt giúp doanh nghiệp quản lý tối ưu nguồn lực tri thức nội tại (El-Sawy và cộng sự, 2000; Gold và cộng sự, 2001). Hơn nữa, quá trình này còn hỗ trợ tổ chức khai thác hiệu quả các lợi thế từ năng lực cơ sở hạ tầng tri thức sẵn có (Gold và cộng sự, 2001).

Cụ thể, Nonaka và Takeuchi (1995) nhấn mạnh quá trình quản trị tri thức gắn liền với hoạt động sáng tạo tri thức ở cấp độ cá nhân và tổ chức. Trong khi đó, Davenport và Prusak (1998) mô tả đây là chuỗi hoạt động bao gồm kiến tạo, lưu trữ và ứng dụng tri thức nhằm hiện thực hóa các mục tiêu cụ thể. Alavi và Leidner (2000) lại cho rằng quá trình này đóng vai trò bổ sung tri thức và gia tăng giá trị cho doanh nghiệp. Theo hướng tiếp cận hệ thống, Alaarj và cộng sự (2012) mô hình hóa quá trình quản trị tri thức bắt đầu từ việc thu nhận tri thức từ các nguồn lực bên trong và bên ngoài. Sau đó, tri thức được chia sẻ giữa các thành viên để tạo sinh tri thức mới, làm cơ sở cho việc phát triển sản phẩm và dịch vụ.

Về mặt cấu trúc, quá trình quản trị tri thức được định nghĩa là một tập hợp các hoạt động nhằm sử dụng hiệu quả nguồn lực nội bộ, bao gồm 4 yếu tố: Thu nhận, chuyển giao, ứng dụng, và bảo vệ tri thức (Gold và cộng sự, 2001; Mills và Smith, 2011; Pérez-López và Alegre, 2012; Ha và cộng sự, 2015; Abu Bakar và cộng sự, 2016; Payal và cộng sự, 2019). Mở rộng hơn, Saleim và Khalil (2007) đề xuất mô hình gồm 5 yếu tố: Thu nhận, sử dụng, lưu trữ, sáng tạo, và chuyển giao tri thức. Chang và Chuang (2011) lại định nghĩa quá trình này dựa trên mức độ doanh nghiệp thực hiện việc sáng tạo, chia sẻ và sử dụng nguồn lực tri thức để vượt qua các rào cản chức năng. Nghiên cứu của Tan và Wong (2015) đưa ra cấu trúc toàn diện gồm 6 yếu tố: Thu nhận, hình thành và sáng tạo, sử dụng và ứng dụng, lưu trữ và cập nhật, chia sẻ và chuyển giao, và bảo vệ tri thức.

Bên cạnh các yếu tố kỹ thuật, một số quan điểm nhấn mạnh quá trình quản trị tri thức còn bao hàm việc kiến tạo môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức của người lao động (Liao và cộng sự, 2010; Zaied và cộng sự, 2012; Gharakhani và Moushakhani, 2012; Noh và cộng sự, 2014; Alaarj và cộng sự, 2016). Song song đó, các nghiên cứu khác lại tập trung vào khía cạnh phổ biến tri thức đã thu nhận giữa các thành viên trong tổ chức (Supyuenyong và Swierczek, 2011; Ngoc-Tan và Gregar, 2019). Đáng chú ý, Noh và cộng sự (2014) khu biệt quá trình này vào hai yếu tố cốt lõi: Sáng tạo tri thức và chia sẻ tri thức. Theo đó, doanh nghiệp xây dựng môi trường khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng mới, và những ý tưởng này sẽ được lan tỏa giữa các cá nhân và phòng ban nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

Tổng hợp lại, quá trình quản trị tri thức được xác định là nhân tố then chốt giúp các doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh (Gold và cộng sự, 2001; Mills và Smith, 2011; Gharakhani và Moushakhani, 2012; Pérez-López và Alegre, 2012; Payal và cộng sự, 2019). Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

Như vậy, từ việc tổng hợp các tài liệu nghiên cứu ở trên tác giả khái lược về quá trình quản trị tri thức như sau: Quá trình quản trị tri thức là một tập hợp các yếu tố giúp cho doanh nghiệp có thể sử dụng hiệu quả các nguồn lực tri thức bên trong và bên ngoài đạt được những kết quả hoạt động tốt hơn và nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường, gồm có 4 yếu tố là: Thu nhận tri thức, chuyển giao tri thức, ứng dụng tri thức và bảo vệ tri thức. Đồng thời, quá trình quản trị tri thức còn giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả do năng lực cơ sở hạ tầng tri thức tạo ra.

• Trong đó:

Thu nhận tri thức là quá trình tập hợp hay nắm giữ tri thức từ sự hợp tác giữa các cá nhân bên trong doanh nghiệp hay từ sự tương tác giữa doanh nghiệp với các đối tác. Quá trình phối hợp để thu nhận và nắm giữ tri thức mới ở mức độ cao có thể giúp doanh nghiệp đổi mới và sáng tạo (Gold và cộng sự, 2001; Mills và Smith, 2011). Thu nhận tri thức có nhiều tên gọi khác nhau như: Đạt được (Acquire), giành lấy (seek), tạo ra (generate), đạt được (capture) hay tích lũy (collaborate) nhưng tất cả đều có chung một ý nghĩa là thu thập tri thức trong doanh nghiệp (Gold và cộng sự, 2001). Tri thức được thu nhận có thể là tri thức ẩn hoặc tri thức hiện (Gharakhani và Mousakhani, 2012; Abu-Bakar và cộng sự, 2016). Thu nhận tri thức được diễn ra theo các kênh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Thu nhận tri thức bên trong doanh nghiệp được diễn ra khi các cá nhân tham gia và tương tác với nhau để thực hiện các nhiệm vụ công việc (Nonaka và Takeuchi, 1995; Gharakhani và Mousakhani, 2012). Đồng thời, doanh nghiệp có thể thu được các kiến thức từ bên ngoài thông qua các mạng lưới quan hệ của các cá nhân, internet hoặc thông qua sách vở (Brown và Duguid, 2001). Thông qua các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, doanh nghiệp cũng có thể thu thập được tri thức từ bên ngoài. Bên cạnh đó, việc cộng tác giữa các tổ chức là một hình thức quan trọng để các doanh nghiệp có thể thu thập được tri thức (Grant, 1996b; Matusik và Hill, 1998).

Chuyển giao tri thức là quá trình chuyển đổi kiến thức thu thập được từ những nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thành những dạng hữu dụng giúp làm tăng năng suất và kết quả hoạt động cho doanh nghiệp (Gold và cộng sự, 2001; Mills và Smith, 2001). Davenport và Prusak (1998) tin rằng tri thức trong tổ chức thường được chuyển giao thông qua sự tương tác hàng ngày như nói chuyện, trao đổi giữa người lao động trong tổ chức. Do vậy, để thông tin được chính xác, doanh nghiệp cần phát triển những cơ thế thúc đẩy người lao động đối thoại và tương tác với nhau (Fox, 2000).

Ứng dụng tri thức là quá trình sử dụng tốt những tri thức thực tế trong doanh nghiệp (O’Dell và Grayson, 1998; Gold và cộng sự, 2001). Đó là quá trình người lao động sử dụng kiến thức được học để giải quyết các vấn đề trong tổ chức cũng như tạo ra sản phẩm, quy trình hiệu quả hơn và ít mắc phải lỗi hơn (Grant, 1996; Gold và cộng sự, 2001).

Bảo vệ tri thức là quá trình tri thức được đảm bảo từ việc sử dụng không phù hợp và không hợp pháp từ việc trộm cắp và mất mát (Gold và cộng sự, 2001; Mills và Smith, 2011; Tan và Wong, 2015). Đồng thời, bảo vệ tri thức là cần thiết để đảm bảo hiệu quả và kiểm soát bên trong tổ chức (Mills và Smith, 2011). Doanh nghiệp có thể bảo vệ tri thức thông qua các luật lệ, bằng sáng chế, quy tắc lao động hay phát triển cộng nghệ để hạn chế quyền truy cập vào những tri thức quan trọng (Lee và Yang, 2000; Gold và cộng sự, 2001). Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

1.1.2.3 Thành phần của quản trị tri thức

Thông tin đang trở nên quan trọng hơn trong nền kinh tế hiện nay và hầu hết các doanh nghiệp đều biết tri thức đó có thể mang lại lợi thế cạnh tranh. Nhưng hầu hết các doanh nghiệp đều bị tràn ngập thông tin và hầu hết chúng ta có nhiều thứ hơn chúng ta có thể xử lý. Quản lý tri thức cố gắng giải quyết những nghịch lý này cho chúng ta (Anthes, 1998).

Gold, Malhotra và Segars (2001) kiểm tra rằng, vấn đề quản lý tri thức có hiệu quả từ góc độ năng lực tổ chức. Quan điểm này cho thấy một cơ sở tri thức bao gồm công nghệ, cấu trúc và văn hoá cùng với kiến trúc quá trình kiến thức thu nhận, chuyển đổi, áp dụng và bảo vệ là những khả năng tổ chức thiết yếu hoặc “điều kiện tiên quyết” để quản trị tri thức có hiệu quả. Các kết quả cung cấp một cơ sở để hiểu được khuynh hướng cạnh tranh của một công ty khi nó tham gia vào một chương trình quản lý tri thức.

Các nghiên cứu tiền nhiệm đã đề xuất đa dạng các khung lý thuyết về những khía cạnh cấu thành quá trình quản trị tri thức. Cụ thể, Delong (1997) nhấn mạnh vào các hoạt động thu nhận, chuyển giao và sử dụng; Leonard (1995) tập trung vào chu trình thu thập, cộng tác, tích hợp và thử nghiệm; Teece (1998) đề xuất mô hình gồm tạo ra, chuyển giao, lắp ráp, tích hợp và khai thác; trong khi đó, các yếu tố tạo ra, chuyển giao, sử dụng hoặc quy trình hóa cũng được xác định bởi Skyrme (1998), Spender (1996) và Ivers (1998). Trên cơ sở tổng hợp và hệ thống hóa các đặc điểm đa chiều này, Gold và cộng sự (2001) đã thiết lập mô hình bốn năng lực quy trình cốt lõi, bao gồm: quy trình thu nhận, quy trình chuyển đổi, quy trình ứng dụng và quy trình bảo vệ tri thức.

Đồng thuận với nền tảng lý thuyết trên, Cui và cộng sự (2005) cũng nhận định năng lực quản trị tri thức được hình thành từ ba quy trình có mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ: thu thập, chuyển đổi và ứng dụng tri thức (dựa theo Gold, Malhotra và Segars, 2001). Trong bối cảnh quản trị chiến lược, tri thức được khẳng định không chỉ là nguồn lực thiết yếu mà còn là nền tảng tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp (Conner và Prahalad, 1996; Gold, Malhotra và Segars, 2001; Grant, 1996; Jaworski và Kohli, 1993). Chính vì vậy, năng lực quản trị tri thức được định nghĩa là khả năng vận hành các quy trình quản lý nhằm phát triển và khai thác hiệu quả dòng chảy tri thức nội bộ của tổ chức (Gold, Malhotra và Segars, 2001).

1.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ TỔ CHỨC Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

1.2.1 Khái niệm hiệu quả tổ chức

Khái niệm hiệu quả tổ chức đã được các học giả tiếp cận và định nghĩa dưới nhiều góc độ đa dạng. Nổi bật nhất là mô hình của Kaplan và Norton (1993), trong đó hiệu quả tổ chức được cấu thành từ sự tổng hòa của bốn khía cạnh cốt lõi: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập – phát triển. Cách tiếp cận này đóng vai trò nền tảng trong việc chuyển hóa chiến lược kinh doanh thành các điều kiện thực thi cụ thể.

Mở rộng phạm vi đánh giá, Dyer và Reeves (1995) đề xuất khung phân tích bao gồm ba trụ cột chính: lợi ích tài chính phản ánh qua doanh thu, lợi nhuận, giá trị thị trường; lợi ích tổ chức tập trung vào chất lượng và hiệu quả vận hành, và lợi ích nguồn nhân lực đo lường qua mức độ hài lòng, sự gắn kết và tỷ lệ luân chuyển nhân sự.

Ở một góc độ khác, Neely và cộng sự (1995) định nghĩa hiệu quả tổ chức là hệ thống các thước đo nhằm định lượng tính hiệu quả và hiệu lực trong hoạt động doanh nghiệp. Hệ thống này được kiểm định trên ba cấp độ: cá nhân, mục tiêu doanh nghiệp và mối tương tác với môi trường hoạt động bao gồm văn hóa, chiến lược và sự thỏa mãn của khách hàng.

Trong các nghiên cứu giai đoạn sau, Royal và O’Donnell (2005) nhấn mạnh mối quan hệ biện chứng giữa kết quả tài chính và yếu tố phát triển bền vững trong khái niệm hiệu quả tổ chức. Trong khi đó, Atkinson và cộng sự (2007) lại tiếp cận khái niệm này dưới góc độ kiểm soát, xem đây là công cụ thiết yếu để doanh nghiệp giám sát và đánh giá các giao dịch hợp đồng.

Hiệu quả trong tổ chức là một vấn đề dai dẳng trong phần lớn các ngành quản lý. Ý tưởng về hiệu quả tổ chức ngày cần được quan tâm nhiều hơn. Tuy nhiên, xem xét hiệu quả trong thiết lập kiểm tra là một vấn đề phải đối mặt của các chuyên gia. Hiệu quả tổ chức có thể được mô tả như một biện pháp để đạt được thành tựu và các mục tiêu của tổ chức (Daft, 2012).

Các chỉ số cho thấy rằng có một mối quan hệ tích cực giữa một ứng dụng hiệu quả và hiệu quả tổ chức như Hasan và Al-Hawari (2003) và Claycomb, Droge và Germain (2002). Lợi ích của quản trị tri thức có thể đến từ việc chia sẻ kiến thức tốt hơn, tiết kiệm chi phí, tiếp cận nhanh hơn tới kiến thức, tăng lợi nhuận và thời gian đưa các cơ hội kinh doanh mới ra thị trường ngắn hơn (Skyrme, 2001).

1.2.2 Các mô hình đánh giá hiệu quả tổ chức Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

• Các mô hình đánh giá hiệu quả tổ chức thường bao gồm các mô hình chính sau:

Mô hình đạt mục tiêu: Đây là mô hình cổ điển và trực quan nhất. Theo mô hình này, hiệu quả tổ chức được đánh giá dựa trên việc tổ chức đó có đạt được các mục tiêu đã đề ra hay không. Các mục tiêu này có thể là lợi nhuận, thị phần, sản lượng, hoặc các mục tiêu xã hội (Etzioni, 1964)

Công trình của Amitai Etzioni năm 1964 là cuốn sách “Modern Organizations” (Các tổ chức hiện đại). Trong tác phẩm này, Etzioni đã đề xuất và phân tích mô hình đạt mục tiêu (Goal Attainment Model) để đánh giá hiệu quả tổ chức. Đây là một trong những mô hình cơ bản trong lý thuyết quản lý, cho rằng hiệu quả của một tổ chức được đo lường bằng mức độ đạt được các mục tiêu đã đề ra. Theo mô hình này, một tổ chức được coi là hiệu quả khi có mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường; Hiệu quả được đo lường bằng cách so sánh kết quả thực tế với các mục tiêu đã đặt ra; Tập trung vào đầu ra: Mô hình này chủ yếu quan tâm đến kết quả cuối cùng, ít chú trọng đến quá trình hay cách thức đạt được mục tiêu.

Ưu điểm: Đơn giản và dễ hiểu: Mô hình này rất trực quan và dễ áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có mục tiêu rõ ràng và cụ thể. Dễ đo lường, các chỉ số như lợi nhuận, thị phần, sản lượng… có thể được đo lường bằng các số liệu cụ thể.

Nhược điểm: Bỏ qua nhiều khía cạnh quan trọng, mô hình này có thể không phản ánh hết các khía cạnh quan trọng của tổ chức, như sự hài lòng của nhân viên, chất lượng sản phẩm, hoặc sự thích ứng với môi trường bên ngoài. Mục tiêu có thể không rõ ràng hoặc mâu thuẫn, trong một số trường hợp, các mục tiêu của tổ chức có thể không rõ ràng hoặc thậm chí mâu thuẫn lẫn nhau, gây khó khăn cho việc đánh giá. Không quan tâm đến quá trình, việc chỉ tập trung vào kết quả có thể dẫn đến việc bỏ qua các vấn đề trong quá trình hoạt động.

• Mô hình tài nguyên hệ thống: Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

Mô hình này tập trung vào khả năng của tổ chức trong việc thu hút và sử dụng hiệu quả các nguồn lực từ môi trường bên ngoài để duy trì hoạt động và phát triển. Hiệu quả được xem xét qua việc tổ chức có đủ khả năng để có được các nguồn lực cần thiết như tài chính, nhân tài, công nghệ hay không (Yuchtman và Seashore, 1967).

Ưu điểm phù hợp với các tổ chức hoạt động trong môi trường cạnh tranh, nơi việc kiểm soát nguồn lực là yếu tố sống còn.

Hạn chế không đề cập đến việc sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả như thế nào. Một tổ chức có thể có nhiều nguồn lực nhưng không biết cách sử dụng chúng.

• Mô hình quy trình nội bộ:

Mô hình này nhấn mạnh sự vận hành trơn tru và hiệu quả của các quy trình bên trong tổ chức. Hiệu quả được đo lường bằng các yếu tố như truyền thông nội bộ hiệu quả, sự phối hợp giữa các bộ phận, văn hóa doanh nghiệp tích cực và sự hài lòng của nhân viên (Camey & Hall, 1983).

Ưu điểm giúp cải thiện hiệu suất thông qua việc tối ưu hóa các quy trình, tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh.

Hạn chế không trực tiếp liên kết với kết quả cuối cùng (ví dụ: lợi nhuận), và có thể bỏ qua các yếu tố bên ngoài tác động đến tổ chức.

• Mô hình các bên liên quan chiến lược

Mô hình này cho rằng một tổ chức hiệu quả là tổ chức có thể làm hài lòng tất cả các bên liên quan chính yếu, bao gồm khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, nhà đầu tư, và cộng đồng (Connolly, Conlon & Deutschman, 1980).

Ưu điểm cung cấp một cái nhìn toàn diện và cân bằng về hiệu quả tổ chức, không chỉ tập trung vào một nhóm đối tượng cụ thể.

Hạn chế khó khăn trong việc xác định các bên liên quan nào là quan trọng nhất và làm thế nào để đáp ứng các yêu cầu khác nhau của họ.

• Mô hình giá trị cạnh tranh:

Đây là mô hình tổng hợp, kết hợp các khía cạnh của các mô hình trên. Nó cho rằng hiệu quả tổ chức không phải là một khái niệm đơn nhất mà là sự kết hợp của các giá trị cạnh tranh, bao gồm: Mô hình mục tiêu hợp lý, tập trung vào kết quả, năng suất và lợi nhuận. Mô hình quy trình nội bộ, tập trung vào sự ổn định, kiểm soát và phối hợp. Mô hình quan hệ con người, tập trung vào sự phát triển của nhân viên, gắn kết và tinh thần làm việc. Mô hình hệ thống mở, tập trung vào sự linh hoạt, sáng tạo và khả năng thích ứng với môi trường bên ngoài (Quinn & Rohrbaugh, 1983).

Ưu điểm cung cấp một khuôn khổ toàn diện, giúp các nhà quản lý hiểu rằng hiệu quả không chỉ đơn thuần là một kết quả mà là một sự cân bằng của nhiều yếu tố khác nhau.

1.2.3 Các nội dung đánh giá hiệu quả tổ chức Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

Đánh giá hiệu quả tổ chức không nên chỉ nhìn vào kết quả tài chính, mà cần đánh giá toàn diện các khía cạnh chiến lược – vận hành – con người – môi trường hoạt động. Việc này giúp lãnh đạo đưa ra giải pháp cải tiến hiệu quả và phát triển bền vững. Đánh giá hiệu quả tổ chức là một quá trình toàn diện, không chỉ dựa vào kết quả tài chính mà còn xem xét các yếu tố về con người, cơ cấu, văn hóa và khả năng đổi mới. Việc đánh giá đầy đủ và đúng hướng sẽ giúp tổ chức cải thiện hiệu suất, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Hiệu quả tổ chức phản ánh mức độ thành công trong việc đạt được mục tiêu và sử dụng tối ưu các nguồn lực. Để đánh giá toàn diện hiệu quả tổ chức, cần xem xét các nội dung sau:

• Xem xét kết quả thực tế so với các mục tiêu đã đề ra trong ngắn hạn và dài hạn; đánh giá sự phù hợp giữa chiến lược và kết quả đạt được, mức độ hoàn thành kế hoạch; chỉ tiêu công việc của tổ chức.
• Hiệu quả sử dụng nguồn lực thông qua đánh giá việc phân bổ và sử dụng các nguồn lực như: nhân lực, tài chính, vật tư, công nghệ…; phân tích tỷ lệ chi phí trên kết quả đầu ra; mức độ tiết kiệm và tối ưu trong quản lý nguồn lực.
• Năng suất suất lao động, chất lượng sản phẩm/dịch vụ, hiệu quả cải tiến quy trình, công nghệ, tổ chức sản xuất, hoạt động.
• Hiệu quả tài chính hoạt động kinh doanh thể hiện qua các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, chi phí vận hành, khả năng sinh lời (ROI, ROE…); Khả năng thanh toán, quản lý tài chính, kiểm soát rủi ro; Tăng trưởng ổn định và bền vững trong dài hạn.
• Gia tăng sự hài lòng của các bên liên quan: Đối với nhân viên gia tăng mức độ hài lòng, sự gắn bó, hạn chế tỷ lệ nghỉ việc, tạo môi trường làm việc tích cực, hiệu quả; đối với khách hàng gia tăng sự hài lòng, tăng mức độ trung thành và tỷ lệ khách hàng quay lại, tạo mối quan hệ hợp tác, uy tín, đóng góp cho xã hội.
• Nâng cao hiệu quả của cấu trúc tổ chức và năng lực quản lý: Đánh giá sự hợp lý của cơ cấu tổ chức phân quyền, phối hợp, luồng thông tin; tăng cường hiệu quả điều hành của đội ngũ lãnh đạo và cấp quản lý; tăng tính kết nối, khả năng phối hợp giữa các bộ phận, đơn vị trong tổ chức.
• Khả năng thích nghi và đổi mới: Giúp tổ chức có mức độ phản ứng nhanh với thay đổi (thị trường, công nghệ, pháp lý…); đầu tư cho đổi mới, sáng tạo, sáng kiến nội bộ, ứng dụng công nghệ mới và khả năng triển khai chuyển đổi số và thích nghi với môi trường cạnh tranh.
• Xây dựng văn hóa tổ chức: Các giá trị cốt lõi được duy trì và lan tỏa, tạo sự gắn kết, chia sẻ, sáng tạo trong nội bộ tổ chức; gia tăng tác động của văn hóa đến hiệu suất, đạo đức và phát triển bền vững.

Tóm tắt Chương 1 Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

Trong Chương 1 tác giả đã hệ thống cơ sở lý luận về quản trị tri thức và hiệu quả tổ chức của các Ngân hàng thương mại Việt Nam với các khái niệm như khái niệm về tri thức; quản trị tri thức; khái niệm hiệu quả tổ chức. Cũng trong Chương này một số mô hình nghiên cứu được tác giả hệ thống như các mô hình đánh giá hiệu quả tổ chức và các nội dung đánh giá hiệu quả tổ chức.

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU

Hiện nay, tri thức được xem như là thần kinh của một tổ chức. Có vai trò quyết định đến khả năng tồn vong và suy thịnh của doanh nghiệp. Đặc biệt, tri thức là một trong những yếu tố làm nên thành công của doanh nghiệp và quản lý tri thức trở thành một chiến lược cạnh tranh hiệu quả và quan trọng nhất (Grant, 1996). Vì vậy, hàng loạt những nghiên cứu về tri thức, quản trị tri thức đã được thực hiện trên khắp thế giới. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc nghiên cứu và thực hiện đề tài. Sau đây là một số nghiên cứu nước ngoài mà tác sử dụng để làm cơ sở trong bài viết.

2.1.1 Lý thuyết nền về quản trị tri thức

Để giải thích cơ chế tác động của quản trị tri thức (QTTT) đến hiệu quả tổ chức (HQTC) trong ngành ngân hàng, nghiên cứu này dựa trên hai lý thuyết cốt lõi:

Quan điểm dựa trên nguồn lực: Theo Barney (1991), lợi thế cạnh tranh bền vững của một doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu các nguồn lực có giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Trong bối cảnh ngân hàng, khi các sản phẩm dịch vụ tài chính dễ dàng bị đối thủ sao chép, thì những nguồn lực vô hình như tri thức và năng lực quản trị mới là yếu tố then chốt tạo nên sự khác biệt.

Quan điểm dựa trên tri thức: Grant (1996) cho rằng tri thức là nguồn lực chiến lược quan trọng nhất. HQTC của một ngân hàng không chỉ phụ thuộc vào việc sở hữu dữ liệu hay nhân sự giỏi, mà phụ thuộc vào khả năng tích hợp, chia sẻ và ứng dụng những tri thức chuyên biệt đó để cải tiến quy trình nghiệp vụ và ra quyết định chính xác.

Mối liên kết giữa các thành phần của quản trị tri thức và kết quả hoạt động đã được chứng minh qua nhiều nghiên cứu thực nghiệm. Zaied (2012) khẳng định quá trình quản trị tri thức giúp ngân hàng tối ưu hóa các quy trình nội bộ và giảm thiểu sai sót vận hành. Tương tự, nghiên cứu của Al-Mehrez và cộng sự (2021) đã cung cấp bằng chứng thực tế cho thấy khi quản trị tri thức được thực hiện đồng bộ với năng lực hạ tầng, nó sẽ tạo ra sự đột phá về hiệu quả tổ chức thông qua khả năng thích ứng linh hoạt với thị trường. Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

Một số nghiên cứu tại Việt Nam được kể đến đầu tiên, về mặt hệ thống hóa lý thuyết và xu hướng toàn cầu, nghiên cứu của Nguyễn Minh Sang (2024) đã đóng góp một cái nhìn toàn diện thông qua việc tổng quan các công trình nghiên cứu trên thế giới. Tác giả chỉ ra rằng quản trị tri thức không còn là một khái niệm trừu tượng mà là một xu hướng tất yếu, đóng vai trò như chìa khóa giúp các ngân hàng thương mại Việt Nam phát triển bền vững. Nghiên cứu này nhấn mạnh rằng trong bối cảnh ngân hàng số, việc sở hữu hạ tầng tri thức mạnh mẽ giúp tổ chức thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường và các yêu cầu khắt khe từ cơ quan quản lý.

Tiếp đó, về tác động trực tiếp đến các chỉ số tài chính, Phan Anh và cộng sự (2023) đã cụ thể hóa vai trò của các nguồn lực vô hình thông qua việc phân tích mối quan hệ giữa vốn trí tuệ và hiệu quả hoạt động. Kết quả nghiên cứu khẳng định rằng vốn trí tuệ – bao gồm vốn con người, vốn cấu trúc và vốn quan hệ – có tác động trực tiếp, tích cực đến các chỉ số sinh lời như ROA và ROE của các ngân hàng thương mại Việt Nam. Điều này minh chứng rằng lợi thế cạnh tranh của ngân hàng không chỉ nằm ở quy mô tài sản hữu hình mà còn nằm ở khả năng vốn hóa tri thức từ đội ngũ nhân sự và hệ thống quản trị hiện đại. Đồng thời, về khía cạnh vận hành và năng suất lao động, nghiên cứu của Nguyễn Kế Nghĩa (2024) đã đi sâu vào mắt xích quan trọng nhất trong chuỗi giá trị ngân hàng: đội ngũ nhân viên. Tác giả nhấn mạnh rằng các hoạt động quản trị tri thức từ khâu thu nhận đến chia sẻ và ứng dụng không chỉ cải thiện kết quả tổ chức trên phương diện tổng thể mà còn trực tiếp nâng cao hiệu suất làm việc của cá nhân. Khi tri thức được luân chuyển thông suốt, nhân viên có khả năng giải quyết các nghiệp vụ phức tạp nhanh chóng hơn, giảm thiểu sai sót vận hành và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Đây chính là nền tảng cốt lõi giúp các ngân hàng thương mại cải thiện năng lực cạnh tranh trong bối cảnh các đối thủ công nghệ (Fintech) đang gia tăng sức ép.

2.1.2 Các mô hình nghiên cứu nền về quản trị tri thức Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

• Mô hình nền tảng và thực hiện tri thức của Gold và cộng sự (2001)

Theo quan điểm của Gold và cộng sự (2001) thì hiệu quả tổ chức bị ảnh hưởng bởi 2 yếu tố đó là nền tảng tri thức và khả năng thực hiện tri thức. Trong đó nền tảng tri thức bị ảnh hưởng bởi 3 yếu tố là: công nghệ thông tin, cơ cấu tổ chức và văn hóa. Và thực hiện tri thức bao gồm: tích lũy, trao đổi và chia sẽ, ứng dụng và bảo hộ nguồn tri thức.

Hình 2.1: Cấu trúc mô hình nền tảng và thực hiện tri thức

• Mô hình ảnh hưởng của những chiến lược quản trị tri thức đến hiệu quả tổ chức của Derek Asoh (2003)

Nghiên cứu phân tích tác động của những chiến lược quản trị tri thức đến hiệu quả tổ chức. Tác giả đã chứng minh rằng các nhân tố thuộc về tổ chức và môi trường hoạt động bao gồm: vai trò của người lãnh đạo, văn hóa của tổ chức, tiêu chuẩn đo lường, loại hình doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp, thời gian hoạt động của tổ chức, các nguồn tài chính, lợi nhuận, thời gian thực hiện quản trị tri thức và vai trò của công nghệ thông tin tác động đến hiệu quả của tổ chức. Tương tự thì chiến lược quản trị tri thức gồm: phương pháp thực hiện quản trị tri thức, kỹ thuật hỗ trợ việc thực hiện quản trị tri thức đó, tổ chức thực hiện quản trị tri thức, chiến lược thực hiện quản trị tri thức, kế hoạch thực hiện, môi trường thực hiện và tiến trình thực hiện quản trị tri thức cũng tác động đến hiệu quả tổ chức. Trong đó chiến lược thực hiện được xem là yếu tố quan trọng nhất. Một nhân tố cũng tác động đến hiệu quả tổ chức đó là chiến lược tri thức (khả năng am hiểu về tri thức cũng như việc thực hiện được các chiến lược).

Hình 2.2: Mô hình ảnh hưởng của những chiến lược quản trị tri thức đến hiệu quả tổ chức

• Mô hình nghiên cứu về khả năng, thực hiện quản trị tri thức và hiệu quả tổ chức của Lee và Choi (2003)

Thừa kế từ những nghiên cứu trước đó Heeseok Lee và Byounggu Choi thực hiện việc tổng hợp thành một mô hình khái quát mối quan hệ giữa quản trị tri thức và hiệu quả tổ chức từ những nghiên cứu trước đó. Qua đó xây dựng một mô hình nghiên cứu về khả năng, thực hiện quản trị tri thức và hiệu quả tổ chức. Mô hình cho thấy sự chuyển đổi liên tục và tương tác lẫn nhau của các hình thức: xã hội hóa, ngoại hóa, kết hợp và tiếp cận của quá trình sáng tạo tri thức. Trong đó, quá trình xã hội hóa tri thức ẩn của cá nhân sẽ được chia sẻ khi họ cùng nhau trải nghiệm trong tương tác công việc hàng ngày. Bước đầu của quy trình diễn ra khi các cá nhân tiếp nhận và tích lũy tri thức thông qua các hoạt động thực tiễn và nhận thức tại môi trường làm việc. Tiếp đó, quá trình ngoại hóa đóng vai trò chuyển đổi nguồn tri thức ẩn thành tri thức hiện. Thông qua các phương tiện biểu đạt như ngôn ngữ, hình ảnh, hoặc các mô hình mô phỏng, tri thức ẩn mang tính cá nhân được cụ thể hóa, trở nên minh bạch và dễ dàng tiếp cận hơn đối với các thành viên khác trong tổ chức. Kế đến là quá trình kết hợp, tại đây, các nguồn tri thức hiện riêng lẻ từ giai đoạn ngoại hóa sẽ được tiến hành phân loại, tổng hợp và tái cấu trúc. Mục tiêu của giai đoạn này là kiến tạo nên một hệ thống tri thức phức tạp, bài bản và có tính liên kết chặt chẽ hơn, làm cơ sở để phổ biến rộng rãi nguồn tri thức này trong phạm vi toàn doanh nghiệp. Trong quá trình tiếp thu, tri thức hiện được tạo ra và chia sẻ trong toàn tổ chức, sau đó nó sẽ được chuyển hóa thành tri thức ẩn theo cách tiếp thu của mỗi người. Và sáng tạo tri thức lại bị tác động bởi các nhân tố khả năng quản trị tri thức đó là: văn hóa tổ chức, cơ cấu tổ chức, con người và công nghệ thông tin. Trong đó, văn hóa tổ chức bao gồm 3 nhân tố: sự cộng tác giữa các nhân viên, giữa nhân viên và cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp; sự tin tưởng lẫn nhau trong các hoạt động của tổ chức; học hỏi chia sẽ giữa các con người trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức gồm có 2 hình thức đó là tập trung hóa và hình thức hóa. Trong đó, cơ cấu tổ chức tập trung hóa thể hiện sự tập trung thẩm quyền quyết định và quá trình kiểm soát tổ chức vào một chổ nhất định. Cơ cấu tổ chức hình thức hóa là những quy định chính thức, những tiêu chuẩn chính sách và các thủ tục được đề cập trong các mối quan hệ công việc thường nhật. Bên cạnh đó, quá trình sáng tạo tri thức cũng ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng sáng tạo của tổ chức và hiệu quả tổ chức. Vì vậy các nhân tố khả năng thực hiện quản trị tri thức cũng ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng sáng tạo của tri thức và hiệu quả tổ chức.

Mô hình nghiên cứu về khả năng, thực hiện quản trị tri thức và hiệu quả tổ chức của Lee và Choi (2003) được thể hiện qua sơ đồ sau: Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu về khả năng, thực hiện quản trị tri thức và hiệu quả tổ chức

• Mô hình ảnh hưởng thực hiện quản trị tri thức vào trong tổ chức của Bhatti và cộng sự (2011)

Theo Bhatti và cộng sự (2011) quản trị tri thức bị ảnh hưởng bởi 4 yếu tố: quá trình thực hiện quản trị tri thức, vốn tri thức của doanh nghiệp, văn hóa của tổ chức và chiến lược thực hiện quản trị tri thức. Bên cạnh đó quản trị tri thức lại tác động trực tiếp tới hiệu quả của tổ chức và được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 2.4: Mô hình ảnh hưởng thực hiện quản trị tri thức vào trong tổ chức

• Mô hình tác động của quản trị tri thức đến hiệu quả tổ chức của Rasula và cộng sự (2012)

Đối với Rasula và công sự (2012) đã chỉ ra rằng quản trị tri thức bị tác động bởi 3 nhân tố: công nghệ thông tin, yếu tố thuộc về tổ chức, vốn tri thức. Bên cạnh đó quản tri thức lại tác động đến hiệu quả của tổ chức.

Công nghệ thông tin được đo lường bởi 3 biến: sử dụng những công cụ và hệ thống của công nghệ thông tin cho việc thực hiện quản trị tri thức, chất lượng của công cụ và hệ thống thông tin trong quản trị tri thức, các tiện ích của các công cụ thông tin trong quản trị tri thức.

Yếu tố thuộc về tổ chức bao gồm: sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức, động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức, quá trình giám sát tổ chức. Vốn tri thức được đo lường bởi: mức độ tích lũy nguồn tri thức tổ chức, mức độ ứng dụng tri thức của tổ chức, thực hành chia sẽ trong tổ chức, xác nhận quyền sở hữu tri thức, sự hợp tác giữa các nguồn lực tri thức trong tổ chức.

Hiệu quả tổ chức được đo lường bởi 5 biến: hiệu quả tài chính, thu hút và giữ chân nhân viên, thu hút và giữa chân khách hàng, tiến trình xử lý nội bộ, sự cải tiến đổi mới trong tổ chức.

• Hình 2.5: Mô hình tác động của quản trị tri thức đến hiệu quả tổ chức

2.2 MÔ HÌNH VÀ THANG ĐO NGHIÊN CỨU Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

2.2.1 Hệ thống khung lý thuyết cho các biến trong mô hình nghiên cứu

• Hệ thống hóa khung lý thuyết cho các biến độc lập và trung gian

Khung năng lực Quản trị tri thức của Gold và cộng sự (2001): Nghiên cứu này kế thừa mô hình của Gold và cộng sự (2001) để phân tích vai trò của QTTT thông qua hai thành phần tương tác.

Năng lực cơ sở hạ tầng tri thức: Đây là các yếu tố tiền đề, tạo môi trường cho các hoạt động tri thức, tương ứng với các biến độc lập trong nghiên cứu này:

Công nghệ thông tin (CNTT): Hệ thống hạ tầng giúp kết nối luồng thông tin, hỗ trợ nhân viên truy xuất và xử lý dữ liệu chính xác, kịp thời.

Vốn tri thức (VTT): Bao gồm kỹ năng, kinh nghiệm và năng lực đổi mới sáng tạo của đội ngũ nhân viên cùng các mối quan hệ khách hàng bền chặt.

Cơ cấu tổ chức (CCTC): Các quy trình, cơ chế kết nối giữa các phòng ban nhằm xóa bỏ rào cản, thúc đẩy sự phối hợp trong việc chia sẻ kinh nghiệm.

Quá trình quản trị tri thức: Đóng vai trò là biến trung gian, phản ánh các hoạt động thực thi cụ thể bao gồm: Thu nhận tri thức, Chia sẻ tri thức, Ứng dụng tri thức và Bảo vệ tri thức (Gold và cộng sự, 2001; Mills và Smith, 2011). Quá trình này giúp chuyển hóa năng lực hạ tầng thành giá trị thực tế cho ngân hàng.

• Lý thuyết về đo lường Hiệu quả tổ chức

Để đánh giá tác động của QTTT một cách toàn diện, nghiên cứu sử dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton (1996). Theo lý thuyết này, HQTC trong ngành ngân hàng không chỉ được đo lường qua các chỉ số tài chính (như lợi nhuận, ROA) mà còn phải được đánh giá qua các khía cạnh phi tài chính:

• Quy trình nội bộ: Mức độ cải tiến và tối ưu hóa các quy trình nghiệp vụ.
• Khách hàng: Sự hài lòng và tin tưởng của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng.
• Học hỏi và phát triển: Năng lực sáng tạo và mức độ gắn bó của đội ngũ nhân sự với tổ chức.

2.2.2 Xây dựng mô hình nghiên cứu Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

Nhìn chung, những mô hình nghiên cứu trên đều chứng minh được việc thực hiện quản trị tri thức có tác động đến hiệu quả tổ chức. Trong đó quản trị tri thức bị tác động bởi những nhân tố như: công nghệ thông tin, văn hóa, con người, vốn tri thức, chiến lược, các yếu tố thuộc về tổ chức…Từ đó, tác giả tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị tri thức đến hiệu quả tổ chức của các Ngân hàng thương mại Việt Nam như sau:

• Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.2.3 Các giả thuyết nghiên cứu

Thông qua quá trình lược khảo tài liệu và tìm hiểu những mô hình trong những nghiên cứu trước đây, tác giả đã tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài. Có rất nhiều yếu tố tác động đến quản trị tri thức được kể để đó là công nghệ thông tin, yếu tố thuộc về tổ chức và vốn tri thức, cụ thể như sau:

2.2.3.1 Mối quan hệ giữa công nghệ thông tin, yếu tố thuộc về tổ chức, vốn tri thức với quản trị tri thức

• Công nghệ thông tin:

Những giá trị mà quản trị tri thức mang lại điển hình như: sự gia tăng hiệu quả làm việc của cá nhân, tập thể và tổ chức đó chính là kết quả trong việc sử dụng những công cụ hỗ trợ thực hiện quản trị tri thức. Ngoài ra, mức độ nắm bắt tri thức càng cao bằng các công cụ công nghệ thông tin thì kết quả của việc quản trị tri thức càng tốt hơn. Bên cạnh đó, viêc sử dụng các công cụ công nghệ thông tin như: chất lượng của các công cụ, chất lượng của thông tin, sự thõa mãn của người dùng, việc sử dụng và khả năng tiếp cận càng cao thì ảnh hưởng của quản trị tri thức đến hiệu quả của tổ chức càng lớn.

Công nghệ thông tin được xem là yếu tố được nhiều nghiên cứu đề cập đến nhất, điển hình Lee và Choi (2003) đã chỉ ra rằng công nghệ thông tin là một trong những nhân tố có tác động tích cực đến quản trị tri thức. Ngoài ra, nghiên cứu của Rasula và cộng sự (2012) cho thấy rằng công nghệ thông tin có tác động tích cực đến quản trị tri thức. Công nghệ thông tin được thể hiện bởi việc ứng dụng Công nghệ thông tin, chất lượng của công cụ và hệ thống thông tin, các tiện ích của công cụ thông tin. Một lần nữa Rasula và cộng sự (2012) cũng chứng minh rằng các yếu tố thuộc về tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến quản trị tri thức.

• Yếu tố thuộc về tổ chức: Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

Văn hóa tổ chức đóng góp rất lớn cho quản trị tri thức vì nó sẽ xác định các niềm tin, giá trị và các chuẩn mực cơ bản liên quan đến lý do tại sao và bằng cách nào để tạo ra, chia sẻ và sử dụng tri thức trong tổ chức. Một tổ chức có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra và sử dụng tri thức đồng thời kết hợp tri thức đó vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thành công của quản trị tri thức chủ yếu dựa trên sự tin tưởng, sự sáng tạo, làm việc theo nhóm và sự hợp tác giữa các nhân viên trong tổ chức vì vậy con người và môi trường tổ chức được xem là nhân tố có sự ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị tri thức. Ngoài ra, sự tác động của các hoạt động quản trị tri thức vào tiến trình của tổ chức cũng ảnh hưởng tích cực đến kết quả đạt được của quản trị tri thức.

Yếu tố thuộc về tổ chức bao gồm văn hóa được xây dựng trong tổ chức, cách vận hành bộ máy quản trị của tổ chức và cả những chiến lược, kế hoạch được xây dựng trong tổ chức. Văn hóa cũng là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến quản trị tri thức. Điều này đã được kiểm chứng bởi Gold và cộng sự (2001); Lee và Choi (2003); Bhatti và cộng sự (2011) cũng có phát biểu tương tự. Một nhân tố nữa có trong mô hình nghiên cứu đó là nhân tố chiến lược và nhân tố này cũng tác động tích cực đến quản trị tri thức (Bhatti và cộng sự, 2011).

• Vốn tri thức:

Quản trị tri thức thành công phải áp dụng một tập hợp các phương pháp tiếp cận tri thức của tổ chức, bao gồm: tích lũy, sử dụng, chia sẻ và xác định quyền sở hữu tri thức. Tích lũy là việc đạt được và tích lũy các tri thức từ các nguồn bên ngoài và bên trong thông qua việc chọn lọc để đưa vào tích lũy. Sử dụng là quá trình đưa vào sử dụng các nguồn tri thức đã được tích lũy vào hoạt động của tổ chức, hiệu quả của việc sử dụng tri thức càng cao thì kết quả của quản trị tri thức càng tốt.

Chia sẻ trong tổ chức tri thức có được từ kinh nghiệm của các thành viên trong việc thực hiện công việc của mình cần được chia sẻ với các thành viên trong tổ chức để đảm bảo đạt được hiệu quả đồng bộ cho tổ chức, việc tăng cường chia sẻ tri thức trong tổ chức sẽ có tác động tích cực đối với quản trị tri thức. Quyền sở hữu tri thức là việc xác định quyền sở hữu tri thức sẽ thúc đẩy các thành viên trong tổ chức tích cực trong việc phát triển tư duy và sáng kiến mới, đồng thời giúp cho các thành viên có thể chia sẽ những sáng kiến mới cho nhau mà không bị ai đó đánh cắp, điều này sẽ tăng cường hiệu quả của tổ chức. Vốn tri thức cũng phần nào ảnh hưởng đến quản trị tri thức (Rasula và cộng sự, 2012).

Tóm lại, trong bối cảnh nền kinh tế tri thức ngày nay, mối quan hệ giữa Công nghệ thông tin, yếu tố tổ chức và vốn tri thức đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với quản trị tri thức. Để quản trị tri thức thành công, một tổ chức cần phải có một chiến lược tích hợp, đồng thời xây dựng văn hóa chia sẻ, đầu tư vào công nghệ phù hợp và phát triển vốn tri thức một cách có hệ thống. Mối quan hệ giữa công nghệ thông tin, yếu tố thuộc về tổ chức, vốn tri thức và quản trị tri thức là một mối quan hệ tương quan chặt chẽ, cả ba yếu tố này đều có tác động tích cực để tạo nên một hệ thống quản trị tri thức hiệu quả. Trong đó, Công nghệ thông tin là công cụ, là nền tảng kỹ thuật để thu thập, lưu trữ và chia sẻ tri thức một cách hệ thống; Yếu tố tổ chức (đặc biệt là văn hóa) tạo ra môi trường và động lực để con người chủ động tạo ra, chia sẻ và sử dụng tri thức; Vốn tri thức chính là tài sản mà quản trị tri thức cần khai thác, phát triển và bảo vệ để tạo ra giá trị bền vững cho tổ chức.

Năng lực cơ sở hạ tầng đóng vai trò là tiền đề, tạo môi trường thuận lợi để các hoạt động tri thức được diễn ra. Sự kết hợp giữa công nghệ, vốn con người và cơ cấu tổ chức linh hoạt sẽ thúc đẩy việc thu nhận và chia sẻ tri thức hiệu quả hơn (Gold và cộng sự, 2001). Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

• Giả thuyết H1a: Công nghệ thông tin có tác động tích cực đến quá trình quản trị tri thức tại các Ngân hàng thương mại.
• Giả thuyết H1b: Vốn tri thức (năng lực nhân sự) có tác động tích cực đến quá trình quản trị tri thức tại các Ngân hàng thương mại.
• Giả thuyết H1c: Cơ cấu tổ chức linh hoạt có tác động tích cực đến quá trình quản trị tri thức tại các Ngân hàng thương mại.

2.2.3.2 Mối quan hệ giữa quản trị tri thức và hiệu quả tổ chức của các ngân hàng thương mại Việt Nam

Nhiều nghiên cứu trước đây đã sử dụng nhiều biến khác nhau để đo lường hiệu quả tổ chức của doanh nghiệp. Mặc dù tầm quan trọng của hiệu quả hoạt động của tổ chức đã được thừa nhận rộng rãi, tác giả Ford và Schellenberg (1982) cho rằng vẫn có những tranh luận đáng kể đối với cả hai vấn đề về thuật ngữ và về cơ sở của phương thức đo lường. Mặt khác, tác giả Snow và công sự (1980) cũng nhận định rằng không có thước đo duy nhất nào có thể giải thích đầy đủ tất cả các khía cạnh về thuật ngữ của hiệu quả tổ chức.

• Một số tác giả đã khái niệm hóa hiệu quả tổ chức của doanh nghiệp bằng phương thức đo lường khách quan và chủ quan, cụ thể:

Phương thức đo lường khách quan: liên quan đến việc lấy số liệu từ nguồn thứ cấp, như ROA, ROE hay tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận… Phương thức này có ưu điểm là không sai lệch và đặc biệt hữu ích cho các nghiên cứu theo từng ngành vì tính đồng nhất trong phép đo giữa tất cả các doanh nghiệp trong mẫu (Venkatraman và cộng sự, 1986)

Phương thức đo lường cảm quan: bao gồm sự đánh giá của nhân viên về hiệu quả hoạt động của tổ chức hay tình hình tài chính và mức độ hài lòng chung của họ. Những đánh giá chủ quan này thường xuyên được sử dụng trong lý thuyết tổ chức để đánh giá hiệu quả của tổ chức và sự hài lòng tổng thể của nhân viên. Do áp lực ngày càng tăng trong việc thỏa mãn các bên bên liên quan, doanh nghiệp cần có các thước đo phức tạp hơn để đo lường hiệu quả hoạt động của mình. Do đó các mô hình biến đơn, quá đơn giản sẽ không biểu hiện đầy đủ của thế giới thực cũng như không phản ảnh đủ sự tồn tại đa mục tiêu của tổ chức (Kirchhoff, 1977). Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

Tác giả McNair và Mosconi (1987) đã kêu gọi sự cần thiết ra đời của phương pháp đo lường hiệu quả tổng hợp, nhấn mạnh đến sự cần thiết phải điều chỉnh các biện pháp tài chính và phi tài chính phù hợp với chiến lược kinh doanh. Mặt khác, tác giả Santori và Anderson (1987) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của các biện pháp đo lường phi tài chính như là công cụ để thúc đẩy nhân sự và giám sát sự tiến bộ của họ. Đây là một phước thức đo lường mới đối với quản trị chiến lược bởi vì nó giúp doanh nghiệp có thể chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của mình thành những hành động cụ thể, và cung cấp một cái nhìn toàn diện cho nhà quản lý về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Bằng việc cung cấp phản hồi về quy trình kinh doanh cả bên trong và kết quả bên ngoài của các quy trình đó, hiệu quả chiến lược có thể được cải thiện liên tục. Thẻ điểm cân bằng là một ví dụ điển hình của phương thức đo lường hiệu quả hỗn hợp, không những tập trung vào các kết quả tài chính, mà còn tập trung vào các vấn đề về con người tạo ra các kết quả đó để đảm bảo việc hoạt động của doanh nghiệp diễn ra tốt hơn trong dài hạn (Arveson, 1998).

Quá trình quản trị tri thức (bao gồm thu nhận, chia sẻ, lưu trữ, ứng dụng và bảo vệ) giúp ngân hàng chuyển đổi các nguồn lực trí tuệ thành giá trị thực tế. Khi tri thức được vận hành tốt, ngân hàng có khả năng cải tiến quy trình, nâng cao chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa kết quả tài chính (Mills & Smith, 2011; Zaied và cộng sự, 2012).

Giả thuyết H2: Quá trình quản trị tri thức có tác động tích cực đến hiệu quả tổ chức của các Ngân hàng thương mại Việt Nam.

2.2.4 Xây dựng thang đo nghiên cứu

Thang đo nghiên cứu chính thức được xây dựng gồm câu hỏi đại diện cho biến quan sát có ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức của các Ngân hàng thương mại. Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu là thang đo Likert 5 mức độ, được dùng để sắp xếp từ nhỏ đến lớn với số càng lớn mức độ đồng ý càng cao: Mức 1 – Rất không đồng ý; Mức 2 – Không đồng ý; Mức 3 – Trung lập; Mức 4 – Đồng ý; Mức 5 – Rất đồng ý.

Thang đo yếu tố công nghệ thông tin: Đây là các yếu tố nền tảng tạo điều kiện cho các hoạt động tri thức diễn ra hiệu quả trong ngân hàng. Đo lường mức độ ứng dụng các công cụ, nền tảng hiện đại giúp nhân viên cung cấp thông tin chính xác, giải quyết công việc nhanh chóng và hỗ trợ ra quyết định (Gold và cộng sự, 2001).

Thang đo yếu tố Vốn tri thức: Đo lường năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm của đội ngũ nhân sự và mối quan hệ với khách hàng, cùng các quy trình nội bộ rõ ràng tại ngân hàng (Ngoc-Tan & Gregar, 2019).

Thang đo yếu tố Cơ cấu tổ chức: Đo lường tính phù hợp trong phân bổ công việc, cơ chế kết nối giữa các phòng ban và mức độ phối hợp trong việc chia sẻ kinh nghiệm, kỹ năng (Gold và cộng sự, 2001).

Thang đo biến quản trị tri thức: Trong nghiên cứu này, quản trị tri thức được đo lường thông qua hai khía cạnh chính: Năng lực cơ sở hạ tầng tri thức và Quá trình quản trị tri thức (Gold và cộng sự, 2001; Mills & Smith, 2011). Đây là các biến quan sát trực tiếp (từ QTTT1 đến QTTT5) nhằm đo lường các hoạt động thực thi cụ thể (Gold và cộng sự, 2001; Mills & Smith, 2011) gồm các quan sát sau: Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

• Ngân hàng luôn chủ động tìm kiếm và tích lũy nguồn tri thức (QTTT1): Đo lường mức độ chủ động của ngân hàng trong việc tìm kiếm và tích lũy các nguồn tri thức mới từ môi trường bên trong và bên ngoài (Ho, 2009; Zaied và cộng sự, 2012).
• Ngân hàng luôn thực hiện chia sẻ nguồn tri thức để đảm bảo có được tri thức của nhân viên, lãnh đạo giỏi (QTTT2): Đo lường việc lan tỏa tri thức từ lãnh đạo và các cá nhân giỏi đến toàn hệ thống, nhằm đảm bảo tri thức được phân phối hiệu quả giữa các đơn vị (Santori & Anderson, 1987).
• Thực hiện nhiều biện pháp động viên nhân viên, các chính sách ưu đãi để duy trì những tri thức có giá trị đối với ngân hàng (QTTT3): Đo lường các biện pháp động viên và chính sách ưu đãi của ngân hàng để giữ chân nhân sự sở hữu tri thức quý giá, tránh tình trạng mất mát tài sản trí tuệ (Al-Mehrez và cộng sự, 2021).
• Ngân hàng phân bổ nguồn lực tri thức cho phù hợp với từng hoạt động và tạo lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng mình (QTTT4): Đo lường khả năng ngân hàng sắp xếp nguồn lực tri thức phù hợp với từng hoạt động nghiệp vụ cụ thể nhằm tối ưu hóa kết quả và tạo lợi thế cạnh tranh (Mills & Smith, 2011).
• Ngân hàng thực hiện bảo hộ quyền lợi của người sáng tạo ra tri thức mới có giá trị đối với ngân hàng và khuyến khích sáng tạo ra tri thức mới (QTTT5): Đo lường các cơ chế bảo hộ quyền lợi cho người sáng tạo và khuyến khích đổi mới, nhằm ngăn chặn việc rò rỉ bí mật kinh doanh (Gold và cộng sự, 2001).

Qua kết quả lược khảo từ các tài liệu nghiên cứu có liên quan đến đề tài, tác giả đã kế thừa kết quả nghiên cứu của các tác giả trên kết hợp với quan sát thực tế trong quá trình công tác, tác giả nhận thấy đối với lĩnh vực ngân hàng kết quả làm việc của các nhân viên phụ thuộc khá lớn vào các yếu tố như: đặc điểm, yêu cầu công việc được chia làm 3 khía cạnh gồm có những mặt tích cực mà yêu cầu công việc mang lại. Đối với ngành ngân hàng mặt này được thể hiện qua niềm tự hào trong công việc, cảm nhận được ý nghĩa công việc mà mỗi nhân viên đang làm.

Tuy nhiên, công việc tại các ngân hàng là khá áp lực đòi hỏi nhân viên phải luôn tự học tập nâng cao trình độ để hoàn thiện bản thân. Bên cạnh đó, với ngành ngân hàng ngoài nghiệp vụ chuyên môn các nhân viên còn phải có thêm các kỹ năng mềm như kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống, qua đó đối với mỗi nhân viên trong các ngân hàng luôn có ý thức vươn lên trong công tác, tự trao dồi kiến thức và kỹ năng để hoàn thành các nhiệm vụ được giao.

Từ những thực tế kể trên, cùng với việc kế thừa các kết quả nghiên cứu trước từ các công trình nghiên cứu có liên quan, thang đo trong nghiên cứu của tác giả được xây dựng như sau:

• Bảng 2.1: Thang đo trong nghiên cứu

Tóm tắt Chương 2

Trong Chương 2 tác giả đã hệ thống được tổng quan tài liệu nghiên cứu như: Mô hình nền tảng và thực hiện tri thức của Gold và công sự (2001); mô hình ảnh hưởng của những chiến lược quản trị tri thức đến hiệu quả tổ chức của Asoh (2004); mô hình nghiên cứu về khả năng, thực hiện quản trị tri thức và hiệu quả tổ chức của Lee và Choi (2003); mô hình ảnh hưởng của việc thực hiện quản trị tri thức vào trong tổ chức của Bhatti và cộng sự (2011); mô hình tác động của quản trị tri thức đến hiệu quả tổ chức của Rasula và công sự (2012). Từ đó, tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu, đồng thời xây dựng thang đo nghiên cứu. Luận văn: Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:  

===>>> Luận văn: PPNC Tác động của quản trị tri thức đến các ngân hàng

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://hotrovietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: hotrovietluanvan24@gmail.com