Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài Luận Văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT khu vực Tiên Lãng, Vĩnh Bảo dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Dịch vụ viễn thông – CNTT là một trong những ngành dịch vụ có tốc độ tăng trưởng mạnh nhất hiện nay ở Việt Nam. Sự thành công này đã đóng góp rất lớn cho công cuộc công nghiệp hóa – hiện đại hóa của đất nước ta. Từ nhiều năm qua, thị trường viễn thông vẫn trụ vững bất chấp ảnh hưởng từ đại dịch Covid-19. Theo số liệu từ Bộ Thông tin và Truyền thông, chỉ tính trong năm 2023, doanh thu ngành viễn thông đạt hơn 130.000 tỷ đồng, tăng 0,3% so với năm 2022. Đến thời điểm (1/2024), cả nước có hơn 1 triệu km cáp quang đã được triển khai đến tất cả các thôn, bản, xã, phường của 63/63 tỉnh, thành phố. Sóng di động hiện đã phủ tới 99,81% dân số, trong đó vùng phủ 3G, 4G phục vụ trên 98% dân số. Bên cạnh đó, công nghệ 5G đã và đang được phát triển cũng như thực nghiệm tại các thành phố lớn, tạo điều kiện cho bước nhảy vọt của ngành viễn thông trong tương lai gần.

Tuy nhiên ngành viễn thông cũng phải đối mặt với nhiều thách thức đáng kể. Cụ thể khi Quốc hội chính thức thông qua Hiệp định thương mại tự do EVFTA, các đối tác EU có quyền được thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài sau một thời gian quá độ để cung cấp những dịch vụ viễn thông tiên tiến và có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là công nghệ 5G. Chưa kể việc phát triển hạ tầng bưu chính, viễn thông trên cả nước nói chung và địa bàn Hải Phòng nói riêng còn vướng phải một số hạn chế. Tình trạng đầu tư các trạm BTS còn nhiều bất cập so với quy hoạch ngành và quy hoạch hạ tầng đô thị. Các tuyến cáp ngầm cũng còn chưa đồng bộ với các hoạt động xây mới, sửa chữa, nâng cấp. Mặt khác, các tuyền cáp treo còn chưa được gọn gàng, bố trí lộn xộn chưa đúng quy định về độ cao,… dẫn đến mất mỹ quan đô thị và nhiều vấn đề về an toàn. Xét về yếu tố kinh doanh, theo nhận định của các chuyên gia, thị trường viễn thông vẫn sẽ tiếp tục tình trạng bão hòa. Các doanh nghiệp viễn thông sẽ phải chịu nhiều áp lực cạnh tranh không những từ các đối thủ đang có mà còn các doanh nghiệp mới sắp xuất hiện. Để giữ chân khách hàng hiện tại và tìm kiếm khách hàng mới, tập đoàn VNPT nói chung và VNPT Hải Phòng nói riêng phải nâng cao chất lượng dịch vụ, đề ra những chiến lược kinh doanh mới, đổi mới phương thức kinh doanh dịch vụ truyền thống,…

Như vậy, để giải quyết những thách thức và hạn chế trên, VNPT Hải Phòng nói chung, VNPT khu vực Tiên Lãng, Vĩnh Bảo nói riêng cần cấp bách xây dựng chiến lược kinh doanh của mình để đảm bảo luôn khắc phục các hạn chế, tối đa hóa các lợi thế, tận dụng cơ hội và đối phó phù hợp với các thách thức của thị trường. Từ thực tế trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT khu vực Tiên Lãng, Vĩnh Bảo “ cho luận văn thạc sỹ của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Đề tài nghiên cứu những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh trong ngành viễn thông và thực tiễn thực hiện các chiến lược kinh doanh này tại VNPT khu vực Tiên Lãng, Vĩnh Bảo, Hải Phòng để từ đó phân tích, đánh giá, tổng hợp nhằm tìm ra các biện pháp triển khai chiến lược kinh doanh của VNPT khu vực Tiên Lãng, Vĩnh Bảo giai đoạn 2026 – 2032.

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

• Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
• Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh tại VNPT khu vực Tiên Lãng, Vĩnh Bảo Hải Phòng.
• Xây dựng chiến lược kinh doanh của VNPT khu vực Tiên Lãng, Vĩnh Bảo giai đoạn 2026 – 2032.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của VNPT Hải Phòng nói chung, VNPT khu vực Tiên Lãng, Vĩnh Bảo nói riêng.
• Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh của VNPT Hải Phòng, chiến lược kinh doanh của VNPT khu vực Tiên Lãng, Vĩnh Bảo từ năm 2021 đến tháng 6 năm 2026.

4. Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này gồm có:

• Phương pháp thu thập dữ liệu, tài liệu thứ cấp về hoạt động kinh doanh và chiến lược kinh doanh của VNPT khu vực Tiên Lãng, Vĩnh Bảo, VNPT Hải Phòng
• Phương pháp nghiên cứu tại địa bàn được sử dụng để thu thập tất cả các dữ liệu về VNPT khu vực Tiên Lãng, Vĩnh Bảo, VNPT Hải Phòng, lĩnh vực viễn thông, và các yếu tố khác của môi trường bên ngoài từ các nguồn sẵn có như: báo cáo, tập san, tạp chí, báo chí, website,…
• Phương pháp chuyên gia: đó là các chuyên gia trong lĩnh vực viễn thông và lãnh đạo VNPT khu vực Tiên Lãng, Vĩnh Bảo, VNPT Hải Phòng về ảnh hưởng của các nhân tố thuộc môi trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp và hình ảnh cạnh tranh với các đối thủ chính. Từ đó thiết lập các nhân tố thuộc về ma trận yếu tố bên trong (IFE) và các nhân tố thuộc về ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).
• Phương pháp thống kê: nhằm thống kê các dữ liệu phản ánh tình hình kinh doanh, các nhân tố ảnh hưởng đến cạnh tranh của VNPT khu vực Tiên Lãng.
• Phương pháp xử lý số liệu: Các số liệu thu thập được sẽ được phân tích bằng phần mềm Microsoft Excel.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

• Về mặt khoa học, luận văn góp phần làm sáng tỏ thêm các vấn đề lý luận chiến lược kinh doanh của ngành viễn thông – CNTT.
• Những nghiên cứu, đề xuất của luận văn góp phần vào việc hoàn thiện các chiến lược kinh doanh của VNPT Hải Phòng, VNPT khu vực Tiên Lãng, Vĩnh Bảo giai đoạn 2026 – 2032.
• Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo cho các chủ đề nghiên cứu về ngành viễn thông – CNTT Việt Nam.

6. Cấu trúc của luận văn

Với mục tiêu và phương pháp nêu trên, ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được thực hiện với cấu trúc lần lượt 03 chương, cụ thể như sau:

• Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
• Chương 2: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của VNPT khu vực Tiên Lãng, Vĩnh Bảo.
• Chương 3: Biện pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT khu vực Tiên Lãng, Vĩnh Bảo giai đoạn 2026 – 2032.

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một từ có nhiều nghĩa và tất cả chúng đều có liên quan và hữu ích đối với những người chịu trách nhiệm thiết lập chiến lược cho công ty, doanh nghiệp hoặc tổ chức của họ. Dưới đây là một số định nghĩa về chiến lược do nhiều nhà văn khác nhau đưa ra trong khoảng thời gian từ năm 1962 đến năm 1996. Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

Alfred D. Chandler, Jr., tác giả của cuốn Chiến lược và Cấu trúc (1962), một nghiên cứu kinh điển về mối quan hệ giữa cấu trúc của một tổ chức và chiến lược của nó, đã định nghĩa chiến lược là “Việc xác định các mục tiêu và mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, và việc thông qua các chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu này”.

Robert N. Anthony, tác giả của Hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát (1965), một trong những cuốn sách đặt nền tảng cho việc lập kế hoạch chiến lược, đã không đưa ra định nghĩa của riêng mình về chiến lược. Thay vào đó, ông sử dụng một khái niệm được trình bày trong một bài báo chưa được xuất bản của đồng nghiệp Harvard Kenneth R. Andrews: “Mô hình mục tiêu, mục đích và các chính sách của một doanh nghiệp và kế hoạch chính để đạt được những mục tiêu này”.

Kenneth Andrews, giáo sư lâu năm của Harvard và là biên tập viên của Tạp chí Harvard Business Review, đã xuất bản ấn bản đầu tiên của cuốn sách “Khái niệm về chiến lược doanh nghiệp” vào năm 1971 và cập nhật nó vào năm 1980. Định nghĩa chiến lược được xuất bản của ông có dạng như thế này trong ấn bản năm 1980: “Khuôn mẫu các quyết định trong một công ty xác định và tiết lộ các mục tiêu, mục đích của mình, đưa ra các chính sách và kế hoạch chính để đạt được những mục tiêu đó và xác định phạm vi kinh doanh mà công ty theo đuổi, loại tổ chức kinh tế và con người mà công ty đang hoặc dự định, và bản chất của đóng góp kinh tế và phi kinh tế mà công ty dự định thực hiện cho các cổ đông, nhân viên, khách hàng và cộng đồng của mình.

Michael Porter, một giáo sư Harvard khác, nổi tiếng với việc xuất bản cuốn sách năm 1980 của ông: “Chiến lược cạnh tranh”. Porter đã định nghĩa chiến lược cạnh tranh là “một công thức rộng rãi về cách thức một doanh nghiệp sẽ cạnh tranh, mục tiêu của nó là gì và những chính sách nào sẽ cần thiết để thực hiện những mục tiêu đó”.

Cũng được xuất bản vào năm 1980, là cuốn “Chiến lược quản lý hàng đầu” của Benjamin B. Tregoe, và John W. Zimmerman, một cộng sự lâu năm của Tregoe’s. Họ định nghĩa chiến lược là “Khuôn khổ hướng dẫn những lựa chọn xác định bản chất và hướng đi của một tổ chức”.

Năm 1994, Henry Mintzberg, một giáo sư tại Đại học McGill, đã đưa toàn bộ việc lập kế hoạch chiến lược vào nhiệm vụ trong cuốn sách của mình: “Sự trỗi dậy và sụp đổ của kế hoạch chiến lược”. Trên thực tế, Mintzberg tuyên bố chiến lược thực sự có một số ý nghĩa, tất cả đều hữu ích. Ông chỉ ra rằng chiến lược là một kế hoạch, một khuôn mẫu, một vị trí, một quan điểm và, trong phần chú thích, ông chỉ ra rằng nó cũng có thể là một âm mưu, một hành động nhằm đánh bại đối thủ cạnh tranh.

Mặc dù không có một khái niệm chung cụ thể về chiến lược, nhưng từ những quan điểm nêu trên, có thể hình dung được, chiến lược đề cập đến một kế hoạch hành động chung để đạt được các mục tiêu của một người hay một tổ chức.

1.1.2 Các cấp độ chiến lược

Ba cấp độ chiến lược được phát triển bởi Gerry Johnson và Kevan Scholes cùng với các nhà tư tưởng quản lý lớn khác, là một cách xác định các lớp chiến lược khác nhau song song với nhau, định hướng hướng đi của tổ chức và xác định sự thành công của tổ chức. Ba cấp độ đó là: Chiến lược cấp Công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh; và Chiến lược cấp chức năng. Khi được đồng bộ và phối hợp, các chiến lược thành công ở mỗi cấp độ này sẽ góp phần vào thành công cho chiến lược tổng thể của tổ chức. Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

1.1.2.1 Chiến lược cấp Công ty

Đây là cấp chiến lược cao nhất của doanh nghiệp, và thường gắn liền với sứ mệnh và giá trị của tổ chức. Chiến lược cấp công ty được xác định bởi những người ở cấp cao nhất của tổ chức – giám đốc quản lý và ban điều hành, và là một phác thảo về phương hướng và lộ trình tổng thể của doanh nghiệp. Trên thực tế, nó xác định:

• Chiến lược tổng thể và phương hướng.
• Những thị trường mà tổ chức sẽ hoạt động.
• Thị trường sẽ được thâm nhập như thế nào và các hoạt động chung của tổ chức

Chiến lược thường được xác định ở những điểm chính trong thời gian tồn tại của tổ chức. Thời điểm quan trọng nhất để điều này xảy ra là lúc tổ chức mới thành lập; Tuy nhiên, nó thường bị bỏ qua vì phụ thuộc vào một dịch vụ hoặc sản phẩm cụ thể. Chiến lược cấp công ty là rất quan trọng vì nó sẽ xác định tất cả các quyết định khác được thực hiện trong tổ chức.

1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thường xuất hiện và phát triển từ chiến lược tổng thể của công ty đã được những người lãnh đạo đặt ra. Những chiến lược này thường cụ thể hơn nhiều so với chiến lược công ty và có thể sẽ là duy nhất cho các phòng ban hoặc bộ phận khác nhau. Nói chung, doanh nghiệp sử dụng chiến lược cấp kinh doanh như một phác thảo để:

• Xác định các chiến thuật và chiến lược cụ thể cho từng thị trường mà tổ chức tham gia.
• Xác định cách thức mà mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cung cấp các chiến thuật đã được lên kế hoạch.

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Đây còn được gọi là Chiến lược cấp thị trường, đề cập đến hoạt động hàng ngày của công ty, điều này sẽ giữ cho công ty hoạt động và đi đúng hướng. Trong khi nhiều tổ chức thất bại vì họ không có một chiến lược công ty tổng thể, thì những tổ chức khác lại thất bại vì họ không phát triển kế hoạch về cách tham gia vào các hoạt động hàng ngày. Ngay cả với một định hướng tổng thể mà tổ chức mong muốn, nếu không có kế hoạch về cách vận hành thành công, một tổ chức sẽ không thể phát triển. Nhìn chung, chiến lược chức năng xác định:

• Các hành động hàng ngày cần thiết để đưa ra các chiến lược kinh doanh cho công ty.
• Mối quan hệ cần thiết giữa các đơn vị, phòng ban và nhóm.
• Các mục tiêu hoạt động sẽ được đáp ứng như thế nào và chúng sẽ được giám sát như thế nào.

Ở cấp độ này, mức thấp nhất trong quá trình phát triển chiến lược, các nhà lãnh đạo nên xác định cách các bộ phận và chức năng khác nhau sẽ làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu cao hơn. Sẽ có những người quản lý sẽ giám sát các bộ phận (ví dụ: sản xuất và nhân sự) không thực hiện các chức năng giống nhau, nhưng cần được đồng bộ hóa để đạt được các mục tiêu mà chiến lược kinh doanh và công ty đã đề ra.

1.1.3 Mục tiêu chiến lược Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

Mục tiêu chiến lược là những tuyên bố về mục đích giúp tạo ra một tầm nhìn tổng thể và thiết lập các mục tiêu và các bước có thể đo lường được cho một tổ chức để giúp đạt được một kết quả mong muốn. Mục tiêu chiến lược có hiệu quả nhất khi nó có thể định lượng được bằng kết quả thống kê hoặc dữ liệu quan sát được. Các doanh nghiệp tạo ra các mục tiêu chiến lược để nâng cao tầm nhìn của công ty, sắp xếp các mục tiêu của công ty và đưa ra các quyết định ảnh hưởng đến năng suất hàng ngày từ các cấp cao nhất của tổ chức đến tất cả các nhân viên khác.

Các doanh nghiệp thường nhóm các mục tiêu chiến lược thành các nhóm để đạt được nhiều mục tiêu. Ví dụ như:

Mục tiêu chiến lược tài chính: Các mục tiêu chiến lược tài chính được tạo ra để giúp các công ty đưa ra các dự báo về lợi nhuận, định hình ngân sách và đo lường chi phí cho tổ chức của họ. Chúng cho phép một công ty tập trung vào nhu cầu tiền tệ của tổ chức của họ với các bước cụ thể để tăng hoặc giảm chi phí, đánh giá lại chi tiêu, phân tích xu hướng doanh thu và lập kế hoạch tăng trưởng tài chính.

Mục tiêu chiến lược tăng trưởng: Các doanh nghiệp sử dụng các mục tiêu chiến lược tăng trưởng để đưa ra các tuyên bố hữu ích về việc mở rộng và tăng ảnh hưởng của công ty họ trên thị trường và phát triển các quy trình nội bộ mới. Các mục tiêu chiến lược để tăng trưởng có thể giúp một công ty lập kế hoạch cho tương lai của doanh nghiệp với các bước cụ thể về cách đạt được các mục tiêu dài hạn đó.

Mục tiêu chiến lược đào tạo/ học tập: Các công ty tạo ra các mục tiêu chiến lược cho việc học tập bằng cách lập kế hoạch để nâng cao kiến thức và năng lực của nhân viên bằng các hành động cụ thể. Các mục tiêu chiến lược về đào tạo là những cách mà một doanh nghiệp có thể lập kế hoạch đầu tư vào nhân viên của họ để giải quyết các mục tiêu hiệu suất tổng thể.

Mục tiêu chiến lược về các quy trình/ hoạt động kinh doanh: Thay đổi hoặc tái cấu trúc cách thức hoạt động của một doanh nghiệp là trọng tâm của các mục tiêu chiến lược đối với các quy trình và hoạt động kinh doanh. Để đưa ra các mục tiêu cho sản xuất một cách hiệu quả, một doanh nghiệp có thể lựa chọn điều chỉnh và đánh giá cách họ tạo ra sản phẩm với mục tiêu thực hiện một quy trình hiệu quả hơn. Các mục tiêu hoạt động và quy trình khác có thể liên quan đến chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh đối với người tiêu dùng. Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

Mục tiêu chiến lược tập trung vào khách hàng: Một số doanh nghiệp muốn các mục tiêu chiến lược của họ tập trung vào trải nghiệm của khách hàng. Một doanh nghiệp có thể muốn tạo ra giá trị cho người tiêu dùng của họ dựa trên chi phí của một sản phẩm hoặc dịch vụ. Hoặc, một công ty có thể muốn đặt ra các mục tiêu về dịch vụ khách hàng xuất sắc với các mục tiêu có thể hành động để giúp đạt được kết quả này.

1.1.4 Chức năng của của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Chiến lược giúp chuẩn bị cho một tổ chức trong tương lai. Điều này không nhất thiết bao hàm các kế hoạch dài hạn hay kế hoạch nói chung. Tuy nhiên, nó ngụ ý rằng chiến lược hướng tới tương lai và nó sẽ giúp các tổ chức tập trung vào những thứ khác chứ không chỉ là các hoạt động ngắn hạn và hàng ngày.

Chiến lược giúp phân biệt một tổ chức với những tổ chức khác. Chiến lược giúp một tổ chức tập trung vào các tài sản và tính năng độc đáo của mình và khai thác chúng một cách có ý nghĩa. Điều này không có nghĩa là phải tìm kiếm sự độc đáo hoàn toàn. Tuy nhiên, nếu không có sự khác biệt nào đó so với các đối thủ cạnh tranh, không có lý do gì để khách hàng chọn một tổ chức cụ thể.

Chiến lược cung cấp cho tổ chức một số ổn định. Một tổ chức không ngừng thay đổi hoặc định hướng lại liên tục sẽ trôi dạt và không phát huy hết tiềm năng của nó. Chiến lược không có nghĩa là một chiếc áo khoác thẳng cứng nhắc. Mặc dù vậy, các tổ chức cần một số hướng dẫn và sự ổn định – đặc biệt là trong thời kỳ hỗn loạn – và đó là những gì chiến lược cung cấp.

Chiến lược đóng vai trò như một hệ quy chiếu chung. Mặc dù hoàn cảnh sẽ thay đổi, nhưng chiến lược vẫn cung cấp cho tổ chức một điểm tham chiếu chung. Điều này làm cho nếu có thay đổi, những người trong và xung quanh tổ chức nói chung có thể biết những giả định, ý tưởng hoặc kế hoạch mà họ sẽ đi chệch hướng.

Chiến lược hỗ trợ sự liên kết bên trong và bên ngoài. Là kỷ luật quản lý bao trùm, chiến lược cung cấp một cái nhìn tổng thể tích hợp về các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng nhất mà một tổ chức phải tính đến. Tổng quan như vậy giúp gắn kết tổ chức cả bên trong cũng như với môi trường bên ngoài.

Chiến lược hướng dẫn hành động của tổ chức. Chiến lược không được tạo ra vì lợi ích của chiến lược. Nó có nghĩa là đưa ra định hướng cho những việc mà một tổ chức thực hiện. Nếu không có định hướng như vậy, các tổ chức sẽ chỉ tham gia vào các hành động thiếu phối hợp, rời rạc và có thể phản tác dụng.

1.2 Quản trị chiến lược Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược được định nghĩa là quá trình đánh giá, lập kế hoạch và thực hiện nhằm duy trì hoặc cải thiện lợi thế cạnh tranh. Quá trình đánh giá quan tâm đến môi trường bên ngoài và bên trong. Lập kế hoạch liên quan đến việc phát triển các mô hình kinh doanh, định hướng của công ty, chiến thuật cạnh tranh, chiến lược quốc tế, mua lại và hành động hợp tác. Giai đoạn thực hiện đòi hỏi lãnh đạo phải xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp, phát triển văn hóa quản lý, kiểm soát các quá trình chiến lược và điều hành tổ chức thông qua quản trị doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược dựa trên sự hiểu biết rõ ràng của một tổ chức về sứ mệnh của mình; tầm nhìn của nó về nơi nó muốn ở trong tương lai; và các giá trị sẽ hướng dẫn hành động của nó. Quá trình này yêu cầu cam kết hoạch định chiến lược, một tập hợp con của quản lý kinh doanh liên quan đến khả năng của tổ chức trong việc đặt ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Hoạch định chiến lược cũng bao gồm việc hoạch định các quyết định chiến lược, các hoạt động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó.

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

Quản trị chiến lược đóng một vai trò quan trọng trong các chức năng của tổ chức. Trong một tổ chức kinh doanh, các chức năng này là sản xuất / hoạt động, tiếp thị, tài chính và nguồn nhân lực, thường được gọi là các lĩnh vực chức năng của quản lý.Các khía cạnh chiến lược của các lĩnh vực được liên kết chặt chẽ với quản trị chiến lược.

1.2.2.1 Tầm nhìn chiến lược

Nhà quản lý chiến lược vạch ra một con đường chiến lược để định hướng tổ chức và ông truyền đạt tầm nhìn chiến lược này cho các quản lý và nhân viên cấp thấp hơn. Khi các nhà quản lý chiến lược có thể chỉ ra một bức tranh đầy cảm hứng về tầm nhìn chiến lược của công ty, họ có thể khơi dậy nỗ lực cam kết của tổ chức.

1.2.2.2 Nhà lãnh đạo chiến lược và người ra quyết định

Các nhà lãnh đạo chiến lược sử dụng quy trình Quản trị chiến lược để giúp công ty đạt được tầm nhìn và sứ mệnh của mình. Họ tạo ra giá trị cho khách hàng và lợi nhuận cho cổ đông và các bên liên quan khác. Thay đổi các điều kiện bên ngoài và các ưu tiên chiến lược mới đòi hỏi phải có những cách tiếp cận mới đối với vai trò lãnh đạo. Cần tận dụng thông tin tốt hơn để đưa ra các quyết định đúng đắn.

1.2.2.3 Tạo ra hiệu suất vượt trội và lợi thế cạnh tranh

Trong thế giới kinh doanh, hiệu suất vượt trội thường được coi là lợi nhuận của một công ty so với lợi nhuận của các công ty khác trong cùng loại hình kinh doanh hoặc ngành. Phần lớn quản trị chiến lược là xác định và mô tả các chiến lược mà các nhà quản lý có thể theo đuổi để đạt được hiệu suất vượt trội và lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của họ. Nếu chiến lược của một công ty mang lại hiệu quả vượt trội, thì chiến lược đó được cho là có lợi thế cạnh tranh. Một công ty có thể tối đa hóa lợi nhuận của cổ đông một cách tốt nhất bằng cách theo đuổi các chiến lược tối đa hóa lợi nhuận của chính công ty đó.

1.2.2.4 Vai trò tích hợp

Quản trị chiến lược cũng đóng vai trò của người tích hợp. Nó đòi hỏi các nhà quản lý phải có một cái nhìn tổng thể về tổ chức và đánh giá xem tất cả các lĩnh vực chức năng và hoạt động phù hợp với nhau như thế nào để giúp tổ chức đạt được mục tiêu và mục tiêu của mình. Nó thúc đẩy các khu chức năng biệt lập phấn đấu và hướng tới các mục tiêu tổng thể. Nó thúc đẩy ‘tư duy tích hợp’ và hành động ở mọi cấp độ. Mặc dù thách thức là rất lớn, nhưng lợi nhuận tiềm năng cũng vậy. Nó giúp khai thác thiên tài tập thể của những người trong một tổ chức. Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

1.2.2.5 Thích ứng với thay đổi

Ban quản trị chiến lược tin rằng các tổ chức nên liên tục theo dõi các sự kiện, xu hướng và khủng hoảng bên trong và bên ngoài để có thể thực hiện những thay đổi kịp thời khi cần thiết. Tỷ lệ và mức độ của những thay đổi ảnh hưởng đến các tổ chức đang tăng lên đáng kể. Điều này cần các nhà quản trị chiến lược cho phép tổ chức thích ứng hiệu quả với sự thay đổi trong thời gian dài. Trong môi trường kinh doanh ngày nay, hằng số duy nhất là sự thay đổi. Các tổ chức thành công quản lý hiệu quả sự thay đổi thông qua các chiến lược năng động.

Nhu cầu thích ứng với sự thay đổi dẫn các tổ chức đến những câu hỏi quản lý chiến lược quan trọng, chẳng hạn như:

• Chúng ta nên trở thành loại hình kinh doanh nào?
• Chúng ta có đang hoạt động trong lĩnh vực phù hợp không?
• Chúng ta có nên định hình lại hoạt động kinh doanh của mình không?
• Những đối thủ cạnh tranh mới nào đang tham gia vào ngành của chúng ta?
• Chúng ta nên theo đuổi những chiến lược nào?
• Khách hàng của chúng tôi đang thay đổi như thế nào?
• Các công nghệ mới đang được phát triển có thể khiến chúng tôi ngừng kinh doanh không?….

1.2.2.6 Suy nghĩ về sứ mệnh tổng thể

Vai trò chính của quản trị chiến lược là tư duy thông qua sứ mệnh tổng thể của một doanh nghiệp. Để thực hiện vai trò này, các nhà quản lý phải hỏi những câu hỏi sau: “Doanh nghiệp của chúng tôi là gì?” Điều này dẫn đến việc thiết lập các mục tiêu, phát triển các chiến lược và đưa ra các quyết định của ngày hôm nay cho kết quả của ngày mai. Điều này rõ ràng phải được thực hiện bởi một bộ phận của tổ chức có thể nhìn thấy toàn bộ hoạt động kinh doanh; điều đó có thể cân bằng các mục tiêu và nhu cầu của ngày hôm nay so với nhu cầu của ngày mai; và điều đó có thể phân bổ nguồn lực của con người và tiền bạc cho các kết quả chính.

1.2.2.7 Bảo vệ môi trường tự nhiên Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

Ngày nay, môi trường tự nhiên đã trở thành một vấn đề chiến lược quan trọng. Sự nóng lên toàn cầu, khủng bố sinh học và ô nhiễm gia tăng cho thấy rằng có lẽ không có mối đe dọa nào lớn hơn đối với doanh nghiệp và xã hội hơn việc khai thác và tàn phá môi trường tự nhiên liên tục của chúng ta.

1.2.2.8 Quản lý trong khủng hoảng kinh tế

Trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế, quản trị chiến lược có vai trò to lớn. Các nhà quản lý chiến lược có thể phát triển các chiến lược mới đầy hứa hẹn trong thời kỳ suy thoái nghiêm trọng, chu kỳ kinh doanh, suy thoái kinh tế nghiêm trọng hoặc kinh doanh đổ vỡ. Trong thời kỳ kinh tế khó khăn và nghiêm trọng và khủng hoảng tài chính, quản lý chiến lược áp dụng chiến lược kép – “Sống sót hôm nay và cạnh tranh vào ngày mai”. Nó có thể tận dụng tối đa các nguồn lực và khả năng hiện có của công ty để tối đa hóa hiệu suất trong hiện tại đồng thời phát triển để đáp ứng các yêu cầu của tương lai. Các nhà quản trị chiến lược có thể bảo vệ các năng lực cốt lõi và có thể thực hiện các khoản đầu tư khôn ngoan để chuẩn bị cho công ty cho giai đoạn trỗi dậy tiếp theo. Sau đó, họ đầu tư vào công nghệ, nguồn nhân lực và nâng cao năng lực. Trong thời kỳ suy thoái, quản trị chiến lược mang lại cơ hội làm những điều khác biệt, điều chỉnh các biện pháp kỹ thuật chi phí thấp, phát triển sản phẩm với chi phí thấp cho các quốc gia thị trường mới nổi, tìm biện pháp khách hàng chi phí thấp và khám phá thị trường cho sản phẩm. Những chiến lược như vậy có thể mang lại sự thay đổi lớn về công nghiệp và nền kinh tế có thể phát triển mạnh mẽ.

1.2.2.9 Đồng hành cùng xu hướng toàn cầu hóa

Quản trị chiến lược luôn đi cùng với các xu hướng và thay đổi toàn cầu. Nó xem xét các nền kinh tế toàn cầu. Toàn cầu hóa làm tăng phạm vi cơ hội và thách thức. Một trong những thách thức đối với các doanh nghiệp là hiểu được sự cần thiết của các quyết định nhạy cảm về mặt văn hóa khi sử dụng quy trình quản lý chiến lược và dự đoán sự phức tạp luôn thay đổi trong các quyết định và hoạt động của họ. Toàn cầu hóa cũng ảnh hưởng đến việc thiết kế, sản xuất, phân phối và cung cấp hàng hóa và dịch vụ.

Các nhà quản lý chiến lược hiểu rất rõ rằng toàn cầu hóa đã dẫn đến mức độ cao hơn của các tiêu chuẩn hoạt động trong nhiều khía cạnh cạnh tranh, bao gồm chất lượng, chi phí, năng suất, thời gian giới thiệu sản phẩm và hiệu quả hoạt động. Họ cũng hiểu rằng toàn cầu hóa không phải là không có rủi ro – nó có “trách nhiệm ngoại lai”.

Hai rủi ro quan trọng cần xem xét đối với các nhà quản lý chiến lược đó là:

• Thứ nhất: Rủi ro khi tham gia thị trường toàn cầu là các công ty thường cần một khoảng thời gian hợp lý để học cách cạnh tranh trên các thị trường mới đối với họ.
• Thứ hai: Hoạt động của một công ty có thể bị ảnh hưởng do quá trình toàn cầu hóa đáng kể.

1.2.3 Quy trình quản trị chiến lược Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

Mục đích của quản trị chiến lược là xác định chiến lược của tổ chức. Thông qua quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản lý xác định các chiến lược cho tổ chức để giúp tổ chức đạt được các mục tiêu và mục tiêu chiến lược. Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục phân tích hoạt động kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh và các ngành mà tổ chức đang hoạt động, nó xác định các mục tiêu và mục tiêu để đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai của chính mình và của đối thủ cạnh tranh và sau đó đánh giá lại từng chiến lược.

Quy trình quản lý chiến lược có bốn bước sau:

• Phân tích môi trường kinh doanh.
• Xây dựng chiến lược.
• Thực hiện chiến lược.
• Đánh giá chiến lược.

1.2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường là quá trình thu thập, xem xét kỹ lưỡng và cung cấp thông tin cho các mục đích chiến lược. Nó giúp phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến một tổ chức. Sau quá trình phân tích môi trường, nhà chiến lược nên đánh giá nó trên cơ sở liên tục và đề ra cách cải thiện nó.

Môi trường tổ chức bao gồm cả yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong. Môi trường được phân tích để tìm ra sự phát triển đang diễn ra và dự báo các yếu tố sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức. Phân tích môi trường đề cập đến việc sở hữu và sử dụng thông tin về các dịp, kiểu mẫu, xu hướng và các mối quan hệ trong môi trường bên trong và bên ngoài của một tổ chức.

Nó giúp các nhà quản lý quyết định con đường tương lai của tổ chức. Phân tích môi trường giúp xác định các mối đe dọa và cơ hội tồn tại trong môi trường. Trong khi xây dựng chiến lược, tổ chức phải tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa. Mối đe dọa đối với tổ chức này có thể là cơ hội cho tổ chức khác.

1.2.3.2 Xây dựng chiến lược Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

Xây dựng chiến lược là quá trình lựa chọn cách thức hành động thích hợp nhất để thực hiện các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức và do đó đạt được tầm nhìn của tổ chức. Quá trình xây dựng chiến lược về cơ bản bao gồm sáu bước chính. Mặc dù các bước này không tuân theo một trình tự thời gian cứng nhắc, nhưng chúng hợp lý và có thể được thực hiện theo thứ tự này.

• Xác định mục tiêu của tổ chức:

Thành phần quan trọng của bất kỳ chiến lược nào là thiết lập các mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược là phương tiện để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu chỉ ra vị trí mà tổ chức muốn đạt được trong khi chiến lược chỉ ra con đường hoặc quá trình đạt tới đó. Chiến lược bao gồm cả hai, thiết lập các mục tiêu cũng như phương tiện được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó. Do đó, chiến lược là một thuật ngữ rộng hơn, nó tin vào cách thức triển khai các nguồn lực để đạt được các mục tiêu.

Trong khi ấn định các mục tiêu của tổ chức, điều cần thiết là các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn các mục tiêu phải được phân tích trước khi lựa chọn các mục tiêu. Khi đã xác định được mục tiêu và các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định chiến lược thì việc đưa ra các quyết định chiến lược rất dễ dàng.

• Đánh giá môi trường của tổ chức:

Bước tiếp theo là đánh giá môi trường kinh tế và môi trường ngành mà tổ chức hoạt động. Điều này bao gồm việc xem xét vị trí cạnh tranh của tổ chức. Điều cần thiết là phải tiến hành đánh giá định tính và định lượng đối với dòng sản phẩm hiện có của tổ chức.

Mục đích của việc xem xét như vậy là để đảm bảo rằng các yếu tố quan trọng đối với sự thành công trong cạnh tranh trên thị trường có thể được phát hiện để ban giám đốc có thể xác định điểm mạnh và điểm yếu của chính họ cũng như điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Sau khi xác định được điểm mạnh và điểm yếu của mình, một tổ chức phải theo dõi các động thái và hành động của đối thủ cạnh tranh để phát hiện ra các cơ hội có thể xảy ra của các mối đe dọa đối với thị trường hoặc các nguồn cung ứng của mình.

• Thiết lập mục tiêu định lượng:

Trong bước này, một tổ chức trên thực tế phải cố định các giá trị mục tiêu định lượng cho một số mục tiêu của tổ chức. Ý tưởng đằng sau điều này là so sánh với những khách hàng lâu năm, để đánh giá sự đóng góp có thể được thực hiện bởi các khu vực sản phẩm hoặc bộ phận điều hành khác nhau.

• Phân chia kế hoạch cho các đơn vị chức năng:

Trong bước này, những đóng góp của từng bộ phận hoặc bộ phận hoặc loại sản phẩm trong tổ chức được xác định và theo đó, việc lập kế hoạch chiến lược được chuẩn bị cho từng đơn vị con. Điều này đòi hỏi phải phân tích kỹ lưỡng các xu hướng kinh tế vĩ mô.

• Phân tích hiệu suất: Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

Phân tích hiệu suất bao gồm việc phát hiện và phân tích khoảng cách giữa hiệu suất theo kế hoạch hoặc mong muốn. Tổ chức phải thực hiện đánh giá hoạt động trong quá khứ, tình trạng hiện tại và các điều kiện mong muốn trong tương lai của tổ chức. Đánh giá này xác định mức độ khoảng cách giữa vị trí thực tế và nguyện vọng lâu dài của tổ chức. Tổ chức cũng cố gắng ước tính điều kiện có thể xảy ra trong tương lai của mình nếu các xu hướng hiện tại tiếp tục.

• Lựa chọn chiến lược:

Đây là bước cuối cùng trong xây dựng chiến lược. Phương thức hành động tốt nhất được chọn sau khi xem xét các mục tiêu của tổ chức, sức mạnh của tổ chức, tiềm năng và hạn chế cũng như các cơ hội bên ngoài.

1.2.3.3 Thực hiện chiến lược kinh doanh

Thực hiện chiến lược chuyển chiến lược đã chọn thành hành động của tổ chức để đạt được các mục tiêu và mục tiêu chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình tổ chức phát triển, sử dụng và kết hợp cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát và văn hóa để tuân theo các chiến lược dẫn đến lợi thế cạnh tranh và hiệu suất tốt hơn.

Cơ cấu tổ chức phân bổ các nhiệm vụ và vai trò phát triển giá trị đặc biệt cho nhân viên và nêu rõ các nhiệm vụ và vai trò này có thể tương quan như thế nào để tối đa hóa hiệu quả, chất lượng và sự hài lòng của khách hàng – những trụ cột của lợi thế cạnh tranh.

Việc tạo ra cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược không thôi là không đủ để tạo động lực cho nhân viên, cần phải có một hệ thống kiểm soát tổ chức hiệu quả. Hệ thống kiểm soát trao quyền hạn cho người quản lý với các khuyến khích tạo động lực cho nhân viên cũng như phản hồi về nhân viên và kết quả hoạt động của tổ chức.

Sau đây là các bước chính trong việc thực hiện một chiến lược:

• Tạo ra một cơ cấu tổ chức thích hợp để thực hiện chiến lược thành công.
• Phân bổ nguồn lực cho các hoạt động liên quan đến chiến lược.
• Đưa ra các chính sách phù hợp với việc thực hiện chiến lược.
• Áp dụng các chính sách và chương trình tốt nhất để cải tiến trong tổ chức.
• Xây dựng các hệ thống khuyến khích và khen thưởng tùy theo việc hoàn thành kết quả.
• Tận dụng khả năng lãnh đạo chiến lược.

Các chiến lược được xây dựng một cách xuất sắc sẽ thất bại nếu chúng không được thực hiện đúng cách. Ngoài ra, cần lưu ý rằng không thể thực hiện chiến lược trừ khi có sự ổn định giữa chiến lược và từng khía cạnh tổ chức như cơ cấu tổ chức, cơ cấu khen thưởng, quá trình phân bổ nguồn lực,… Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

1.2.3.4 Đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Đánh giá chiến lược cũng quan trọng như việc xây dựng chiến lược vì nó thể hiện hiệu quả và hiệu lực của các kế hoạch chiến lược trong việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu đã nêu. Các nhà quản lý chiến lược cũng có thể đánh giá sự phù hợp của chiến lược hiện tại trong thế giới năng động ngày nay với những đổi mới về kinh tế – xã hội, chính trị và công nghệ.

Ý nghĩa của đánh giá chiến lược nằm ở khả năng điều phối nhiệm vụ được thực hiện bởi các nhà quản lý, nhóm, phòng ban,… thông qua việc kiểm soát kết quả hoạt động. Đánh giá chiến lược có ý nghĩa quan trọng vì các yếu tố khác nhau như phát triển các yếu tố đầu vào cho việc lập kế hoạch chiến lược mới, sự thôi thúc phản hồi, đánh giá và khen thưởng, phát triển quy trình quản lý chiến lược, đánh giá tính hợp lệ của lựa chọn chiến lược,…

1.3 Hoạch định chiến lược

1.3.1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược là một hoạt động quản lý tổ chức được sử dụng để thiết lập các ưu tiên, tập trung năng lượng và nguồn lực, củng cố hoạt động, đảm bảo rằng nhân viên và các bên liên quan khác đang làm việc hướng tới các mục tiêu chung, thiết lập thỏa thuận xung quanh các kết quả/ kết quả dự kiến và đánh giá và điều chỉnh hướng đi của tổ chức trong phản ứng với một môi trường thay đổi. Đó là một nỗ lực có kỷ luật nhằm tạo ra các quyết định và hành động cơ bản định hình và định hướng tổ chức là gì, tổ chức đó phục vụ ai, tổ chức đó làm gì và tại sao tổ chức đó làm việc đó, với trọng tâm là tương lai. Hoạch định chiến lược hiệu quả không chỉ trình bày rõ tổ chức đang đi đâu và các hành động cần thiết để đạt được tiến bộ mà còn biết cách tổ chức đó có thành công hay không.

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Không có công thức hoặc quy trình cố định nào cho việc hoạch định chiến lược, nhưng có thể phác thảo một số bước hoặc hướng dẫn cơ bản. Cần lưu ý rằng hoạch định chiến lược là một quá trình bao gồm tư duy sáng tạo và hiểu biết các kỹ năng tổ chức quan trọng. Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

Quy trình hoạch định chiến lược cơ bản bao gồm các bước sau:

• Xác định hoặc xem xét các giá trị, tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức.
• Nghiên cứu môi trường bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức.
• Thiết lập nhiệm vụ và mục tiêu chung của tổ chức.
• Lựa chọn các chiến lược phù hợp.
• Phân bổ nguồn nhân lực để triển khai.
• Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược.

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược cơ bản của một tổ chức

• Bước 1: Xác định hoặc xem xét các giá trị, tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức.

Các giá trị mô tả văn hóa mong muốn của tổ chức. Giá trị là những nguyên tắc hướng dẫn hành vi của con người. Một tuyên bố về tầm nhìn nói lên những gì tổ chức mong muốn trở thành trong tương lai. Sứ mệnh mô tả hoạt động kinh doanh của tổ chức, cả hiện tại và tương lai. Sứ mệnh mô tả mục đích của tổ chức.

Tuyên bố này cần được lưu ý một cách rõ ràng khi xây dựng kế hoạch chiến lược và được tất cả nhân viên, đặc biệt là các nhà quản lý mô tả và hiểu rõ.

• Bước 2: Nghiên cứu môi trường bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức.

Việc phân tích môi trường cần được thực hiện theo ba cấp độ: môi trường nội bộ; môi trường ngành; môi trường kinh tế vĩ mô.

Ở giai đoạn này, hoạch định chiến lược cần đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu hiện tại của một tổ chức, môi trường bên trong và bên ngoài hiện tại và tương lai. Điều quan trọng cơ bản đối với kế hoạch chiến lược là bao gồm phân tích khách hàng và phân tích đối thủ cạnh tranh.

Hoạch định chiến lược tập trung vào tương lai: nó có tính đến môi trường hiện tại, nhưng cũng đưa ra dự báo về các nguồn lực tương lai của tổ chức và về môi trường tương lai, và làm thế nào để hoàn thành tốt hơn các mục tiêu của tổ chức trong môi trường đó. Hoạch định chiến lược giả định rằng tổ chức có thể ảnh hưởng đến một số khía cạnh nhất định trong tương lai.

• Bước 3: Thiết lập nhiệm vụ và mục tiêu chung của tổ chức.

Một số chiến lược chung là cố gắng trở thành nhà sản xuất chi phí thấp trong một ngành, phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụ được coi là khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hoặc tập trung nỗ lực để phục vụ tốt hơn một nhóm hẹp của thị trường. Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

Hoạch định chiến lược bao gồm việc xây dựng chiến lược. Nó phải xác định các mục tiêu dài hạn của tổ chức. Những mục tiêu này phải có thể đo lường được, như tỷ suất lợi nhuận hoặc thị phần trong 3 hoặc 5 năm tới.

Sau khi các mục tiêu được xác định rõ ràng, chúng nên được sử dụng để thúc đẩy sự tham gia của tổ chức. Kế hoạch nên đi xuống cấp ngành và cấp cá nhân, và những mục tiêu đó phải được truyền đạt cho những người tương ứng. Bằng cách này, mọi người sẽ biết họ có vai trò và tầm quan trọng gì đối với doanh nghiệp.

• Bước 4: Lựa chọn các chiến lược phù hợp.

Hoạch định chiến lược cần xác định các bước và hành động của tổ chức, và phác thảo cơ bản phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã xác định. Một số nhà phân tích nói rằng phần khó nhất của chiến lược là việc thực hiện nó. Đi từ một loạt các mục tiêu chung và lộ trình dài hạn để xác định thực tế các hành động thực sự cần thực hiện, có thể quyết định sự thành công của việc lập kế hoạch chiến lược.

• Bước 5: Phân bổ nguồn nhân lực để triển khai.

Phát triển các quy trình để giám sát tiến độ và sửa đổi các chiến lược dựa trên những thay đổi của môi trường (Đánh giá và kiểm soát).

Hoạch định chiến lược là một quá trình liên tục. Chiến lược có thể được thay đổi khi tổ chức thu được nhiều thông tin và kinh nghiệm hơn, nhưng cũng có thể khi môi trường thực tế hoặc tương lai được dự đoán thay đổi. Khi hoạch định chiến lược được coi là một quá trình liên tục, nó sẽ giúp tổ chức thực hiện các thông lệ kinh doanh tốt về lâu dài.

• Bước 6: Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược.

Một nhà tư vấn độc lập có thể hữu ích trong quá trình hoạch định chiến lược:

• Chuyên gia tư vấn bên ngoài có thể có cái nhìn rộng hơn về bối cảnh bên ngoài nhưng cũng có thể đưa ra đánh giá tốt hơn và không khách quan về các quá trình và điểm yếu bên trong.
• Ngoài ra, chuyên gia tư vấn bên ngoài có thể có nhiều kinh nghiệm hơn trong quá trình lập kế hoạch chiến lược, vì họ có thể đã giúp các tổ chức khác trong các tình huống khác nhau.

Thay đổi về môi trường (thay đổi công nghệ, đối thủ cạnh tranh mới, thị trường mới) hoặc thay đổi quản lý nội bộ (tầm nhìn mới của công ty, sáp nhập và mua lại) có thể dẫn đến nhu cầu thay đổi chiến lược. Thay đổi chiến lược là một hoạt động quan trọng hơn là có tác động lớn trong một doanh nghiệp. Nó có thể bao gồm những thay đổi trong cấu trúc của tổ chức, thị trường mục tiêu, chính sách,…

Tóm lại, hoạch định chiến lược đề cập đến việc phát triển một kế hoạch hành động để đạt được một mục tiêu cụ thể. Nó bao gồm đánh giá về tổ chức và bối cảnh. Nó tập trung vào tương lai. Nó phục vụ như một hướng dẫn để phân bổ các nguồn lực trong thời gian dài, nhưng cũng là một hướng dẫn cho người quản lý cấp trung. Được coi là một quá trình liên tục, hoạch định chiến lược có thể là một tài sản quan trọng của một tổ chức.

1.3.3 Các công cụ hoạch định chiến lược Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

1.3.3.1 Ma trận SWOT

Phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa) là một quá trình lập kế hoạch giúp tổ chức vượt qua những thách thức và xác định những khách hàng tiềm năng mới để theo đuổi.

Mục tiêu chính của phân tích SWOT là giúp các tổ chức phát triển nhận thức đầy đủ về tất cả các yếu tố liên quan đến việc đưa ra quyết định kinh doanh. Phương pháp này được tạo ra vào những năm 1960 bởi Albert Humphrey của Viện Nghiên cứu Stanford, trong một nghiên cứu được thực hiện để xác định lý do tại sao việc lập kế hoạch doanh nghiệp liên tục thất bại. Kể từ khi thành lập, SWOT đã trở thành một trong những công cụ hữu ích nhất cho các chủ doanh nghiệp để bắt đầu và phát triển công ty của họ.

Phân tích SWOT tập trung vào bốn yếu tố của từ viết tắt, cho phép các công ty xác định các lực lượng ảnh hưởng đến chiến lược, hành động hoặc sáng kiến. Biết được những yếu tố tích cực và tiêu cực này có thể giúp các công ty truyền đạt hiệu quả hơn những phần nào của kế hoạch cần được công nhận.

Hình 1.2: Mô hình phân tích ma trận SWOT (Nguồn: Fred R David, 1995)

Các yếu tố bên trong tổ chức: Điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) đề cập đến yếu tố bên trong, là nguồn lực và kinh nghiệm sẵn có. Một số yếu tố bên trong có thể được nhắc đến là:

• Nguồn lực tài chính (tài trợ, nguồn thu nhập và cơ hội đầu tư).
• Nguồn lực vật chất (địa điểm, cơ sở vật chất và thiết bị).
• Nguồn nhân lực (nhân viên, tình nguyện viên và đối tượng mục tiêu).
• Các nguồn tài nguyên thiên nhiên, nhãn hiệu, bằng sáng chế và bản quyền.
• Các quy trình hiện tại (chương trình nhân viên, hệ thống phân cấp bộ phận và hệ thống phần mềm).

Các yếu tố bên ngoài tổ chức: Các lực lượng bên ngoài tác động và ảnh hưởng đến mọi công ty, tổ chức và cá nhân. Cho dù những yếu tố này được kết nối trực tiếp hay gián tiếp với cơ hội (O) hoặc mối đe dọa (T), điều quan trọng là phải lưu ý và ghi lại từng yếu tố. Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

Các yếu tố bên ngoài thường là những thứ tổ chức không kiểm soát, chẳng hạn như những yếu tố sau:

• Xu hướng thị trường (sản phẩm mới, tiến bộ công nghệ và sự thay đổi trong nhu cầu của khán giả).
• Xu hướng kinh tế (xu hướng tài chính địa phương, quốc gia và quốc tế).
• Tài trợ (quyên góp, cơ quan lập pháp và các nguồn khác).
• Nhân khẩu học.
• Mối quan hệ với các nhà cung cấp và đối tác.
• Các quy định về chính trị, môi trường và kinh tế.

Khi soạn thảo phân tích SWOT, các cá nhân thường tạo một bảng chia thành bốn cột để liệt kê từng yếu tố tác động cạnh nhau để so sánh. Điểm mạnh và điểm yếu thường sẽ không khớp với các cơ hội và mối đe dọa được liệt kê một cách nguyên văn, mặc dù chúng nên tương quan với nhau, vì cuối cùng chúng gắn liền với nhau.

Bảng 1.1: Bảng phân tích ma trận SWOT ( Nguồn: Fred R David, 1995)

Phân tích SWOT là một chiến lược đơn giản nhưng toàn diện để xác định không chỉ những điểm yếu và mối đe dọa của một kế hoạch hành động mà còn cả những điểm mạnh và cơ hội mà nó có thể thực hiện được. Tuy nhiên, phân tích SWOT chỉ là một công cụ trong chiến lược kinh doanh. Các công cụ phân tích bổ sung cần xem xét bao gồm phân tích PEST (chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ), phân tích MOST (sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược và chiến thuật) và phân tích SCRS (chiến lược, trạng thái hiện tại, yêu cầu và biện pháp ).

Phân tích kinh doanh nhất quán và lập kế hoạch chiến lược là cách tốt nhất để theo dõi sự phát triển, điểm mạnh và điểm yếu. Sử dụng một loạt các chiến lược phân tích, như SWOT, trong quá trình ra quyết định của tổ chức để kiểm tra và thực hiện các chiến lược một cách cân bằng và chuyên sâu hơn.

1.3.3.2 Ma trận phát triển tham gia thị trường (Ma trận BCG)

Ma trận phát triển tham gia thị trường (Growth shase Martrix), do nhóm tư vấn Boston – một công ty tư vấn quản trị của Mỹ đề xuất. Ma trận được xây dựng trên hệ trục gồm 2 trục là trục thẳng đứng và trục nam ngang: Trục thẳng đứng phản ánh tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, trục ngang phản ánh thị phần của doanh nghiệp.

Hình 1.3: Ma trận BCG Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

Ở dấu hỏi: Đơn vị có thị trường có mức tăng trương cao nhưng lại có thị phần thấp. Ô này thường phản ánh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khi bắt đầu xâm nhập thử vào một thị trường mà ở đó có mức tăng trưởng cao nhưng đã có người dẫn đầu và có nhiều người khác cùng tham gia. Ở ô này đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều vốn cho đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU – Strategic Business Unit). Ô này được đặt tên là ô dấu hói vì nhà quản trị phải đăn đo rât thận trọng khi bỏ vốn dầu tư vào đơn vị kinh doanh ở thị trường này.

Các ngôi sao (Stars): Nếu hoạt động kinh doanh thành công, đơn vị kinh doanh chiến lược sẽ trờ thành ngôi sao. Một ngôi sao là người dẫn đâu trong thị trường có độ tăng trưởng cao. Ngôi sao có thể chưa tạo ra nhiều lợi nhuận nhưng nó thể hiện hoạt động của đơn vị kinh doanh ở thị trường đã thành công. Đơn vị đã nâng cao được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và chiếm thị phần cao. Các ngôi sao tiếp tục phát triển sẽ trở thành con bò sinh ra tiền.

con bò sinh ra tiền (Cash Cow): Thị trường tăng trưởng thấp nhưng thị phần của doanh nghiệp lớ n, do đó doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao và thu được doanh thu lớn. Tuy nhiên mức tăng trưởng của thị trường thấp nên không cần tái đầu tư để mở rộng sản xuất.

các con chó (Dogs): Ô này có đặc trưng là phần chiếm lĩnh thị trường thấp và tăng trưởng thấp. Các đơn vị hoạt động kinh doanh ờ ô này sinh lời thấp và có thể bị lồ. Do đó doanh nghiệp cần xem xét có nên duy trì những đơn vị kinh doanh hoạt động khu vực thị trường này không?

1.3.3.3 Ma trận SPACE

Ma trận SPACE (Strategic Position & ACtion Evaluation matrix) là mô hình phân tích môi trường kinh doanh và tính cạnh tranh của doanh nghiệp; được xây dựng trên cơ sở khắc phục một số hạn chế của các mô hình trước đó như BCG, McKinsey.

Ma trận SPACE cho phép các doanh nghiệp phân tích lựa chọn chiến lược theo hướng tấn công, thận trọng, phòng thủ, hay cạnh tranh đối với mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Bốn yếu tố đóng vai trò quan trọng, tác động đến chiến lược chung của doanh nghiệp là các trục của ma trận SPACE, gồm:

• FS (Financials Strength) – Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp.
• CA (Competitive Advantage) – Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
• ES (Enviroment Stability) – Sự ổn định của môi trường.
• IS (Industry Strenght) – Sức mạnh của ngành.

Ma trận SPACE được hình thành với bốn hành vi chiến lược cơ bản, gồm: tấn công, cạnh tranh, thận trọng và phòng thủ.

Hình 1.4: Ma trận SPACE Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

Hành vi chiến lược tấn công (aggressive posture) phổ biến trong các ngành công nghiệp hấp dẫn trong nền kinh tế ổn định. Sức mạnh tài chính giúp cho doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này đạt được lợi thế cạnh tranh; từ đó tận dụng tốt những cơ hội trong ngành hoặc các ngành liên quan thông qua mua bán sáp nhập, gia tăng thị phần, và/hoặc tập trung nguồn lực để sản xuất những sản phẩm mũi nhọn. Rào cản gia nhập thị trường đối với các đối thủ tiềm ẩn trở thành vấn đề trọng tâm trong những ngành này.

Hành vi chiến lược cạnh tranh (competitive posture) thường thấy trong các ngành hấp dẫn trong nền kinh tế tương đối bất ổn. Các doanh nghiệp theo đuổi hành vi này với lợi thế cạnh tranh có thể dùng nguồn lực tài chính để tăng cường hoạt động marketing, đẩy mạnh bán hàng, cải thiện hoặc mở rộng chuỗi sản phẩm. Họ cũng có thể tập trung vào nâng cao năng suất lao động, cắt giảm chi phí hoặc sáp nhập với các doanh nghiệp nắm giữ nhiều tiền mặt. Như vậy, sức mạnh tài chính là yếu tố đóng vai trò quyết định trong trường hợp này.

Hành vi chiến lược thận trọng hay bảo thủ (conservative posture) được áp dụng trong thị trường có tốc độ tăng trưởng chậm nhưng ổn định. Yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp là tài chính ổn định và khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Trong trường hợp này, doanh nghiệp thường thu hẹp dòng sản phẩm, cắt giảm chi phí, cải thiện quản lý dòng tiền, bảo vệ tính cạnh tranh của sản phẩm, hướng đến phát triển sản phẩm mới và nỗ lực thâm nhập các thị trường tiềm năng hơn.

Hành vi chiến lược phòng thủ (conservative posture) thường gặp trong ngành kém hấp dẫn, tại đó, năng lực cạnh tranh là yếu tố thành công cốt yếu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp trong bối cảnh này theo đuổi hành vi phòng thủ thường có đặc điểm thiếu sản phẩm mang tính cạnh tranh và sức mạnh tài chính. Họ phải chuẩn bị tinh thần cho các kịch bản như rút khỏi thị trường, dừng sản xuất những sản phẩm có lợi nhuận cân biên thấp, cắt giảm chi phí, thu hẹp quy mô sản xuất.

1.3.3.4 Mô hình thẻ điểm cân bằng BCS Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

Thuật ngữ thẻ điểm cân bằng (BSC) đề cập đến một thước đo hiệu suất quản lý chiến lược được sử dụng để xác định và cải thiện các chức năng kinh doanh nội bộ khác nhau và kết quả bên ngoài của chúng. Được sử dụng để đo lường và cung cấp phản hồi cho các tổ chức, thẻ điểm cân bằng rất phổ biến giữa các công ty ở Hoa Kỳ, Vương quốc Anh, Nhật Bản và Châu Âu. Việc thu thập dữ liệu là rất quan trọng để cung cấp các kết quả định lượng khi các nhà quản lý và điều hành thu thập và giải thích thông tin. Nhân viên của công ty có thể sử dụng thông tin này để đưa ra các quyết định tốt hơn cho tương lai của tổ chức của họ.

Tiến sĩ Robert Kaplan, nhà điều hành kinh doanh và nhà lý thuyết, Tiến sĩ David Norton lần đầu tiên giới thiệu thẻ điểm cân bằng. Tạp chí Harvard Business Review lần đầu tiên xuất bản nó trong bài báo năm 1992 “Thẻ điểm cân bằng — Các thước đo thúc đẩy hiệu suất.” Cả Kaplan và Norton đều làm việc trong một dự án kéo dài một năm liên quan đến 12 công ty hoạt động tốt nhất. Nghiên cứu của họ đã thực hiện các biện pháp hiệu suất trước đó và điều chỉnh chúng để đưa vào thông tin phi tài chính.

BSC ban đầu dành cho các công ty vì lợi nhuận nhưng sau đó đã được điều chỉnh cho các tổ chức phi lợi nhuận và các cơ quan chính phủ. Nó có nghĩa là để đo lường vốn tri thức của một công ty, chẳng hạn như đào tạo, kỹ năng, kiến thức và bất kỳ thông tin độc quyền nào khác mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Mô hình thẻ điểm cân bằng củng cố hành vi tốt trong tổ chức bằng cách cô lập bốn lĩnh vực riêng biệt cần được phân tích. Bốn khu vực này liên quan đến: Học hỏi và trưởng thành; Quy trình kinh doanh; Khách hàng; và Tài chính.

BSC được sử dụng để thu thập thông tin quan trọng, chẳng hạn như mục tiêu, phép đo, sáng kiến và mục tiêu, là kết quả của bốn chức năng chính này của doanh nghiệp. Các công ty có thể dễ dàng xác định các yếu tố cản trở hoạt động kinh doanh và vạch ra những thay đổi chiến lược được theo dõi bởi thẻ điểm trong tương lai.

Thẻ điểm có thể cung cấp thông tin về tổng thể công ty khi xem các mục tiêu của công ty. Một tổ chức có thể sử dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để thực hiện việc lập bản đồ chiến lược nhằm xem nơi giá trị được gia tăng trong một tổ chức. Một công ty cũng có thể sử dụng BSC để phát triển các sáng kiến chiến lược và các mục tiêu chiến lược. Điều này có thể được thực hiện bằng cách giao các nhiệm vụ và dự án cho các lĩnh vực khác nhau của công ty nhằm tăng cường hiệu quả tài chính và hoạt động, do đó cải thiện lợi nhuận của công ty. Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

• Thông tin được thu thập và phân tích từ bốn khía cạnh của doanh nghiệp:

Học tập và tăng trưởng được phân tích thông qua việc điều tra các nguồn kiến thức và đào tạo. Giai đoạn đầu tiên này xử lý mức độ nắm bắt thông tin và mức độ hiệu quả của nhân viên sử dụng thông tin đó để chuyển nó thành lợi thế cạnh tranh trong ngành.

Quy trình kinh doanh được đánh giá bằng cách điều tra xem sản phẩm được sản xuất tốt như thế nào. Quản lý hoạt động được phân tích để theo dõi bất kỳ khoảng trống, sự chậm trễ, tắc nghẽn, thiếu hụt hoặc lãng phí nào.

Quan điểm của khách hàng được thu thập để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng, giá cả và tính khả dụng của sản phẩm hoặc dịch vụ. Khách hàng cung cấp phản hồi về mức độ hài lòng của họ đối với các sản phẩm hiện tại.

Dữ liệu tài chính, chẳng hạn như bán hàng, chi tiêu và thu nhập được sử dụng để hiểu hiệu suất tài chính. Các số liệu tài chính này có thể bao gồm số đô la, tỷ lệ tài chính, phương sai ngân sách hoặc mục tiêu thu nhập.

Bốn lĩnh vực này bao gồm tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức và yêu cầu ban quản lý tích cực phân tích dữ liệu thu thập được.

Có rất nhiều lợi ích khi sử dụng thẻ điểm cân bằng. Ví dụ, BSC cho phép các doanh nghiệp gộp thông tin và dữ liệu vào một báo cáo duy nhất thay vì phải xử lý nhiều công cụ. Điều này cho phép ban quản lý tiết kiệm thời gian, tiền bạc và tài nguyên khi họ cần thực hiện các đánh giá để cải thiện quy trình và hoạt động.

Thẻ điểm cung cấp cho ban lãnh đạo thông tin chi tiết có giá trị về chất lượng và dịch vụ của công ty họ ngoài hồ sơ theo dõi tài chính của công ty. Bằng cách đo lường tất cả các số liệu này, giám đốc điều hành có thể đào tạo nhân viên và các bên liên quan khác và cung cấp cho họ hướng dẫn và hỗ trợ. Điều này cho phép họ truyền đạt các mục tiêu và ưu tiên của mình để đạt được các mục tiêu trong tương lai.

Một lợi ích chính khác của BSC là cách nó giúp các công ty giảm bớt sự phụ thuộc vào sự kém hiệu quả trong các quy trình của họ. Đây được gọi là tối ưu hóa phụ. Điều này thường dẫn đến giảm năng suất hoặc sản lượng, có thể dẫn đến chi phí cao hơn, doanh thu thấp hơn và phá vỡ thương hiệu công ty và danh tiếng của họ.

Tiểu kết chương 1

Trong chương 1, luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh qua những nội dung chính sau: Tổng quan về chiến lược kinh doanh; Quản trị chiến lược; Hoạch định chiến lược.

Dựa trên cơ sở đó, cùng với quá trình thu thập và xử lý số liệu tại Trung tâm Viễn thông số 5 – VNPT khu vực Tiên Lãng, Vĩnh Bảo để nhận định để đánh giá thực trạng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của VNPT trên địa bàn và được trình bày ở chương 2. Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho VNPT Tiên Lãng.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:  

===>>> Luận văn: Thực trạng chiến lược kinh doanh của VNPT Tiên Lãng

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://hotrovietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: hotrovietluanvan24@gmail.com